图为范现国在中国农业大学发表演讲
12年前，他带领着只有两条生产线，却有9家股东的小方便面厂杀入市场，12年后，他领导着一家销售规模80亿元，产能雄居世界第一的国际化集团公司———资产翻番2000倍，年均增幅500%！他就是华龙集团的领军人物范现国。
一个同质化竞争激烈的行业，一个出身草根白手起家的农民———什么样的时代背景，能让如此起点的资源聚合然后“聚变”，书写了这样一个入选MBA经典案例的“速度神话”？
无论是宏观的产业、微观的企业，还是个人的事业，时代，往往是赋予其神奇生命力的源头。对于华龙的成长秘密，范现国说了两句话：“赶上了方便面大行其道的好时候”、“思路比资源更重要”。前一句，是对时代的客观评定，后一句，则张扬了人在时代中的作为。
人物性格往往凝缩着时代风云的烙印。这个46岁、2005年福布斯富豪榜排名第33位的富豪，拥有着一米八的身高，和一张质朴的面容，财富和成功带给他最显性也最感性的特征，就是那一份从容和淡定。
1984年，高中毕业的范现国在隆尧县生产冰糖的厂子打了几年工之后，从亲戚朋友那里借来几万元钱，开起了自己的冰糖厂。
8年之后，范现国的冰糖厂成了附近3县最大。由于冰糖制作工艺简单，没有太大的发展空间，1993年，范现国联合10多个股东共同成立的“天帅公司”上马了两条方便面生产线。然而，当范现国提出“进一步扩大生产规模，提高产品档次”的建议时，却遭到了股东们的质疑和抵制。一番辩论后，他被“踢出局”。
仅仅3个月后，范现国就联合了8位股东，共投资218万元，重打锣鼓另开张了一家新的方便面企业。1994年3月，刚刚成立的“河北隆尧华龙食品有限公司”喊出响亮的口号：“苦干5年争创河北第一。”
1、一夜之间，方便面为大众所知，一夜之间，全国冒出1200多家方便面企业，又是一夜之间，这些小企业死伤大半。决意投身这样的一个当时看来未老先衰的“夕阳产业”，范现国是怎么想的，华龙又该怎么办？
之所以遭到“天帅”股东的反对，是因为当时的方便面行业的大环境不容乐观。虽然消费者日益接受这种产品，但大量只有一两条生产线的小企业纷纷上马，多时达到2000多家，拥挤不堪，竞争迅速白热化，除康师傅、统一、华丰等几家规模稍大的企业之外，绝大多数小企业惨淡经营，勉强维持，不过两三年就纷纷落马。因此，股东们认为这一产业已经“日薄西山”。
独有范现国坚持认为这是一个前程远大的“朝阳产业”。
他的判断依据是：宏观上看，发达国家粮食加工业的产值是粮食产值的4到6倍，而我国仅为60%，具体到面业，世界年人均食用方便面50-70包，我国人均仅12包。如此巨大的发展空间，方便面行业却伤亡惨重，是因为大量小企业生产同质化的低端产品而导致的恶性竞争所致。
基于这种认识，范现国细细考察和分析了当时的市场大势：康师傅和统一大打广告战，电视上香喷喷的方便面诱惑着全国人民的味蕾，而由于产能和精力所限，这两家大企业的全部注意力放在了占领城市的优质市场，这样，县城和农村的空白，正好留给了身为草根、志向远大的华龙，甚至用不着太多的广告投放。对于当时资金力量还不雄厚的华龙来说，正所谓“没有枪，没有炮，‘敌人’给我们造”。
于是，在范现国的指挥下，华龙开始埋头开发农村市场。当华龙质优价廉、8角钱一袋的方便面一上市，立刻在农村市场一炮而红，嗅觉灵敏的经销商随即蜂拥而至。
然而如果只借不造，必定势竭而衰，借势之妙，在于借他人之势，走自己的路。范现国没有急于给股东分红，而是把全部利润投入到广告宣传，铁轨旁、村头、路边大幅的“华龙面、天天见”的墙体广告铺天盖地，叫老乡们“不得不天天见”。
1995年，为了继续树立品牌形象，华龙将“红烧牛肉面”、“红烧排骨面”等不同口味标记在方便面上，并用不同颜色的包装来区分。在当时的市场上，这一个简单的举措堪称创举，令消费者对华龙面更加认可。当年，华龙的销售额达到了5000万元，势力范围扩张到全省。
1996年，华龙乘势在原有两条生产线基础上增加8条生产线；1997年，华龙扩建了6条生产线；1998年3月，华龙制面三厂投产，10月制面六厂投产；1999年，华龙投资8000万元上马第八、第九制面厂。
配合不断增加的产能，华龙推出种种促销政策。比如经销商配股制度，根据销售额多少给予经销商虚拟股份，年底分红，还有“一车一县一人一合同”的经销政策，由公司给销售大户配车和营业员……种种措施极大调动了经销商的积极性，在成功消化新增产能的同时，华龙迅速扩张了自己的目标市场领地，建起了完善的销售渠道。
1998年，华龙集团跃居全国同行业产销量第三，“河北第一”的目标提前两年完成。
2、农村市场的火爆使华龙迅速长大，然而众所周知，任何一种快速消费品，其利润最丰厚、回报更诱人的中心市场，还是在城市。城市市场一天不占领，就一天不能摆脱“大而不强”的阴影。十字路口，范现国怎么想，华龙怎么办？
民营企业做到一定规模，几乎无一例外面临“成长的烦恼”，高速发展和内部机制之间，往往就是危险的“平衡木”，一旦出现倾侧，发展越快，败势来得越快。华龙也一样令范现国担忧，怎样保证企业在飞速成长的同时，拥有集约高效的机制？
于是，对外“攻城略地”的同时，范现国展开了对内的机制改革。他召集股东开了一次“圆桌会议”，制定了企业所有权与经营权分离的政策：所有股东职务实行聘任制，职务任免完全同能力和业绩挂钩，不担任职务的股东，同样享有分红的权益。这一次改革，使华龙走上了现代企业之路，执行力得到了空前的提高。
没有了内忧的华龙集中精力对市场发起猛攻，到2001年，华龙方便面覆盖了全国30个省、1918个县，销售额达到15亿元，真正实现了“农村包围城市”。
机制理顺，资金无忧，华龙吹响了进攻城市的号角：2001年10月的厂商联谊会上，范现国宣布，华龙集团将在2001年下半年正式进军高档面市场。
然而首战却并未告捷。2001年夏天，华龙尝试以一款名为华龙红红红的高档面作为“侦察兵”，投放进入河北、京津各大超市，令人失望的是，一个夏天卖下来，市场反应平平。
回首当年，范现国说：“品牌分为知名度、信任度、美誉度、忠诚度和依赖度五重境界。华龙多年来致力于开发农村市场，虽说知名度不低，但在城市消费者心目中，是一个比较‘土’的印象，因此，对于他们来说，华龙的美誉度不够。”
怎么办？在方便面利润更高的城市市场这个中心战区，康师傅、统一两家已经几乎瓜分了60%的利润，华龙要想切入，必须“变脸”。
一次，范现国到日本考察，发现一种叫做“某某郎”的方便面极受欢迎，联想到“喜之郎”等在消费者心目中已有亲和力的品牌，如果把新的品牌定名为“某郎”，会给人以国际化和高品质的联想。飞机上，望着窗外的滚滚白云，范现国突然想起了家乡的麦浪，麦同面相关，何不用“金麦”？有人提出“金”字是否有点俗，又一番斟酌后，确定为“今麦郎”。
为了让花费两年时间研发的今麦郎成功亮相，华龙开始谋划一篇大手笔的面文章。针对康师傅等老品牌宣传中注重产品的色香味，今麦郎决定剑走偏锋，从产品的品质和体验下手，创“弹面”一派，占一个“卖相”。围绕这一思路，今麦郎选择了张卫健作形象代言人，精心打造了一系列电视广告，将这一产品高调推出。
2002年4月，已经事先做足了“弹面”文章的“今麦郎”，在北京、上海甫一上市，就受到了狂热追捧。2003年4月，今麦郎弹面3个月销售过亿，当年年底，完成了北方13省市的全线铺货。至此，方便面高档市场中，有了华龙的一席之地。
3、华龙的一路攻城略地，早已引起了行业内强势企业的高度警惕。城市市场价格战、促销战轮番上演，农村市场出现了康师傅推出的中低端品牌，烽烟战火燃遍城乡，强势企业全面狙击。大战当头，范现国怎么想，华龙怎么办？
范现国很清醒，虽然华龙已经初具规模，但拼实力打消耗战仍然不是康师傅的对手。一番思考之后，他做出了一个令所有人震惊的决定：引入外援。
2004年4月，华龙集团宣布，将自己全部的股权拿出来，与日本著名方便面企业日清公司合资，成立华龙日清食品公司，日清出资15.54亿元人民币，占33.4%的股份。
之所以选择日清，并不是盲目崇外或心血来潮，范现国依然条分缕析：日清公司是全球方便面行业的开山鼻祖，第一包油炸方便面就出于他们之手，经过几十年的积淀，其技术优势无人能比；日本人做事严谨负责，在微利时代，这是企业员工最可贵的品质，其管理方式和工作态度能够助推华龙的企业文化；中国的方便面企业一定会走向国际化，华龙和日清牵手，不但能够优势互补，而且对于未来的上市和竞争，能起到“先行一步”的作用。
合资之后的华龙在市场上开始了新平台新高度上的新策略。2005年，华龙日清在北京建立了自己的中央研究所，同时对原有的设备进行了全面升级改造。与这些硬件改造同时进行，范现国开始了对消费者消费心理的改造，目的是让形势不错的今麦郎今后能走得更稳。
作为方便食品，方便面长久以来留给人们的印象是“没营养”。范现国在“合理膳食，均衡营养”上找到了今麦郎更大的表演空间。2004年12月28日，华龙在北京召开了一场名为“从方便到营养”的新闻发布会，引得当时的媒体惊呼：进城不久的华龙开始成为行业内品质升级的主导！
为了更好地塑造今麦郎的高端形象，华龙进行了两次事件营销：2004年12月，今麦郎赞助南极科考队向南极冰盖最高点“冰穹A点”发起挑战，科考队员选用的食品就是今麦郎的骨汤弹面，广告在央视连打3个月；2005年2月，今麦郎再度出击世界大学生运动会，配合运动会推出了“今野系列拉面”。这两次事件的选择同公益、高端、时尚、健康等现代营销理念不谋而合，取得了空前的成功。
2005年，今麦郎的销售额达15亿元，在华龙60亿元的销售额中，已是三分天下有其一。当年6月，华龙将总部迁至北京。
4、一家成熟的企业，其竞争理念往往是“只看市场，不看对手”，然而，这重境界的莅临，毕竟要伴随着对手的日益减少。国际化的华龙，从竞争时代走向竞合时代，范现国这个掌门人，日益拥有了更高层面和更广领域的话语权。
今年2月19日，华龙日清食品有限公司与统一企业(中国)投资有限公司联合举行了合资签约仪式，宣布今麦郎饮品(北京)有限公司成立。按照约定，今麦郎饮品总投资额18亿元，注册资本6亿元，华龙日清、统一企业各投资3亿元，分别占股50%，范现国出任该公司董事长，生产今麦郎系列饮品，范围涉及茶、水、果汁等各个方面。
老对手变成了新伙伴，做此决定，范现国说：方便面企业进军饮料业是目前业内的一大趋势，今麦郎饮品将在2006年实现销售收入10亿元，集团总销售额也将突破100亿！
范现国说：当今时代，任何一家企业，仅仅停留在营造自己企业的品牌知名度和影响力是不够的。比如方便面行业，与其他同类快速消费品行业同样存在着竞争关系，如果整个行业的竞争力降低，无论企业个体品牌多强大，也不会产生优秀的销售业绩，我们的目标，是在塑造企业品牌的同时，着力打造行业品牌。因此，与同行业优秀企业的合作是必然选择。
至此，华龙由攻城略地的“竞争时代”转向了谋求更长远发展的“竞合时代”，这一转变，极具标志意义地说明，华龙已经具备了一家现代大型企业的实力和气魄。而范现国，也已经完成了从农民企业家到现代企业家的嬗变。
回顾市场攻伐的硝烟，范现国再一次用他特有的缓慢语速总结自己和华龙的12年：思路比资源更重要。这简简单单的一句话，凝缩了12年的心血、压力和深思，每一个字，都闪烁着险峰之上的无限风光。
□记者 王丽平 张伟
对话范现国
从诞生之日就与强者共舞
记者：任何一种谋略的背后，都不会单纯只是一种谋略。不管“华龙速度”怎样解析，都一定会有产品质量和企业团队做支撑，请谈谈华龙的内功如何修炼，以及企业文化的核心是什么？
范现国：企业的成长离不开产品研发和营销通路两个板块的强化。如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子，这两个轮子缺一不可。企业认识了市场，认识了竞争，从而给这架马车装上了一个不错的“营销”轮子，但“研发”的轮子必须同时跟上。
消费者对方便面的选择越来越多，对企业来说谁能迅速满足需求，谁就把握住了先机，为了提高市场竞争力，研发周期要求越来越短。今麦郎今年上半年开发了180多个口味，平均每天开发一个，并且今麦郎也衍生出像辣皇尚、淮扬美味、关东第一炖等特色或区域性口味产品。
至于企业文化，有一种说法，一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。我们今麦郎的企业文化核心就是人格文化。人格文化，就是以人为本的文化。这种文化，表现的是人的能力水平，凸现的是人的道德品质，显示的是人的责任使命，体现的是人的价值取向。企业的人格文化，虽然因企业的不同而有所差异，但它们的核心都是诚信。对社会诚信，对经销商诚信，对员工诚信。“诚”字当头，“信”在其中。
记者：目前国内方便面市场的竞争态势，“今麦郎”所处的地位及未来走势怎样？
范现国：有数据表明，康师傅、今麦郎、白象、统一等排名前五家的企业瓜分了中国方便面行业近70%的市场份额，这说明方便面行业正处于垄断竞争向寡头迈进的过程。未来几年内，方便面业市场占有率的变化，将主要体现在这五家企业现有份额的重新分配。
目前，全国方便面的平均价格只有0.6元，低水平的价格战导致方便面的品质难以提高，但是随着生活水平的提高，价格将不再是影响产品销售的最敏感因素，可以预见，将方便面的口感、风味、营养全面改善，平均价格提升在1元左右，市场是完全可以接受的。因此，通过几个大企业的引导，中国方便面产业将逐步走出价格战的泥潭。至于今麦郎，我们会将方便面的营养、安全、健康进行到底，并且保持领先。
当然，今麦郎的成功得益于它从诞生之日起就与强者共舞，精准的定位使发展目标清晰，尖端的技术创新促进品牌成长，与强者共舞令今麦郎获益匪浅。
记者：您最喜欢的一句话是“思路比资源更重要”，那么对于您来说，正确的思路是从哪里来的？
范现国：这同我个人的思维方式和习惯有关。比如我在做一件事的时候，通常会先想得很透，想得很多，把方方面面都想好了再去做，这就是所谓思路比资源重要。
我平时身上都带着一个小本子，凡是在生活中、工作中有好的想法，能给自己带来启发的东西，我都会把它记下来，一年下来要用掉十几个本子。久而久之，思路就更加开阔，也许对于我来说，弯路走得少就在于比别人多用了几个这样的小本子。
记者：您认为一个人能够成功的基本特质是什么？
范现国：自信、勤奋、果断、诚信、创新。
稿件来源：河北日报2006年9月18日
