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以流程管理替代职能管理

 大小乙 2012-08-21

一、企业老板常有的话语与念头

 “岗位职责都定得这么清楚了,大家不愿意好好合作,私心太重,要请高人给大家好好洗洗脑,提高我们的企业文化!”

二、以流程管理替代职能管理现代管理界的共识

企业是一个系统,各个部门直接是相互联系的。部门只是系统的一个部分,所有的部门相加并不等于企业,企业=部门+流程,就像一个人分段切割后,再把这几块拼在一起,分割之后的相加只是腐尸一具。为什么?因为一刀下去,虽然没有破坏器官本身,但器官之间的脉络被切断了,这个脉络在企业就是流程

部门分工使工作专业化,由于每天由有特定特长的人做同样的工作,学习曲线使得效率大幅提升。在变量不大的环境中,客户要求单一明晰,部门之间的工作接口清晰明确,变化不大,反正一切都是按部就班,大家都各负其责,流程的作用显得不是很明显,所受的重视也不多。倒是部门利益得到更多的重视,部门之间经常斗争,有利大家都抢,麻烦大家都躲,事情推来推去,企业管理变为部门政治,问题经常得不到解决。部门利益重于顾客利益,部门内的员工惟部门负责人的马首是瞻,部门信息也完全是内向型的,部门之间各自保密,“顾客”二字被置之脑后。

企业因满足客户要求而赢利,在顾客需求日益差异化的今天,流程管理的问题日益显示出来。可以说顾客的差异化需求都需要特事特办,每一单都需要销售、生产、质检、采购、财务等等各部门的高效配合,高效配合的脉络就是流程管理满足顾客多样化的需求是企业赢利的根本,流程管理被提到了议事日程。

三、流程管理思路

l         以增进顾客利益为最终目标与每个流程的目标,考虑如何提高效率,降低成本。效率的提高与成本的降低都将以各种形式最终回馈给顾客。

l         从价值链的监督审核流程,评定各流程的增值情况。能够增值的价值才有存在的必要,如果不能创造价值,则淘汰该流程。

l         从增加价值的角度考虑流程的合并或优化。

l         每个流程都设置相应的标准及责任人。

l         电子化是提升价值链增值能力与速度的重要手段。OA、ERP等等都能把流程有效规范化起来并提高流程的运行速度。当然,要注意流程语言的共同性,如果一个公司运用大量的电子化程序,也应该注意这些程序的接口,即使不是使用同一中“电子语言”,也应该在不同语言间安排“翻译”。当然,尽量建议只用一种语言,这样就减少的“翻译”数量,提高了流程的运行效率。

 其它的话

l         流程管理并没有否定部门职能,它只是以完成工作的形式体现部门的职能。因为每一个流程都有标准与责任人。它的思路是把精力集中在完成事情上,目标是“把事情搞定”。

l         流程管理体现了系统化的思维,不再把公司的各个部门看成是一个个割裂的“部门”,而是把公司看成是一个系统,一个靠各个部分的良性运行实现目标的系统,它特别强调了各部分之间的密切联系,清晰体现了部门之间的连接方式,体现了产品的增值过程。

l         流程管理制度虽然不可能在同一时间包含所有可能的流程,但只有注意对流程管理的管理,制定流程改善制度与责任机构,在应对各种内外部变化中,流程管理就可以得到不断的完善。

l         要把 “顾客第一”的理念引进到流程管理中,工作的下一道工序人员就是“上一道工序”就是自己的内部顾客,以服务的理念提供优质的产品。

l         循着这样的理念,从内部管理的角度来说,下一道工序就是上一道工序的考核者对员工的绩效评价就来源于下一道工序的“记录”。应该鼓励与安排相应的政策要求下一道工序进行量化记录,这对整个公司的管理(含人力资源考核)是大有裨益的,能够大大提供公司的管理效率。相信下一道工序十分愿意做这样的记录工作,因为上一道工序提供的高效优质的“产品”是下一道工序顺利进行的保证。记录难免多了一些工作,但如果上一道工序做得不好,给下一道工序造成的麻烦要比记录增加的麻烦要多得多。

 总之,流程管理是把现代化的管理思想融进日常管理实践中,能保证管理到位,事情有人做,有人管,提高管理效率与管理的系统性,提高公司服务客户的能力,提高公司的学习能力,真正在具体的实践中把公司锻造成学习型组织

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