领导于无形,管理须有道

2012-09-11  刚柔互用

领导于无形,管理须有道

价值中国作者:刘彦

    领导的魅力驱动,团队的强大支点

    一只狮子统帅的羊群,能够战胜由一只羊统帅的狮群。由此可见,领头人是团队的强大支点,而领头人能否具有卓越影响力的关键就是领导力。具有超强领导力的领导,也是最有魅力的领导,因为他能驱动整个团队变得更强大。因此,要想在激烈的市场竞争中取胜,领导者的领导力亟待提高。那如何提升自己的领导力呢?在这一篇中,我就和读者仔细探讨如何运用领导的魅力驱动,形成团队的强大支点。

    领导于无形,管理须有道

    为什么领导者已经事无巨细,事必躬亲,而企业的发展还是缓慢?

    不少企业的领导者成年累月地忙来忙去,结果是自己累得半死,公司的业绩却没有明显的增长,甚至出现下滑。同样,也有很多企业家学员对我说,他很累,可是公司业绩总让他操心,想放也放不下。可以说,100个领导者当中,有99个都很累,天底下没有几个领导者说自己不累的!

    他们为什么累?很大的一个原因就是,他们没有明白这样一个真谛——领导于无形,管理须有道。真正懂得领导真谛的人,不会什么事情都亲力亲为,而是知道如何让别人帮助自己去完成任务。所以,改变习惯,就从自身开始。

    当然,领导者很重要的一个工作就是与人打交道。人是企业中最重要的“资产”,没有人,企业所有的运营都将瘫痪。可以说,人是企业创造财富的最大资源。因此,如何最大限度地激发下属的潜能,如何采取最有效的方法与措施去影响和辅导下属,提升下属的绩效和价值增值,提升领导者所属的团队绩效,从而真正实现领导于无形,是许多领导者必须要认真考虑的问题。在这一章中,我会向大家详细介绍如何实现领导无形、管理有道的方法。

    领导与管理的角色争执

    领导和管理有区别吗?如果有的话,你认为区别在哪里?领导者最重要的工作是什么?

    领导和管理一样吗?通常,人们都习惯把管理和领导当做同义词来理解和运用,似乎管理就是领导,管理者就是领导者,管理过程就是领导过程。事实果真如此吗?杰克·韦尔奇有一句名言:“多一点领导,少一点管理。”张瑞敏也说过:“海尔在向世界一流公司迈进的过程中,既需要精细的管理,又需要强有力的领导。”……

    在他们看来,领导和管理是有区别的。的确,这二者是两个不同的概念,我也曾和很多朋友分享过:“我们正处在一个管理者太多而领导者太少的时代,这是因为有太多的领导者仅仅把自己扮演成管理者,而忘记了他们是集团前进的领袖、群体行动的导师。”所以,我认为领导和管理既有联系,又有区别。从字面上看:

    管理,《现代汉语词典》的解释是“负责某项工作使顺利进行”。为了这个既定的目标,它可以整合各种资源,借助各种手段来达到。它注重做事,把事情做得既有效果又有效率,也就是我们常说的又快又好。所以,管理主要强调理智和控制,是把一群人组织起来完成一个共同的目标。比如,我们需要一群人来完成一项工作,那么管理就是要解决工作中遇到的问题,让从事这项工作的人在合适的岗位上发挥才能,并且确保日常工作顺利进行。管理者通常会问这样一个问题:什么是我应该做的?应该如何去做?可以说,管理既是一种制度,也是一种方法。

    领导,《现代汉语词典》的解释是“率领并引导”。从科学的角度说,领导是一种行为过程。它是领导者为了实现预定的组织目标,运用相应的理论、原则、职能、方法,影响、率领、引导组织内的成员完成预定任务的活动过程。领导者通常会问这样的问题:为什么我们要做这些事情?哪些人真正适合做这些事情?在这个过程中,领导者要激励人们,以便在他们完成个体成长并对他人作出贡献的同时,也完成组织共同的目标。

    为了更好地说明领导与管理之间的区别与联系,我先给大家讲一个故事。

    事情发生在100多年以前。亨利·福特于1903年创建了自己的福特汽车公司,1908年推出了福特T型车。从1909年至1913年,福特的T型车在多次比赛中获胜,名扬全美。同时,亨利·福特将流水线引入他的工厂,从而极大地提高了生产效率。

    在亨利·福特事业蒸蒸日上的时候,他也遭到了不少人的嫉恨,甚至还有人陷害他。在一起诬告福特的案子中,主审官充满偏见地质询道:“尊敬的福特先生,我们知道您的公司取得了很大的成功,但是我有一个问题始终搞不清楚,您知道您的福特T型车一共用了多少个车锭吗?”

    福特沉思片刻,不急不慢地回击说:“哦,法官先生,这个问题我确实搞不清楚,但我可以告诉你,我非常清楚在我的公司应该是谁知道这个问题的答案。”

    不知道读者朋友有没有从福特充满智慧的回答中看出什么来?事实上,福特机智的反驳已经道出了一个不言自明却总是被混淆的两个概念:领导与管理有着泾渭分明的权力边界,而这也隐约透露出领导力的核心所在——解放权力,释放能量。领导的核心在于影响力,在于能善于激励别人,而不是单纯地利用职权去命令别人做事。

    被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰·科特说:“管理者试图控制事物,甚至控制人,但领导者却努力解放人与能量。”这句话实际上已经阐述了领导与管理之间的辩证关系:管理和领导互不相同——管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题,其目的是建立秩序;领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞同仁,其目的是产生变革,显然,这也正是领导力的运行轨迹。

    如果说管理侧重技术和手段,侧重过程和方法,那么领导则侧重人文和目的,侧重结果和艺术。具体地说,领导通常关注做人,关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展,关注意义和价值,关注所要达到的目标是否正确、是否值得。当然二者间还存在一些重要的区别,总结起来有如下几点:

    第一,管理是日常性的、非决策性的工作;领导主要是负责方向性的工作,起带领和引导作用。

    第二,从事管理的管理者主要凭借正式职位发挥作用,而进行领导的领导者则主要凭借影响力去发挥作用。管理本质上是一种职能关系,领导本质上则是一种追随关系。

    
    第三,管理的科学性大于艺术性,而领导的艺术性大于科学性。管理追求的是精确,领导追求的是生动。
    第四,管理主要强调控制,侧重从人的行为上进行规范;而领导则更注重从人的内在心理方面去感化人。

    第五,管理通常解决常规问题,具有确定性;而领导则通常处理非常规问题,具有不确定性。

    第六,管理的功能在于维持秩序;领导的作用在于规划愿景、创新求变。

    第七,管理比较重视权力的作用,而领导则重视个人魅力的作用、重视影响力等。

    从上面这些不同可以看出,领导者是决策者,管理者是执行者。任何一个企业,都必须既有领导又有管理。只有领导而无管理,则领导的意图和目的往往比较难以实现;同样,如果只有管理而无领导,管理的愿望和目的也难以达到。所以,领导者就应该做领导者该做的事情,政策方针的落实问题,还是留给管理者去做吧!

    领导者要体悟的四字真言

    要想成为一个优秀的企业领导者,有四个字是你首先要领悟的。它们是我在10年经营企业的过程中所体悟出来的,它们是能非常有效地让你把领导运用于无形的四个字。此时此刻,我非常愿意和大家分享,我也希望正在捧读此书的你拿出最好的状态,让我们产生最好的互动!那到底是哪四个字呢?

    (1)舍

    舍是得,有舍才会有得。

    在我们的语言习惯中,“舍”与“得”经常是联在一起用的。舍得,舍得,不舍不得。“舍”就是“得”,小舍有小得,大舍则大得,不舍则不得。所以,领导的精髓不是如何去“得”,而是在于如何去“舍”,学会了“舍”才懂得了“得”。

    如果今天你不舍,明天你怎么能够得到更多呢?这就是“要想取之,必先予之”。可是,世上总有人常常只想取之,不想予之;只想得,不想舍,贪得无厌,最后的结果是失去更多。所以,“舍”是“得”的前提,敢“大舍”的人才能“大得”。

    有一个人出门办事,跋山涉水,非常辛苦。一天晚上,他经过险峻的悬崖,一不小心,掉到深谷里去。这个人眼看生命危在旦夕,双手在空中攀抓,刚好抓住崖壁上枯树的老枝,总算保住了生命,但人却悬荡在半空中,上下不得。正当他进退维谷、不断祈求佛陀营救的时候,忽然看到慈悲的佛陀站在悬崖上慈祥地看着自己。他如同见到救星一般,立刻请求佛陀说:“佛陀!求求您大发慈悲,救救我吧!”

    佛陀慈祥地说:“我救你可以,但是你要听我的话,我才有办法救你。”那个人忙说:“佛陀,到了这种地步,我怎么敢不听您的话呢?随便您说什么,我全都听您的。”这时佛陀说:“好吧!既然这样,请你把攀住树枝的手放下!”那人一听,心想,把手一放,势必掉到万丈深渊,跌得粉身碎骨,哪里还能保得住性命?因此更加抓紧树枝不放。无论佛陀怎么说,他都不肯放手。佛陀看到他执迷不悟,说:“既然你如此执迷不悟,谁也救不了你。”

    这个人上也上不去,松也不敢松手,最后又累又饿而死,他不知道他其实离地面只有几米高,地面上也只有松软的土和树叶。放手了也许他就得救了。

    世上有很多人最舍不得的就是这个“我”,很多领导者也是如此。心中只有“我”,抓住权力不放,事必躬亲,这样他能不累吗?而这也将阻碍企业的发展壮大。敢舍愿舍,就像这个人松开树枝,解脱自我,那么他就得到一个全新的“我”,这就是“舍得”的智慧。

    懂得授权,因为在你“松手”舍弃自我的一瞬间,在你做到了一般人都不敢大舍的举动之后,你提升了自己,达到了另一种高度,同时也成就和成全了下属,你就进入了另一种境界。

    所以,“舍”是“得”。

    (2)退

    退是进,退一步是为了进两步。

    “知退”和“善退”是领导过程中不可缺少的艺术。适度退让,在许多场合都不失为一种争取主动、扭转时局的上策,也是领导者必备的谋略之一。只有知道进退、善于进退的领导者,才能运筹帷幄,妥善解决矛盾,使事物朝着有利于实现自己预期目标的方向发展。

    以退为进,如果你培养了更多的领导者,你就可以当总经理了;如果你培养了更多的总经理,你就可以当董事长了;如果你培养了更多的董事长,你就可以当董事局主席了。你能退吗?你能退出20%的股份,等于就激发了20个人为你奋斗的决心!你舍得退吗?所以,我送给你三个字——退是进。

    很多人就是不懂得“退”,你要那么多的东西是没有用的。我在世华的目标是什么?就是要在这几年的时间里,把我的股份从100%退到10%。2007年10月,我们一次性配了43个股东;2008年10月,又给67位优秀同仁配股和升股;2009年10月,又给129位同仁配了股,以后我还会给更多的优秀同仁配股。

    这些得到配股的同仁,一个个都比以前更卖命地工作,比以前取得更大的成果,为什么?因为世华的命运已经与他们联系在一起了。可见,“退”的力量实在是太大了。关于这一点的具体操作,我会在后面的章节详细叙述。

    所以,各位读者,一定要学会“退”。你可以先从职务上往下“退”,给更多人机会和空间,给更多人奖励和好处。只有一起共享未来,才会拥有更大的世界和舞台。

    (3)给

    给是拿,先给才能拿。

    领导者为什么要“给”?我们知道,企业是依靠全体同仁来创造利润的,而要持久获得利润,领导者就要舍得从获利中分出相当一部分来给同仁,作为他们辛勤付出的奖励。那些只想自己赚钱而对同仁苛刻的领导者肯定不能获得持久的成功,适当的奖励措施能让优秀的人才自动自发地把企业的兴衰与自己的利益紧密联系在一起,不会对企业产生失落感,不会有“企业怎么发展都与我没什么关系”的想法。

    
     2008年底,我公司的两个高管——集团副总裁张轩逞、华北区总裁葛三备都要结婚。他们的婚期一个是周六,一个是周日,平常周末我都是在各地讲课,这次我把所有的行程都推掉,就是想要亲自为他们道喜。婚礼前很长一段时间,我就在想送什么礼物给他们比较合适,能让他们感动,后来我就想到了一份特别的礼物。
     这两位同仁结婚的当天一大早,我就起床了。他们是早期和我一起创业的两位元老,他们把自己的青春和精力都奉献给了公司,他们和公司荣辱与共,他们和公司一起成长,他们和我一起同悲同喜,他们为我分担了太多的重担,现在他们结婚了,我内心的激动无法用言语来表达。

    还不到早晨8点,我已经迫不及待地想要去婚礼现场。当10点钟我到达现场的时候,我和所有的嘉宾握手,给他们鞠躬。新人因我的到来,感动得泪流满面。

    期间,新人邀请我上台致辞,我首先给新人的父母送上鲜花,并感谢他们给公司培育了这么好的人才,为公司作出了这么大贡献;然后向两位新人致谢,因为他们舍小家成大家;最后我告诉新人我要送他们一辆新车,作为结婚礼物!当场,他们就承诺要为公司作出更大的贡献!

    现在,这两位同仁不仅说到了,而且做到了。为了协助集团公司的工作,他们把家都搬到了北京,每天尽心尽力地工作,为公司创造很大的业绩,而他们的以身作则也产生了巨大反响,带动了更多的同仁为公司作贡献的决心。

    很多人问我,公司同仁结婚,你给60多万元礼金,值得吗?我说,作为领导者,一定要敢给,这些钱花出去是值得的。钱是种子,种在哪里,哪里长。60万元存在银行长的是利息,存在这两位同仁身上,长的是业绩!

    然而,很多领导者在奖励下属的时候非常抠门儿,这是很麻烦的事。领导者就是要给同仁种下希望,种子撒得越多、越大,反响就会越大,而同仁工作的积极性也会不断高涨;反之,如果你没有给同仁种下希望、带来愿景,那么你就不是一个好的领导者,当然你也就找不到“好同仁”。

    大气,未来就产生大企业;小气,未来就是小企业。

    中国有句古训叫“财散人聚,财聚人散”,所以作为领导者,一定要有这样的观念——“给”是为了“拿”更多。所以,如果你多奖励,员工就会充满动力;如果你一味地提要求,却不知道给予,员工就会非常抵触。

    (4)让

    让是取,“让”得多,才能“取”得多。

    什么叫让?讲一个我亲身体验过的事情,可能让你更容易理解这一点。我到各地演讲,下雨天坐飞机,乘客不想被雨淋都想快速登上舷梯,争先恐后一起上,结果谁也不让谁,堵在舷梯口谁也进不去。这个时候,我跟对方说“您好,您先请”,对方就不好意思了,说“您先请”,我就可以跟他说声“谢谢”,就先进去了。

    这就是“让是取”的哲学,“让”的目的是为了“取”。

    实际上,礼让的时候,你也在引发别人礼让;争抢的时候,你也在引发别人来和你争抢。如果在企业里什么都要争,它将会让内部纷争不断,这样怎么可能让企业快速成长呢?

    世华为什么能飞速发展?因为我从来都没有把世华当成我自己的企业,而是把它当成大家的企业。在我心中,我一直都明白:为“小家”,只能成为小企业家;为“大家”,才能成为大企业家。所以,我把那么多的股份让出去,在配股仪式上,那些没有达标的同仁,我也把他们叫上台合影,而且还给他们起了一个很好的名称——预备股东。只要他们真正地为企业付出,为企业创造成果,第二年的配股名单上就一定会有他们的名字。

    在世华,物质上的奖励仅仅只是一部分,我还在精神上对那些作出突出贡献的同仁进行表彰,如发奖杯、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。物质激励和精神激励双管齐下,才能推动更多的人为我们分忧。

    所以,各位朋友请记住,你在“让”的时候,才是你“取”的时候。如果你能够舍得“让”,把更多的物质和精神奖励给优秀的同仁,那些为你公司作出贡献的同仁就会对你忠贞不渝,也就不会总想着离开你了。

    领导者的能量靠“布道”和分享

    一个领导者跟普通人相比,最大的不同就在于他不仅懂得如何去分析现在、思考未来,而且还懂得如何用思考所获得的知识去“布道”和分享,教育身边的人。

    亨利·基辛格说:“领袖的任务就是带领人们从所在之处到达他们从未到达之处。他做了一个远大的决策,树立了一个宏大的愿景,他还要把他的决策和愿景一一分享给他人,让他人了解到他所做的事业有多么伟大。因此,他选择了一条捷径,那就是通过‘布道’和分享去教育他们。”

    在现代经济社会当中,企业的领导者已经不仅仅是一个部门的领导或者一个企业的老板,他更要成为一名“布道者”。他要把所从事的领域、所领导的人群、所规划的愿景、所生产的产品、所提供的服务、所倡导的文化等,都一一“布道”给周围的人,因此,领导者首先要成为一名“布道者”。他的下属、客户、消费者必须了解到他从事的是一项多么伟大的事业,这个过程离不开分享。所以,要想成为一名优秀的领导者,一定要从现在开始就学会做一件事情——如何让自己成为一名“布道者”。

    如何把自己变成“布道者”呢?其实这根本不难,只要我们多想想如何教育同仁,而不是时时对同仁发号施令就行了。每次世华的高管会议,我都会跟他们分享:“领导者必须把80%的命令变成培训。”同仁不是因为接到命令而工作,而是因为欢欢喜喜地接受了教育才努力工作,这两种情况下工作时所产生的动力是完全不一样的,进而所产生的结果也是完全不一样的。所以,领导者要把80%的命令变成培训,多想着给同仁分享而不是命令。

    命令只会产生抗拒,“布道”和分享才会产生改变。“一个是抗拒,一个是改变”,你愿意要哪一种?改变同仁的行为首先要改变同仁的观念和思想,而观念和思想则通过“布道”和分享来完成。伟大可以是通过后天的教育而来的,正如花草树木想要长得枝繁叶茂,一定得经过园丁的精心整饬一样。

    人要想健康茁壮成长,需要经常被“修理”。头发不经常修理会凌乱,心灵不“修理”也会荒芜,因为人心有积极的也有消极的,有善心也有恶心,有正心也有歪心,这就要看领导者想调动他们的哪一部分。

    领导者的“布道”和分享就是要把员工本身具有的那些积极的、宽容的、正面的、大公的心态调动起来,这一点比起教育他们在技术上如何过硬来得更为重要。所以,从执行型领导变成一个布道型的领导,你准备好了吗?

    另外一种情况也是要不得的,那就是在一个企业当中,某件事情、某种技能只有领导者独有。我们知道,领导者有很多更重要的事情要做,一旦某些事情只有领导者会做,整个工作就无法继续进行,公司的业绩也只能缓慢增长,甚至停步不前了。

    南京远博集团的前身为1998年成立的南京垦创房地产开发有限公司,下辖有利广贸易顾问有限公司、远博投资发展有限公司、安盾门窗厂、民丰装饰市场管理服务有限公司、乐园山庄有限公司等七家公司,是一家专业从事建筑开发及建材装饰的大型企业。自成立以来,远博集团就已成功开发建设了南京梅府小区、梅苑新村小区,参与开发了向阳雅居小区二期、三期工程,经久建材装饰城等多家住宅或商业地产项目。

    短短十余年的时间,南京远博集团能从一个单一的房地产公司发展成为营业额上亿元的集团化大企业,很大一部分原因在于集团董事长乐根对员工的“布道”和分享。在乐根看来,“布道”和分享是企业领导者最大的能量所在,也是领导者必须承载的一个功能性特征,要想最大限度地激发员工的潜力,离不开领导者的“布道”和分享。乐根很少批评员工,而是把批评转化成一种教育的方式,让员工从中得到启发和成长。因此,南京远博集团的员工一致认为:“乐董事长是一个非常和蔼的当家人。”

    为了更好地推动员工的成长,乐根还非常重视对员工思想和观念的改造,不仅通过宣传舆论导向等手段让员工接受集团创新发展的改革思路,及时解决在这一进程中的矛盾,而且还举办各种创优争先和比赛活动,挖掘员工思想中的先进成分,大力提倡爱岗敬业精神,引导员工把个人理想与公司发展目标相结合,培养员工的集体荣誉感,以此激发员工的高度责任心。

    不仅如此,乐根认为一个企业最大的竞争力来源于员工的知识更新和不断的学习,所以,他一直鼓励员工争做“知识型人才”,并根据员工的特点和集团的需要,采取各种方式,对员工进行培训,使员工的专业水平和技能都得到提高,进而推动了企业的进一步发展。

    这些“布道”式的措施,不仅让集团有了更多的可用之才,更让集团形成了强大的凝聚力和竞争力。如今的南京远博集团开发量累计已达30万平方米,并且每年以20%的增量在发展,建筑公司累计产值达到5亿多元。

    可见,如果你也能像乐根一样,乐于对员工“布道”和分享,你就会发现,你能用的人才会越来越多。一个好的领导者是在他决策之后,他的工作就已经完成了99%,剩下的工作就只需要看着一切如他所决策的发生就行了。因此,领导者最有效的工作就是授权,一旦授权给下属后,所有的工作就是从无知到预知的实践。当然,“布道”的过程不是教你学会什么,而是一个明白无知的过程。如果每个员工在这个过程中,突破了无知,具备称职的知识和技能,那么整个组织便会产生一种原子弹爆发的效应,最终形成“质”的飞跃。

    时间管理也是领导的利刃

    想一想,你是如何分配一天的时间的?怎样才能在有限的时间里获得最大的成果?

    不知从何时起,“领导”与“忙”有了一种不解之缘,甚至成了同义词。下属给领导打电话,往往开场白都是“某某领导,您好!请问您在哪儿忙着呢?”领导到基层调研、指导工作,莅临会议之时,主持人或者介绍人总喜欢习惯性地说:“某某领导在百忙之中,抽出宝贵时间,深入基层调研(指导工作、作重要讲话等)。”

    领导的时间,太宝贵。“忙”?为什么忙?

    想要真正从烦琐的日常事务中解脱出来,懂得如何利用时间是必不可少的。可是,作为一个想要获得成功的人,你是否考虑过如何利用时间的问题。只有那些懂得珍惜时间的人,时间才会珍爱他们。美国前总统林肯先生曾说过:“每个人都要树立时间观念,都应珍惜时间,要学会利用有限的时间,在限定的时间内办完事,把握零碎的时间,做好时间管理的计划。”可是,为什么大部分人却总是在抱怨他们的时间不够多、事情做不完……如何改变这种情况呢?我相信每一位领导者都会对这个话题感兴趣。

    使你的时间价值最大化

    俗话说:“一寸光阴一寸金,寸金难买寸光阴。”时间对于我们每一个人来说,都是一天24小时,1440分钟,86400秒。上到国家主席,下到平民百姓,不会多一秒,也不会少一秒。从这个意义上说,时间是最宝贵的,又是最有限的,也是最公平的资源。但不同的是,有些人在有限的时间里,忙忙碌碌,却一无所得;有些人却能在有限的时间里,把企业经营得顺风顺水。判断一位领导者是否优秀并不是看他能解决多少别人解决不了的问题,而是要看他领导的企业运作得是否顺畅、是否高效。一项国际调查表明:一位糟糕的经理与一位高效的经理的工作效率相差在10倍以上。

    那么,亲爱的读者朋友,你觉得自己的时间分配合理吗?我的学员经常跟我说,他们每天都忙于处理很多“急事”,天天在到处救火,可一边忙得焦头烂额,一边又因为忙而觉得很有成就感!这只能说是一种怪现象,难道这种单纯的、不分轻重的忙越多越好?这种忙越多就表示收获的结果越多?答案是否定的。

    我们知道,紧急的事情有很多种,有重要的和不重要的,有能创造价值的和不能创造价值的,还有可做的和可不做的,如果你都在忙一些不重要的、不能带来价值的事情,那你就算一天忙24个小时,也不会有任何结果。因此,好钢要用在刀刃上,力应该用在关键点上。

    在所有的跨国企业中,时间管理是每个领导者的必修课。他们认为领导者应当关注“要事”而非急事,要把65%~80%的时间花费在重要而不一定紧急的事情上;对于那些紧急而不重要的事情,只需要用15%的时间去完成就可以了。CEO们典型的时间分配是:用40%的时间考虑战略问题,40%的时间用于同外界各方面打交道,20%的时间用于处理日常事务。而且越到高层,用于思考的时间就越多。

    为什么?举个简单的例子,周恩来总理日理万机,处理的都是重要并且紧急的事情;毛泽东主席定战略,写文章,研究哲学,写诗词,游长江,处理的是重要不紧急的事情。诸葛亮鞠躬尽瘁,死而后已,也是在处理重要且紧急的事情;刘备则要清闲很多。那么,怎样做才能有针对性地区分出工作中的轻重缓急、合理安排好时间呢?我们可以利用“四象限”图来进行时间管理。

    “给我一个支点,我就能撬起整个地球”,领导者就是企业的支点,“布道”和分享则是“撬起整个地球”最有力的杠杆。

    领导的关键在于培育接班人

    企业基业长青的关键是什么?企业发展的后劲又在哪里?

    一个企业,如果它的高层没有充足和完善的人才构架,其结果就是停滞不前,最终沦为消亡。而一个要想有所作为的企业领导人,如果一开始经营公司就陷入“忙”的境地,那么最后等着他的也就是“心痛”,甚至是“心死”!如果一个企业要想发展,却没有足够的后续人才接上,那最后的结局只能是倒闭!

    2007年5月,我们在杭州举办了一次为期一周的高管培训。培训的第三天上午,我没有去到现场,而是让当时的西部大区总裁张轩逞(现在已是世华集团的总裁)宣布,我因为积劳成疾,得了重病,医生告知已经时日不多。其实那个时候,除了张轩逞和世华另外两个高管知道实情以外,所有高管都不知道我根本没有生病!我的目的很简单,只想让世华的所有人都明白:我曾经以家长的责任为大家做了很多,我做的这一切,也许协助了每个公司的发展与壮大,可正因为如此,在世华成长的过程中,大家对我的依赖太多,如果有一天我没有了时间,更没有了精力去为大家提供服务的时候,世华还能不能活下去?活下去后,该怎么持续,又靠什么基业长青?

    当在座的同仁听到这个消息以后,都惊住了。现场安静得连根针掉在地上也能听见,不知后来谁带头,现场立刻就是哭声一片。后来,有同仁要离开会议室去医院看我,知情者之一的夏伟(当时还是世华华东区总裁)把同仁堵在门口,说:“现在姜老师需要的不是你们去看他,而是我们该怎样做,才能让世华继续下去,甚至比姜老师在的时候更好。”同仁们听了,又带着坚毅的眼神,一个一个上台发言,表明自己的决心,以及如何做好的措施。最后,所有的同仁都聚在一起,围成一圈,手握着手,不断地为自己、为世华、为我加油。

    当最后张轩逞宣布我没事,而我又出现在会议室门口的时候,所有的同仁都异常激动地列队鼓掌欢迎我回来。我站在讲台上告诉同仁:“这个插曲并不是我要戏弄大家,我只是想让你们明白,在企业发展的进程中,最大的灾难就是对灾难没有任何的预感,或者没有经历过灾难。没有预感灾难的团队,当灾难降临时肯定是措手不及;没有经历灾难的团队,必然在灾难面前不堪一击,所以,从现在开始,我希望你们不要对我有任何的依赖,而是要走出自己的特色,走出依靠能人的发展模式……”

    经过这次培训,世华的团队变得更加具有向心力和凝聚力。但是通过这次培训,也让我感受到了世华后继人才培养问题的严重性。此时,我也想问问亲爱的读者朋友,如果有一天,你所在企业的核心人员都走了,这个企业会受到影响吗?一个企业的持续性又来自哪里呢?因此,企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出更多优秀的接班人,这是确保企业基业长青的百年大计。难怪柳传志深有体会地说:“以我办联想的体会,最重要的一个启示是,除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外,培养人才、选好接替自己的人,恐怕是企业领导者最重要的任务了。”

    那些能笑到最后、活最久的企业,不是现在最赚钱的、商业模式最好的、资金流最充裕的企业,而是那些舍得持续培养更多接班人的企业。

    企业基业长青的关键是保持优秀接班人的连续性!企业发展的后劲在于培育接班人的力度和速度。所以,企业领导者要时常问自己两个问题:你舍得花时间、精力培养接班人吗?你舍得在人才上投资吗?

    模范与领袖最大的区别是什么?模范只是做好自己,而领袖则是培养更多的接班人,世华需要模范,但更需要领袖。因此,2007年的这次培训之后,我就作出了两个重要的决定:一是把“培养接班人”的计划列入《世华基本法》中,我是这样写的,“世华的晋升理念是‘没有接班人就不能晋升,要想晋升就必须有接班人’,中高层任职与再晋升即使符合所有规定的标准,而能否上任是以有没有举荐并培育好接班人为最终判定标准。”二是专门买一栋楼,成立世华“长青学院”,作为专门的机构培养世华的接班人。

    这样的培训制度产生的效果是显而易见的,每一个同仁都变得更加积极主动,因为只有有了接班人才能获得晋升,而要进入“长青学院”接受培训,就必须有良好的业绩和工作态度,至此公司上上下下形成一种良性的竞争氛围,接班人也越来越多。

    GE在推行接班人计划的时候,首先列出职位,包括总裁、主管、经理等;然后列出现任人员的姓名;下面再写上合格的备用人选。只要上面的人辞职或被开除,备用人选马上继任;上面的人获得了晋升,备用人选也能得到提拔任命。更厉害的是,这个计划不仅仅是兼顾到了短期的接班人,更是安排到了一两年后。所以,这个计划不仅给现在的人一个希望,并且把这种希望给了尚未进入表单的人。

    很多人有这样两个心态:第一个是自己想获得晋升;第二个是不希望下面的人超越自己,因而不愿意培养接班人。所以企业要制订晋升标准,不仅仅是业绩上的标准,同时还要求他必须培养一个接班人,否则不能晋升。只有这样,企业才能做到进退自如。

    “进”,如果一个人表现很好,你可以把他提升一级,而同时他的职位又有人继任,企业或部门依然能够正常运转,他本人也有继续努力的动力,这是一举两得的好事;“退”,如果这个人业绩不好,工作态度也很差,要被开除,这时,你也会发现预备人员已经培养起来了,裁员并不会给企业造成巨大的损失。所以,通过建立接班人计划,不仅是在告诫现任经理,你不好好干,就会被辞掉,后面有的是人在排队,给他压力;同时也在告诉预备经理,只要你好好干,一定可以转正,给他以动力。这绝对是非常有效的领导措施。

    没有后续优秀接班人支撑下的赚钱与强大,只是短暂、临时、运气、碰巧式的成功,跟持续成功无关。

    但是,为什么还是有很多领导者不愿意培养接班人呢?我的很多学员告诉我,他不是不想培养接班人,而是培养得伤心了。因为培养的很多接班人都走了,所以干脆就不培养了。估计读者中也有不少人有这样的想法。可是,你有没有想过这样一个问题:10个人培养好了,有5个人留下了,你只发5个人的工资,你已经赚大了;如果这10个人,你都舍不得培养,那留下的都是庸人,不仅不能为你创造价值,还要给这10个人发工资,这样只会扼杀企业的成长,你的损失就更大了。

    在世华,我们就培养了很多人才。很多人问我,你培养这么多人不怕他们跑了吗?我从来不担心这些人才走掉,原因很简单,因为我一直认为把人才培养好了,留在公司的为公司作贡献,离开公司的为国家作贡献。

    作为一个中国人,我能为国家多培养一些人才,能多帮助一些生命,多影响一些人,使更多的企业获得增长,还有什么不可以?那个我培养出来的人就是成就我最高境界的人,他走的时候,是我最享受生命价值与意义的时候。

    领导者的最高境界

    前面我们已经提到过,领导者主要凭借影响力去发挥作用,这个影响力就是领导者的威信。一个领导者,要有效地实现领导目标,不但要会运用权力,而且更需具有威信。威信是领导者在领导活动中表现出来的品格、才能、学识、情感等对被领导人所产生的一种非权力的影响力。人们常常把领导者的威信视为“无言的号召,无声的命令”。

    作为领导者的你,一旦威信树立起来,即使你不在公司,你的同仁也会自动自发地认真完成工作;或者只要你一开口发布命令,不必过多重复,也无须多言,更用不着动怒,下面的人便立即竖耳倾听,照章去办。那么,领导者如何树立自己的威信呢?

    领导者威信的树立是一个循序渐进的过程,那些能够吸引下属长久跟随的领导者肯定是有着极大个人魅力的人,但一个有魅力的领导者并不是那么容易做到的。所以,我认为一个有魅力、有威信的企业领导者,应该做好四个阶段的修炼。

    第一阶段,先做事,后做人。只有先把事情做好了,才能说明一个人做事到位,才能反映这个人的品格很好。同样,事情做好了,你才有资格说别人、指导别人。

    第二阶段,既做人,又做事。事情做好了,证明了你的能力以后,还要继续做好人。事情做好了,人也做到位了,下面的人才会认为你是一个出色的领导人,是一个体恤下属的人,是值得大家与你并肩作战的好领导。

    第三阶段,多做人,少做事。到了这个阶段,就要多做人、少做事了,因为你应该把更多做事的机会让给下属,分给那些相信公司愿景的人。你多多地放权,经常地培养、锻炼他们,让他们也和公司一起成长,这样肯定能吸引一大批人跟随你。

    第四阶段,只做人,不做事。到了这时,你只要把人做好就可以了。你把同仁培养起来后,你只需要给他们制定好愿景和规划,设计好位置和舞台,就会有很多人跟随你、支持你,和你一起奋斗,甚至有很多人觉得不为你多做点事,就会觉得内疚。这才是领导者的最高境界,如果能做到这样,你就是最有魅力的领导者了。

    一流的成功人士只做人不做事,二流的成功人士先做人再做事,三流的成功人士先做事后做人。

    什么样的领导者才是最佳领导者呢?“超级领导者”。所谓“超级领导者”,就是你的领导水平达到了让下属在没有你在的时候仍然正常工作。而到了领导魅力修炼的第四阶段,你就是“超级领导者”,你就达到领导者的最高境界了。前三个阶段都是为第四阶段做铺垫的,一个一流的领导者,是只管人不管事的,如果事必躬亲,出现问题就找领导者,这个领导者的下属就没法成长,而这个领导者本身也就变成了“救火队长”!

    毛泽东主席作为新中国的开国领袖,曾说过自己只抓两件事:一是出主意,二是用干部。其实,这也可以用于企业的领导者身上。为什么?因为一个企业的领导者也只有两件事要做:一是拿主意,二是用好人。

    领导的真谛在于只做人、不做事,让大家能够创造他们心中企盼的辉煌。简而言之,领导者并非那个举旗冲锋的人,优秀的领导者应是排除障碍、鼓舞士气,让他人得以把胜利的红旗插上顶峰的人。请写下您的感悟和您即将付诸实践的计划。

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