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领导者或者管理者很多时候都是在行使一种职责，即设法让员工为既定的目标努力，并高效地实现。如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是依靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居高位的人，而是指能够凭借自身的威望和才智，把其他成员吸引到自己周围，取得别人信任，引导和影响别人来完成组织目标，并且能使组织团队取得良好绩效的人。 领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标志。一个拥有充分影响力的中层领导者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领队伍取得良好的成绩；相反，一个影响力很弱的领导者，过多地依靠命令和权力的领导者，是不可能在企业中树立真正的威信和发挥满意的领导效能的。从这个意义上说，领导者个人的影响力或者说能够让别人按照既定方向前进的能力就显得至关重要。对于超负荷工作的管理者而言，对员工施加影响，可以达成共同的目标，不会再有喋喋不休的争论，任务不会在执行中走样，每个人都乐意听从组织的安排。这样的局面都是他们所追求的。影响力这种潜在的无形力量，可以让大家在潜移默化中凝结在一起。 当员工无法站在更高的层面上理解组织任务时，当大家因工作方式各不相同而无法达成一致时，当公司推行的变革措施受到员工排斥时，当你的意志无法被准确传递与执行时，当某些不利的情况发生时，你需要运用你的影响力，让这些阻力消弭于无形当中。随着经济的发展，企业将越来越依赖于技能高超、思想独立、思维灵活的知识型工作者，领导和管理这些商界的新主角，现代管理中那些模式化的方法往往并不灵验，重要的恰恰是其领导者的影响力。 对于领导者影响力的定义，很多管理大师都作过一些解释，孔茨等人这样解释：这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体目标而努力的一种强大力量。理想的情况是，应当鼓励人们不仅要提高工作的自愿程度，而且情愿以满腔热忱和满怀信心来工作。领导者并不是站在群体的后面，而是置身于群体之前，带动群体前进，激励群体为实现组织目标而努力。美国最著名领导学家柯维也有同样的观点，他说：“领导的才能就是影响力，真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。”一个以身作则的领导者，要克制自己的冲动，培养自己的前瞻性、控制力和对他人的耐性。要以身作则，为下属树立榜样，用榜样来影响他人。要尊重他人，不要伤害别人的自尊心，要协助别人建立内在的价值和自尊。 然而，事实却并不简单，有调查显示，76%的经理在其领导的队伍里都不甚得人心，很少有人支持。由此看来，并不是你成为团队的首领，你的影响力就会应运而生。这就要求管理者必须具备多种能力才能够让自身散发出令人折服的魅力。这些能力包括：①有效并以负责的态度运用权力的能力；②对员工在不同时间和不同情景下采取不同激励措施的能力；③通过某种活动方式形成一种有利的气氛，以此激励员工并使员工响应的能力。 还要考虑的一点就是，在很多时候，员工有着自己的思维方式和解决问题的方法，虽然你认为这样的做法有很多需要改进的地方，但他本人却相当执着。让员工站在组织层面去思考一些问题的确有些困难，例如这个订单只要公司能再给一点折扣就可以了，可为何不能？你需要帮助他走出某些误区，从不同的角度看待问题，甚至为了让他变成一个更值得委以重任的职业人，你还需要帮助他养成某些优良的职业素养。那么，你如何使他改变呢？ 1、影响不是将你的想法强加给他们 很多人都认为，施加影响力的目的就是为了让别人去做自己想要他们做的事情，但却总是事与愿违。那是因为每个人都希望被尊重和重视，最重要的就是别人要尊重和重视自己的思维方式，并且没有人愿意做一个完全没有思想的听从者，换句话说，影响一定是双向的，如果你想成为有影响力的人，你应当以开放的心态与你的员工沟通，对于他们说的话，不能左耳朵进右耳朵出，要真正听到心里去。 首先，你要找到他们的逻辑或者思维方式。每个人都有自己的逻辑，如果你追溯人们行为的后果，问自己为什么有人会那么做，为什么同样是获取一个新客户，有的人愿意直接拜访，而有的人则总是愿意侧面迂回，那么你就会找到支持他们做出那种行为的理由，那就是他们思考问题的逻辑。要想成功施加影响，就要走进他们的思维，就要有思想的交流，否则就是你讲你的，他想他的，你的影响就如石沉大海，收不到任何反馈。 其次，你要设法找到你们共同的目标，只有在共同目标下才有共同的利益出发点。我们之所以要与别人建立关系，是因为要满足一定的需要。如果我们能够通过与他人的关系来满足自己的需要，那一定是因为我们和他人有着共同的目标。而有时很不幸，只有在一方已经改变了主意，而另一方还抱着旧想法不放时，我们才意识到双方曾经共同的目标是什么，而此时它已经不复存在。在人力资源管理学中有一个概念——心灵契约，它指的是在员工和其组织之间所进行的没有被说出来的交流。我知道有这么一个组织，氛围很轻松，很少辞退员工，保障和福利措施很完善，大家经常会聚在休息室里交谈，在这里工作的员工颇有安全感，即便工资相对低一些，大家也不介意。而当一位高级经理实施改革，对员工加强控制时，员工就觉得自己好像是在超市中被少找了钱一样。由于从未有人清楚地意识到自己与组织之间曾存在一种安全的心灵契约，人们把不满都集中在低工资上——而这在以前根本不是问题，现在也不能算是问题，但却在某种程度上成为人们发泄不满的借口。 人与人之间的共同目标不见得一定要多么伟大，只要有一个共同利益点，在他们之间就能建立某种关系。但是，在双向影响的关系中，两方的共同目标要高于现有的目标，并且双方一定要清楚地知道这是一个什么样的目标，对这个目标达成共识，彻底理解这个目标。在双向影响的过程中，双方应当受这个目标的约束。 2、你认为理所当然的事情，在另一个人看来未必如此 为什么当你觉得一件事情理所应当如此，而别人却不屑一顾呢？你觉得一份重要报告中出现一个错误的标点符号不能容忍，员工却认为在会议马上就要召开时为了一个标点符号而重新准备文件是小题大做。 那是因为一个人解释和判断某些事情的出发点来自于他曾经经历过的事件以及他的思维方式，因为你们有着不同的经历，所以对同样的事情有着不同的看法。这是否就意味着无计可施了？当然不是，因为你可以影响他们的经历。例如，你希望员工敢于创新，敢于冒险，而不是“不求有功，但求无过”，但长期以来他们被公司的文化吓怕了。要改变这种习惯，就要改变他们的经历，你可以在部门中提倡一种出了问题积极解决、对事不对人的作风，让他们不再害怕冒险，开始挑战自己的思维方式，不仅不责备他们，还要告诉他们你会怎样对待那些求全责备的人。 另外，一个更简单的方法是，不要心急，你要学会讲故事，讲你曾经经历过的故事。你需要将员工带到同一种情境下，用相同的方式解释这种情境，获得共同的理解，所以，有时讲故事是很好的方法。 3、动机始终是关键 心理学家告诉我们，人的行为受需要和动机的驱使，某些讨厌的行为是因为用了错误的方法去满足内心的需要。从一个人的行为来理解他的需要，帮助他实现，把他的注意力导向更“高级”、更自由但要求低一些的方向，你就可以影响他的行动了。 理解这一点，我们要回顾的就是马斯洛需求层次理论。你需要判断员工当下的需求，并通过适当的行为体现出你了解的情况，这可能会产生一种“惺惺相惜”的感觉，这样你们便可以以更近的距离沟通。 最后，还要记住一点，在影响的过程中，你也要做一个适当的接受者，当然，你要有自己的原则。在这个原则之上，适当听取别人的意见，做一个好的倾听者和接受者，会让你事半功倍，因为只有自己受到别人的一些肯定，才愿意去肯定别人。 |
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