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文 | 本刊研究部 冯志卿 编辑 | 关鉴 ●中国企业正在面临一场管理方式的深刻变革，“教练式领导”作为一种新型管理方式，对以控制、指令为特征的“集权式领导”发出了挑战 ●教练技术就像“镜子原理”： 镜子不会教人怎么穿衣服，但它会“告诉”你穿得怎么样，让你自己去作调整 ●教练式管理最基本的一个信念就是“彼此尊重”。 如果老板至高无上，是下属见了要低头的那种，根本无法应用教练式管理 8年前，海尔集团首席执行官张瑞敏就感觉自己如履薄冰,今天他的危机感丝毫没有减弱，“第三次工业革命带来了社会结构的变化，整个社会变为网状，过去自上而下的集权式管理恐怕不行了。”他告诉《中国企业家》。 10年前，张瑞敏开始探索适应互联网时代的大规模订制，2007年正式提出“人单合一”的商业模式。海尔的组织结构为之扁平化，7万多人的金字塔式管控结构变成网络状的2000多个自主经营体。与此相应,海尔的管理方式也发生剧变，原来发号施令的上层转变为听从员工需求,提供资源支持,一个个小的自主经营体被赋予了用人权和分配权。 英雄所见略同。华为总裁任正非三年前即提出“让听得见炮声的人来决策”。他指出，华为过去20年的成功是依靠中央集权式管理实现的，但今天华为要实现权力下放，“机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。结果降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。” 张瑞敏和任正非两位中国“教父级”企业家非常敏锐地看到了“集权式管理”的黄昏—领导力的下沉与分解势所必然。砸烂一个旧世界容易，但一个新世界如何产生？ 《中国企业家》近期对多家企业的调研显示，中国企业正在面临一场管理方式的深刻变革，“教练式领导”作为一种新型管理方式，正在逐步替代以控制、指令为特征的“集权式领导”，并被相当数量的企业所采用。它具体表现为上下级间的控制关系弱化，上级对下级更强调双向互动而不是单向命令的管理方式，并且更频繁地使用激励、启发和诱导的手段，以教练的方式激发下级管理者的主动性和创造性。 我们认为，“教练式领导”的兴起有如下背景 ● 信息时代，企业面临的外部环境更加复杂，因此需要强化神经末梢，中低级管理者甚至是基层员工不能仅仅是一个简单的命令执行者，也应该成为驱动企业向前的发动机，因此各级企业领导者应当以更平等的态度对待下级员工，激发他们的主动性和创造性。 ● 经历了30多年改革开放，中国大部分企业面临交接班，培养下一代企业领导人时，需要上一代企业家的言传身教，就像教练一样。 ● 知识型员工和80后、90后员工比例在企业中不断增加，他们有更强的自主意识，在物质回报之外也追求更多的成就感和尊重感，而强调沟通、互动的教练式管理方式，能取得更好的效果。
教练式管理 教练式管理，或称教练式领导力，是上级管理者帮助下属自主发现工作目标，使其在组织中能以最大的热情和创造性来工作，并把个人目标和组织目标结合在一起的策略。教练式领导人往往能够充分调动员工工作意愿，提高其工作能力，高效地完成工作目标，使企业以更强的适应性面对新的挑战。 北京博行共创教育咨询有限公司创始人（前思腾中国CEO）蒋齐仕说：“教练式领导力需要管理者改变过去控制和命令的常规管理方式，帮助下属洞察自我，发挥潜能，有效地激发团队力量，促进团队建设，增强企业凝聚力，达到快速提升企业效益的目的。” 而在韬达企业发展顾问公司创始人邓涛看来，教练式管理最基本的一个信念就是“彼此尊重”，“如果说老板还是至高无上的，下属见了要低头的那种，根本不要想教练式领导力。” 在相当长一段时间，中国企业管理中强调的是执行力，由管理层发出一个清晰明确的指令，然后由下属员工高效执行。但如今这种传统的集权式、命令式管理已经让企业产生了诸多不适。目前，中国企业普遍受到两个问题的困扰：一是企业缺乏一批具备职业精神、高素质的中高层管理人才和技能纯熟且忠诚的员工；二是面临不断上升的人才流失率。 从表面上看,这是由于中国企业在过去的发展过程中缺乏对人才培养的重视，缺乏对人才有吸引力的职业发展规划。但换个角度,也可以认为是在传统管理方式下,被动接受指令的知识员工自主意识不能够充分体现,在企业发展的过程中得不到足够的成就感，因而减少了对企业的忠诚度。 加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比1999年的研究结果显示，知识型员工具有以下不同于非知识员工的特征：一、较强的独立自主意识和平等价值观；二、工作具有创造性；三、劳动成果难以衡量；四、较强的成就意愿；五、流动意愿强。管理大师彼得·德鲁克在他的著作《21世纪的管理挑战》指出，20世纪管理最重要、最独特的贡献，就是在生产过程中将体力劳动员工的生产率提高了50多倍，21世纪管理学最大的挑战，是使知识员工的生产率得到同样的提高。 不仅是知识型员工，这一问题对80后、90后员工同样存在。相比上一代员工，他们不仅要求较好的薪酬待遇和工作条件，更需要获得自我认同。领导力培训公司北京启承转合管理顾问有限公司董事长郑志文认为，“60年代的人还比较愿意舍己从人，愿意服从组织需要，而80后、90后家庭条件较好，有更高层次上的需求，更加个性化、追求自由，更加追求自我价值感和彼此的尊重。”
有学者认为，当下是“DDCU年代”，即多元性、多变性、复杂性及不确定性（Diversity，Dynamics，Complexity＆Uncertainty），而且今后也将是企业外部环境的常态。应对这样的外部环境，更需要员工的积极性和主动性，因此不能继续将企业员工看作是被动执行企业战略的齿轮和棋子，而应该把每一个员工都看成是驱动企业向前的发动机。 与此相应，企业管理者也不能再将自己看成是唯一的命令发布人，自己与下属员工是单项的命令-执行关系，而是较之以前更多地应用启发、诱导的方式，来激发员工的潜能。由是，企业管理者要学会从“司令”到“教练”的转变。 教练型管理者实施管理时，通常依据四步程序：首先是厘清目标。帮助员工找到正确的目标。其次要反映真相。让员工知道他目前的状态和位置，包括他的信念、行为、情绪等，帮他洞悉现状与目标的偏差和距离，区分事实与真相。第三是调整心态。鼓励员工选择更有利于目标的心态，并将之贯彻到行动上。第四是按计划行动。没有计划和行动，目标永远不会变成现实。 教练型管理者有时会像催化剂一样促使员工提高行动力，让员工看到自己的潜能以及行动中新的可能性，支持员工在实践中不断自我学习，令员工努力做得更好。 国内外一些著名的企业家都在有意无意运用教练式领导力，通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾称，“伟大的CEO就是伟大的教练”。在国内，前Google中国区总裁李开复也是一个“教练式”的管理者。他认为：“做管理工作最重要的是有服务意识。好的管理不在于驾驭别人，而在于有足够的管理智慧。”这个“管理智慧”其实就是像教练一样，不仅要承担指导和控制的职责，还要为下属开展工作提供便利。 联想集团以执行力强著称的团队被比喻为“斯巴达方阵”，杨元庆、郭为、陈绍鹏、赵令欢等等后起之秀如群星闪耀。这得益于联想领袖柳传志著名的管理三字经，“搭班子、定战略、带队伍”。其在培养企业内部管理人才，激发员工热情，灌输企业价值观等方面处处体现了教练式领导力的特征，他善于鼓动、能为员工形象地描绘企业清晰而远大的愿景，用易于理解和生动的语言阐释企业发展战略。这一点，在培养联想企业接班人时表现得尤其突出。在杨元庆成为联想接班人的过程中，柳传志通过言传身教，甚至用写信的方式，为杨元庆分析自身的优缺点，启发他改进领导艺术，完美地充当了企业教练的角色。 教练技术 不是所有的中国企业都有柳传志这样的优秀教练。 目前来看，提升企业管理层领导力不外乎内外两条路径：内部领导力的传帮带，外部聘请CEO顾问或企业教练方式获得。 本刊在调研中发现，企业在提高“教练式领导力”的过程中，引入高素质的企业教练是一个重要抓手。 企业教练在国外早已不新鲜。1970年代美国AT&T公司最早在企业中引入企业教练，对管理人员进行领导力培训。AT&T公司领导人从体育培训中受到启发，他们发现体育教练通过一系列启发诱导的手段，平时很少进行体育锻炼的普通人也能克服心理障碍，激发出潜能，在短时间内掌握某项体育技能。于是AT&T将体育教练请到公司，并把这些培训技巧转化成管理内容，应用于对企业管理者的领导力培训，使他们向教练式管理者的方向转化。 经过30多年的发展，教练方式已成为欧美企业家提高生产力的有效管理技术。目前，惠普、美孚石油、IBM、宝洁、国泰航空等诸多跨国公司都在内部推广教练技术，目的是将中层干部培养成教练型管理者，以提升企业业绩和整体效率。实践表明，教练技术在激发个人潜能、提高团队凝聚力、提升团队效能、提高企业与组织管理水平及整体绩效、增强企业核心竞争力方面成效明显。 美国一项调查显示，在所有实行教练制度的公司中，77%的公司认为，采取有系统的“教练”能够减低职员的流失率及改善企业的整体表现。在欧洲，一项类似的统计也显示，内部的培训能为企业增加22.4%的生产力，而在培训的基础上增加教练技术的应用更可以提高88%的生产力。 另一方面，专门从事企业教练的培训机构越来越多，许多富有企业实际管理经验的高管在退休后直接转型从事企业教练工作。前美国思科系统公司大中华区副董事长林正刚2010年退休后，就选择了企业教练的工作。 教练技术的原理就像镜子原理。镜子不会教人怎么穿衣服，但它会“告诉”你穿得怎么样，从而让你自己去作调整，自己找到解决问题的方法并自觉行动。 在管理实践中，教练型管理者一是要让员工认识到“照镜子”的意义；二是自己要成为一面“好镜子”；三是只做“镜子”，而不要超出“镜子”的职责；四是要帮助员工制定行动计划，采取行动；五是鼓励员工端正“照镜子”的态度。 近几年，一些领先的中国企业也开始逐步引入企业教练。 联想集团内部就建立了一个面向其全球副总裁的“教练库”。入库的都是与联想签约的全球知名企业教练。联想副总裁级别的高管根据每个教练的背景和个人的情况，挑选合适的教练，这些教练会对他们进行一对一的辅导。 联想集团人力资源高级总监宋洁认为，管理知识员工更多要靠激励他们，特别是80后、90后年轻一代，更多地要从价值观方面驱动他们，教练式管理风格肯定比指令性管理风格更有效。因此，联想集团从今年开始，在管理层，计划做教练式辅导的培训项目，希望各级管理者在管理下属时，渐渐使用教练方式，而不是以前单纯的指令方式。 东软集团的教练式领导力项目2003年开始启动。因为外部教练成本高，只能少量覆盖、聚焦关键人群。而那些被外部教练指导过的管理者，会通过努力成为企业的内部认证教练，然后再进一步去影响自己的团队或下属。东软集团员工发展中心主任张若枫认为，虽然聘请外部企业教练成本不低，但由此对企业带来的业绩提升也是非常显著的。 事实上，企业在面临规模扩张阶段或转型的压力时，企业家最容易迷失。北京启承转合管理顾问公司合伙人吴玲伟认为，通过教练培训能够帮助企业家找到方向感，培训后“战略更加清晰，并且更有动力去坚持不懈地执行”。 但企业教练的应用只是获得教练式领导力的途径之一，即使教练式领导力也不过是中国企业管理变革的一个片断，中国企业正面临着从低端制造到高端制造的升级，以及从提供单一产品到提供复合服务的转型，在这一过程中，企业中类军事化的文化会渐渐弱势，更具开放和包容的文化会得到越来越多的认同，而教练式的管理风格正是其中的一个重要组成元素。 教练型管理者通常要具有6种能力 ● 倾听能力 倾听是建立信任最有效的方法，可以传情达意和延续对话 ● 发问能力 通过发问了解员工对事情的 理解、做事的方式、 对工作的态度与处理模式。 只有知道员工的真实想法， 才有可能达到好的管理效果 ● 区分能力 教练区分的目的是反映真相， 帮助对方看到自己的盲点 ● 回应能力 将自己对他人的想法、 看法真实、客观地反馈给对方 ● 直觉能力 直觉是瞬间洞察本能的反应， 这种本能的反应是从过去的 经验中积累而来 ● 觉醒能力 在行为之前就知道什么样的行为可以带来我们想要的结果，只有正确的行为才能产生好的结果
神州信息：克隆管理细胞 文 | 本刊研究部 冯志卿 像许多公司一样，神州数码信息服务股份公司（以下简称神州信息）也遇到过成长的烦恼，隶属于神州数码控股有限公司的神州信息在急速的扩张中，管理和人才储备出现了瓶颈，而借助教练式领导力的应用，企业成功激发了中层管理者的潜力，使他们短时间成长为独当一面的高级管理人才，企业成功完成了裂变。 2007年，神州信息向服务转型，由于业务原因，需要快速扩张布局。当时需要在组织内部一次提拔十个事业部总经理，而按照常规，一年能提拔两三个总经理就已经是很不寻常的事情。 怎样让新提拔的十个总经理能够迅速承担起总经理的职责，或者说很快变成通用型的管理人才？常规的方式可能需要两到三年，速成就需要特殊的方式和手段。神州信息总裁周一兵考虑过将他们送去读MBA，但他也深知这无法迅速提升他们的实战能力。于是，他转而决定聘请外部企业教练，希望借助外部教练在几个月内迅速让新任总经理们切实掌握通用的管理技能，包括如何达成目标、掌握有效的工作方法、懂得授权与激励，建立团队等。另一方面，在内部，周一兵与总裁室的其他领导决定以师傅带徒弟的方式言传身教，根据每位总经理的实际情况分别对他们进行个性化培育。周一兵本人就“认领”了4位总经理。 “当时因为要迅速扩张，被逼着赶鸭子上架，不过，最后没有一个鸭子掉下来。”周一兵回忆。 周一兵首先培养的是这些总经理独立解决问题的习惯和能力，按照周一兵的新规定，新任的总经理如果有些事情实在拿不准，想与他商量，进门之前要先准备好上、中、下三个解决方案，而不能进门直接向他要现成答案，否则就是在“剥削我”。“家里有婆婆，什么都问婆婆，干部的独立性就锻炼不出来。” 同时，他也更多地使用启发式的教育，用疑问、反问来促使新任总经理更多思考，换一个位置考虑，结果有什么不同？同时，他也帮他们搭班子、建立团队。 教练式领导力培训的结果令人满意，神州信息在高速扩张的过程中，并没有出现管理人才短缺造成的种种不适，40多号人在五年间扩张到1000多人，公司业绩保持每年增长超过30%。 神州信息人力资源总监郑桂霞透露，鉴于这种方式的有效性，2008年－2010年，公司每年举办一期培训班，三年共培养干部56人，2011年－2012年，又培养出52人。
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