创办于1996年的海辉公司在很长的一段时间内都是多如牛毛的中国软件外包公司中无足轻重的一个参与者，但到这一年时已经是中国主要的软件外包服务商之一，这主要归功于教师出身的创始人李远明的远见，他在2004和2006年分别投入数千万美元收购两家中国和美国的软件外包服务商，从而为公司打开欧美市场，而海辉的主要竞争者则继续将主要精力放在越来越拥挤的日本市场。
但李远明也为自己的远见行动付出了代价：为此他不得不大规模引入外部资本，包括来自纪源资本、德丰杰全球创业投资基金等9家海外机构的近8000万美元，这让他自己的股份急剧稀释，实际上机构成为了公司的真正主人。2007年，就在孙振耀成为海辉新的董事长的几个月前，李明远带领几位海辉创始团队成员离开了公司，重新开始创业。
于是，海辉的创始人时代结束了，迎来的是一个由职业经理人和国际资本共同推动的时代。除了董事长孙振耀和CEO卢哲群，其他17位副总裁中半数以上都有海外求学、跨国公司工作经验，其中有4位(不包括孙振耀和卢哲群)曾就职于惠普，公司的日本、美国、新加坡等地市场的负责人也都清一色是当地人。
作为一项激励，职业经理人们都获得了成为公司股东的机会，以孙振耀为例，2008年迄今他已累计获得了占公司目前总股数约1.43%的购股权，按公司目前市值，这部分股份约值500万美元，其他的高管也获得了或多或少的购股权。相对那些动辄数亿美元身价的互联网新贵，这点身家不算什么，不过每个人都对未来充满信心。
但压力比过去更大，因为投资机构们提高了回报的预期。虽然公司在2010年6月在纳斯达克成功IPO，而且股价相对首个交易日一度上涨200%，机构们仍然没有选择落袋为安，而是牢牢控制着公司七成以上的股份。
“作为国内领先的软件外包供应商，我们希望海辉能够成为中国的Infosys、Wipro或者是Tata。”公司的投资机构之一德丰杰全球创业投资基金执行董事Alvin Sun说。
故事的主角们认为，中国外包业的好日子才真正开始。“中国每年有大学毕业生数百万，很大一部分都具备工程师的素质，在中国以外再也找不到如此庞大工程师供应量了。同时中国也拥有全球最发达的制造业，在制造业的升级过程中，本身就会产生大量的服务需求。这两样在印度都是没有的，在中国以外的任何地方都没有。”孙振耀说。
实际上随着印度软件外包人才成本的逐年上升，以及中国远比印度大的工科毕业生供应，有关中国软件外包业将迎来一个黄金时代、并最终战胜印度的论调已经浮现，理由是当初中国内陆凭借低成本而一举替代日本、韩国和台湾成为全球新的制造工厂，在软件外包领域没有理由不会上演同样的奇迹。看看那些动辄上百亿美元市值的印度外包业大亨，很能让人浮想联翩。
对于印度外包业，孙振耀一点都不陌生，当还是惠普中国总裁时，他就多次考察过惠普在印度的外包基地，并多次同Infosys的创始人和高管进行交流。但越是了解，他越是认为那种认为中国外包可以很快挑战印度外包巨头的说法是多么天真。
“我们不能和他们竞争，我们根本不在一个重量级，相反我们视Infosys为仰慕的偶像，它是第一家在纳斯达克上市的印度外包公司，我们是第一家在纳斯达克上市的中国外包公司，在全球人们提起外包就会想到Infosys，我希望人们提到中国外包就能想到海辉。”他说。
成立于1981年的Infosys被誉为是印度外包服务业高质量的代表者。尽管在上个世纪末时它还只是一家年收入刚刚过亿美元的小公司，但在最近一个季度(2011年6~9月)中，Infosys的收入就达到17.46亿美元，净利润4.11亿美元，员工超过14万人，在纳斯达克的市值超过400亿美元。
相比而言，海辉最近一个季度的收入仅为5090万美元，净利润为390万美元，员工6410人，在纳斯达克的市值不到4亿美元。实际上两家公司的差距不仅仅是在规模上，在4~6月的季度中，Infosys的人均季度收入为1.25万美元，海辉为0.79万美元;Infosys单人季度运营成本为0.16万美元，而海辉为0.22万美元;Infosys的单人毛利为0.49万美元，而海辉为0.28万美元。
可见，作为中国公司的海辉的人力成本(体现在运营成本上)似乎并不如想像的那么有优势。孙振耀从一开始也就没有指望仅仅通过低成本来赢得未来。“那种认为印度人力成本上升，中国正好趁机承接印度的外包业转移的看法是荒唐的，中国的人力成本难道没有上涨吗?”他说。随即他又补充道，“不过中国和印度的成本再高，也不会比欧美高。”
真正让他关心的，是Infosys的人均产量高得多的现实。他认为这部分是因为Infosys已经逐步从最初级的软件外包向价值链的上游延伸，比如提供附加值更高的顾问咨询服务和含有自主知识产权的软件。根据Infosys的财报，公司的毛利率高达40%，只比IBM的46.5%稍低，而Infosys的运营成本占收入比率却只有13%，而IBM为27.5%。
从Infosys的成功之中，孙振耀得到的最大启发是，应该将海辉定位为一家人力资源公司，而非技术公司。“他们非常注重人员的培养，他们的各个部门的人员，几乎都是自己培养出来的。如果需要，它能很快从全球十几万员工中找出最合适新项目的经理来，而我们还做不到这点。”说到这里，他忍不住透露出一丝羡慕之意。
在过去的五年中，海辉的年收入复合增长率超过了50%，高于Infosys的20%左右，这在一定程度上体现出这两个市场的发展阶段。不过摆在中国公司的面前的挑战是，中国工程师们的英语口头沟通能力普遍较差，而且较为务实，这让他们不太适合类似顾问这样的业务，另外公司的规模普遍偏小，价格是公司之间竞争的主要手段之一，这也成为中国公司毛利率和运营利润率几项指标上普遍偏低的罪魁祸首之一。
孙振耀决定改变这一切，他认为自己在惠普的管理经验正可以派上用场。为了体现“人力资源公司”的特点，公司在今年6月收购了一家名为亚思晟的中国IT人才培训机构，公司还积极通过软件和外包服务业的管理认证，比如在去年9月份通过SEI CMMI服务模型3级成熟度认证评估。公司还自主研发了一个名为“外包成熟度模型(Outsourcing Maturity Model, OMM)”的外包管理咨询体系，并在美国成功申请到专利。
与此同时，公司也开始布局咨询、云计算等高附加值服务和前沿领域。“目前欧美经济增长动力不足，小的咨询顾问公司生存受到挤压，它们需要更大的平台，但相对印度公司而言，它们又太小了，所以这就成为我们的机会。”他说。今年7月，海辉就收购了一家名为Nouveon的美国咨询公司，该公司拥有在金融和能源领域的专有技术，去年海辉还收购了一家为Salesforce等云计算应用程序提供服务的美国公司，拓展云计算市场。
但这往往意味着公司可能要提前进行大量投资，这将考验公司的财务承受能力。比如第二季度运营利润下降了11.1%，而运营利润率则从去年的12.4%下降到7.5%，毛利率同比降低了1.9个百分点(从37.2%降低到35.3%)。公司在解释原因时承认是受到了这方面的影响，比如提前进行了大量相关人力资源储备。
不过对海辉这样的中国公司而言，真正与众不同的机会可能还在于中国内陆市场，因为中国本身就是一个巨大的内需市场，中国拥有全球规模最大的银行、电信、能源、公用设施等领域的企业。但一旦公司决定这样做，就将不再是一家纯粹的外包公司，而是必须与很多传统的IT服务公司竞争，比如中国内陆的神州数码以及国外的IBM等。
孙振耀认为这个险是值得冒的。“你必须构建全球均衡的能力，这种能力也许你现在不需要，但十年后将变得非常重要。”他说。为此，公司已经收购了一家专注于内陆市场的电信领域的测试外包公司以及一家提供SAP产品咨询与服务的公司。
“但我们必须首先教育这些客户，帮助它们确定哪些环节是可以外包的，哪些是不可以的，因为中国公司在流程上普遍不像欧美公司那样模块清晰。”他说，他认为不像很多本地市场的竞争者，海辉是从海外成功归来的，带来了全球化的经验。
公司的努力正换来回报。公司中国区(包括香港)业务飞速成长，2008年仅占收入的2.3%，2010年已经提高到8.6%，不过美国仍然最多，介于50~60%，相比而言，日本的业务则从2006年前的70%以上降低到23~25%(根据IDC 的报告，2010年时中国整体上来自日韩的离岸软件外包业务比例仍占其总体市场的43.9%)。如果按照合同签订地计算，大中国区则排在了收入贡献的首位，达到39.9%，其次为欧美23.7%，日本21.8%，这获益于更多的欧美公司在中国设立了发包基地。
但当海辉这样做时，它可能不得不与偶像Infosys短兵相接。今年5月Infosys宣布将斥资1.25~1.5亿美元在上海建立一座全新的办公大楼和开发中心，并计划在未来18个月内招收4000名员工，建成之后该中心将成为Infosys在海外最大的开发中心，拥有1万名员工。该中心离海辉全球最大的交付中心无锡交付中心只有100多公里。去年Infosys来自中国的收入仅占其全部收入为7800万美元，约为海辉全部收入的一半。
“如果我们认识到各自的优劣势，进行差异化竞争，就完全不用担心和印度公司的竞争问题。比如我们将自己的核心业务定位在那些不需要口头语言交流能力的离岸研发交付中心(ODC)和需要在岸与离岸结合的业务上，这样既可以充分利用中国工程师充沛的优势，又能在一定程度上避免和本地竞争者完全停留在价格竞争上，相反，印度公司则面临如何管理好中国工程师的挑战。”孙振耀说。
对他和他的团队而言，真正的挑战在于能否承受住背后投资机构的高增长高回报预期，坚持到西方公司真正开始信任中国公司，并愿意将更多核心业务和更多溢价提供给它们。Infosys等印度公司在高速增长前也曾经历了一个漫长的争取西方公司信任的过程，而直到上个世纪末，Infosys还只是一家收入刚刚超过1亿美元的小公司。
而要赢得信任，知识产权保护是必须首先得到解决的，而在这方面似乎没有捷径。即便到现在，孙振耀本人也没有进入过公司位于无锡的交付中心。“我们希望用这种严格的授权和管理体系来赢得西方客户的相信。”他说。任何非授权人在进入交付中心之前，则必须获得客户总部的批准，一位国家高级官员曾希望进入无锡交付中心进行参观，也因这种繁琐的审批手续而作罢。
宏观的环境也正在好转，这一方面是因为中国企业家对西方的了解正在不断加深。孙振耀最近刚刚出席一个中国企业家在美国举办的研讨会，会上所有的中国企业家都用顺畅的英语进行交流，而在几年前，很多人不得不借助于同声翻译。但海辉的普通员工离这一点还很远，目前公司在开会时不得不提供日本、英语、中文三种同声翻译。
另一方面，中国政府也正努力将中国打造成全球主要的外包服务地。自2006年以来，中国已经有20多个城市获得了服务外包示范城市的称号，而信息基础设施方面的完善也在继续。据IDC的预测，到2014年，中国城市(尤其是上海和北京)将成为最理想的全球交付中心。
而海辉的能力也正一点一点积累和获得认可。今年8月，在微软2011财年离岸外包交付中心排名中，海辉成为全球47家同行中唯一一家获得微软“A”级安全评级的离岸外包交付中心，这已经海辉第二次获得该成绩。同时，公司还在美国独立调查机构Common Sense Advisory 发布的2011 全球“语言服务供应商50 强”中位列第20位。
“这需要一个很长的持续改进过程，而且需要巨大的努力。”55岁的孙振耀说。今年5月他由执行董事长改任非执行董事长，他希望这能使公司更加符合国际上公司治理的高要求，同时也能使自己可以将更多精力放在公司的企业文化建设上，那将是一种“效率，职业化，做事专注”的文化，他认为这种文化能帮助公司获得比客户和对手更高的生产力，从而奠定海辉的价值。
不过在公司的盈利状况真正大幅改善之前，他可能也不得不花更多时间去安慰那些预期高企的投资机构，在过去一年中，公司的市值已经蒸发了近60%，整个上半年，公司的毛利率从去年的36.8%下降到33.7%，运营利润率则从去年的11.6%下降到6.
