反复锤炼，十年一剑一切工作，有开始便会有结束。就好比人生，总有波峰波谷互相交替。
很快，6个月的5S强化推行工作结束了，我也步入了职业生涯的第9个年头。虽然这6个月来，我只做了5S，但它对我的触动却是全面的。5S在我眼中，已经不是以前那个“虽然有用，但也没有那么神奇”的管理体系了。看到生产现场焕然一新的样子，我才真真切切感受到了5S的魅力。它确实是投资最少，原理最简单的管理活动。毫不夸张地说，它也确实是生产型企业现场管理的零基础。 以前读相关著作，上面说：“5S的最终目的是提升人的品质”，我觉得言过其词。一方面，是我对5S的理解过于肤浅，另一方面，我觉得国内大多数谈5S的著作，都写得太浅，因为作者本身对5S的理解就很肤浅。我甚至怀疑，作者根本对5S并不了解，都是东拼西凑，出书来赚钱的。后来，在阅读关于JIT的著作时，也发现了类似的情况。“看板管理”的真正精髓，是在我阅读JIT的创造者大野耐一的著作《丰田生产方式》时，才真正理解的。从学习5S和JIT的过程，也使得我在阅读书籍方面悟出了一点自己的心得：与其读那些二传手的解读性著作，不如直接去读原著收获多。犹如读《红楼梦》，无论你读多少解读它的书，都不如读原著来得精彩。 从重新从头开始学习和推进5S的过程中，我还领悟到，我们学习知识，学习一项技能，或者理解类似于5S这样的管理系统，都很难一步到位。在实践的不同阶段，认识的深度也会不同。特别是在推进5S的过程中，我开始逐渐革除了马虎之心，养成了凡事认真的工作态度。在实践过程中，随着理解的逐步深入，很多过去只是停留在我嘴上的好习惯，开始逐步沉淀入我的工作习惯中，变成了真正如影随形的良好工作习惯。说5S能提升人的品质，我自己的实践过程可以证明这一点，的确是。 5S项目推行告一段落，下一个导入的项目是“改善提案”制度。“改善提案”其实跟“合理化建议”很相似，都是对需要改进的项目提出改进意见，然后落实改进。但两者也有很大的区别，“合理化建议”在推行中，往往会演变成给别人提意见，最后是别人去落实。想想看，给别人提点建议，谁不会？结果，在公司里，往往会出现一堆合理化建议，但却很少有人去落实。到最后，大家的激情慢慢消褪，不了了之。而“改善提案”制度，则是鼓励“自己发现问题，自主推动解决”，如果需要别人和其它部门的协助，则自己主动提出，寻求帮助。这样的目的，是鼓励和发掘员工的智慧，并培养全员主动改善工作的习惯。实际上，企业若没有持续改善的文化形成，什么先进和好的技法，都没法彻底实施。 这个项目的推行过程，也给了我很多启示。在之前的管理工作中，我就一直在思考一个问题：管理员工，是让他们听我们的，还是自己会主动思考并推进工作？我所得到周围同事的大多数答案是：听我们的。不需要他们思考，只需要他们听话，把我们需要他们做的，做好就行。换言之，其实大多数管理人员希望自己的员工是个活的机器。如果他自己一旦产生想法，就很难管理。但我倾向于第二种：让员工充分发挥自己的聪明才智，主动推进工作。问题是：如何发掘，并让他们能主动推进工作呢？虽然我做过很多努力，想过很多方法，也有一些效果，但显然，没有“改善提案”这种制度好。 我们长年累月在控制成本，发掘潜力。但大多数公司其实都没有做到点子上，他们往往浪费了最大的财富。是什么？员工的智慧。想想看，几个管理人员，几个所谓的“专家”，能想出多少好点子来改进工作，控制成本呢？他们既没有员工那么了解现场，更没有员工那样了解每个细微的加工细节。如果每个员工都能主动发掘这些问题，思考如何提升效率，降低成本的话，这时候，这家公司不是只有几个“专家”，而是有几十、几百乃至几千个“专家”，也就是说，有多少员工，就有多少“专家”，这家企业的产品做不好，工作做不好是不可能的。 因此，从那以后，在管理工作中，我非常注重员工培训，培养他们的主动工作的习惯和能力，并尽量放权给他们去做。 之后导入的项目，是“大课题制度”。所谓大课题，是指影响公司经营和发展的问题。所有的问题，其实都是需要解决的课题。而后，我们将这些课题，按照重要和紧急程度排出来，由中高层管理人员主导，来进行改善。 至此，时间已经过去一年半了。整个工厂，经过这一年半的持续推行和培训后，已逐步形成了以改善大课题为核心，全员参与，自主改善的工厂。 在这改善过程中，当然遇到了很多阻力和困难。但我们都将之一一克服了。有些是在内部推动上的，有些是与顾问公司合作中的。比如，在建立公司的一些奖惩制度时，我们就发生严重的分歧。公司自高层到基层的管理者，都有一个观念：“罚款是推进改进工作最有效的手段。”但顾问公司就不赞成，他们认为，罚款，是一种最偷懒，最没有智慧含量的管理手段。因为罚款，涉及到员工的经济利益，所以员工会在经济损失的威胁和威慑下，会改进。但这管理人员在管理员工时，却不肯多动脑筋，变成了“以罚代管”。这样，会培养出懒惰而没有“管理智慧”的管理人员。 这个观点，对我触动也很大。我回头仔细检讨了以下过去的管理工作中的情况，确实有太多的“以罚代管”的情况。 另外一个冲突比较大的地方，是在写相关的指导程序和文件时发生的。我们习惯于在一些条款和规章制度中写入“不得”怎么怎么样，“不能”怎么怎么样。但管理顾问公司的辅导老师则认为，这些词是消极的，据有导向作用的。如果你用“不能”、“不得”之类来描述你的作业指导性文件，员工就会比较消极地思考问题。在文件中，尽量鼓励员工主动去做，但提醒员工在操作中，应注意哪些事项。“建立制度不如建立机制。在你的文件系统中，应尝试建立良好的触发和引导大家自主改善的机制，这样，你的员工会在日常工作中和潜移默化中，慢慢会形成积极的思考方式，主动做事的习惯和风气。” 关于这一点，我100%认同。 之后，才是导入TPM和JIT项目。这本是最难的，但经过一年多的前期导入，此时再导入时，我们反而觉得比以前轻松了。主要是大家的接受度和理解度都高了，所以在推行中，大家的支持力度比较强。而且，理解和解释TPM和JIT，对我来说，更加简单的多。大家问：“什么是TPM和JIT。”我的答复是：“做到极致的5S，就是TPM和JIT。” 总体来说，跟进和推进这次持续近两年的项目导入工作，对我的锻炼和提升是巨大的。如果说，前8年，我一直在一线学习和实践的话，这两年，则是在顾问公司专家的指导下，将管理理论和实践非常好地结合在了一起。我终于将我十年所学，一点点融会贯通了起来，得到了一次质的提升。当TPM和JIT项目结束的时候，正好是我工作满十周年的日子。所谓十年磨一剑，以前不相信，也不服气，现在，我终于信了。而且，我也相信，经过十年锤炼，我又站在了一个新的起点上 |
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