|
朋友的企业最近因为种种原因，业绩在逐渐下滑，为了提高盈利能力和稳定军心，朋友也采取了很多方式。这两天小聚，他大概说了一下自己的想法，其中说到企业当初一直在加强前勤的运营管理，后勤管理和服务部门的建设并没有花费很大的精力，现在回头看看，感觉后勤管理和服务上存在很大的问题，感觉管理上存在着严重的问题，这次也花大价钱请了职业经理人来操盘整个公司的运营和管理。现在制定的一个阶段性目标就是加强管理和梳理流程、制度，建立标准，实现标准化运营，通俗点来说就是练好内功。我们就此问题进行了很长时间的交流，对于朋友对自己企业的忧心我很是认同，毕竟企业出现问题，最着急的人还是老板，但对于企业走下坡路或者业绩短期出现不良，不能简简单单的归咎于某一方面，尤其朋友说到新请的职业经理对于企业所在的这个行业并没有经验，他的优点在于管理能力和管理理论很扎实，对于企业管理的个人理解也有所建树。对于这一点我在认同的同时也表示了担心： 首先，很多管理者一直在强调抓管理，诸如“向管理要效益”这样的理论和口号也不少，企业强调规范化运营这固然没错，但我们必须要知道规范化的前提是什么。我个人认为，管理与经营是配套的，有什么样的经营水平，就要有什么样的管理水平与之配套，两者是相辅相成的，不能过度偏重于一方，就想当时一直在说的“一手抓物质文明建设，一手抓精神文明建设”的理论一样。我给朋友讲了这样一个故事。 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持，负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘了一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好的借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外他们还专门花钱请了国际知名的咨询公司做咨询。顾问待了不就，留下一套全方面的咨询报告走了。 在咨询公司的灌输下，主持认为“人才是寺庙的最大财富”，于是就成立了人力资源部和寺庙工会，面向全国招聘人才，并认认真真的走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。 一段时间后成效出来了，三个和尚开始拼命的挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水，寺庙里没人念经了。日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好的开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。 老问题终于得到了缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴，水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好的解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门---喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。 为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚的满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分、健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等。由于各个系统出来的数总不正确、都不一致，于是又成立了信息管理部，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多，办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。 一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪儿呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表，给这些信息系统打工。 寺院空前的热闹起来，有的和尚在拼命挑水，有的和尚在拼命念经，有的和尚在拼命协调，有的和尚在拼命分析。。。。忙来忙去，谁还是不够喝，香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺，那个和尚说任务分解不合理；这个和尚说部门界面不清，那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚，说来说去，就是闲人太多了！他们说：“整天瞎折腾个屁！什么流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们三人自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮人，一个个不干正经事还人五人六的，甩都甩不掉！” 又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了，人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。 这个故事看似荒诞不经，但是笑过之后，这里的场景或多或少的在我们的企业里一遍一遍的上演着。对于这个故事可以反映出很多的管理问题，其中比较明显的就是我们的管理和经营能力的配套问题，这是每个企业管理者必须时刻意识到的问题，决不能剃头挑子一头热。 另外，就朋友提到的下大力度梳理一套科学规范的流程、制度，努力使企业标准化运营。这点我也认同，但是我还是提醒朋友，制度本身就是成本！很多企业的管理者喜欢用企业有多少制度、流程，用管理制度细化到什么程度来评价一个公司的管理水平，这是片面的。因为从某一方面来说，制定制度和流程要耗费人力、物力，下发的时候，员工都要学习，这是成本，执行的时候，制度和流程往往对于企业管理和所处的环境的应对是后置的，一旦环境或阶段改变，执行起来就有犯错或效率低下的风险，另外，制度和流程的执行还要有专门的人去检核、跟进，这都是成本！在我个人来看，企业的管理制度和流程，除了核心业务和很关键的环节需要严加规定和规范外，其他方面，制度尽可能的以少和简单为主。你不可能将所有的工作环节全部用制度和流程管理起来，所谓“水至清则无鱼，人至察则无徒”，讲的也是同样的道理了。除了制度和流程这样的“硬指标”，企业文化建设这样的“软指标”一定不能忽视，制度和流程就想是骨骼和筋络，仅有这些还不足以组成一个完整的有机体，还需要血和肉，这就是企业文化。 |
|
|
