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2003年，笔者写了《绩效管理，直线经理的五种角色》，发表在《经理人》杂志上。该文重点探讨管理者如何正确认识自己的绩效管理角色，把绩效管理作为帮助员工提高绩效的工具融入到日常管理活动中，使管理者和员工在推行过程中都得到收益。 这五种角色是：绩效伙伴、辅导员、记录员、公证员、诊断专家，五种角色从管理者如何在绩效管理的各个环节发挥作用的角度进行了阐释。 “绩效伙伴”对应目标制定和分解环节。在目标制定和分解过程中，直线经理首先要承接公司目标，然后通过对话沟通的形式把目标分解到员工身上。最终，直线经理的绩效结果通过员工的表现获得。 “辅导员”对应绩效辅导环节。在目标确定之后，直线经理要作为员工的辅导员对员工进行绩效辅导，这是绩效管理者的生命线，不可缺失和弱化。这个环节主要是帮助员工扫清障碍，掌握知识，提升技能，最终让员工在直线经理的帮助下达成绩效目标。 “记录员”对应过程控制环节。好的绩效考核结果依赖于考核者平时的观察和记录，为了确保最终的考核结果公平、“没有意外（No surprise）”，直线经理要做好记录员，记录有关员工绩效表现的信息和数据，当出现负面绩效表现时，还要及时请员工签字确认，避免不必要的争论和猜忌。 “公证员”对应绩效考核打分环节。由于前期的目标制定与分解、绩效辅导、绩效记录已经做到得比较到位，直线经理和员工保持了持续的过程沟通，绩效考核是水到渠成的事。直线经理无需做主观判断，而是站在第三方的视角帮助员工公证考核结果即可，做员工绩效考核结果的“公证员”而不是“判官”。 最后，“诊断专家”对应绩效诊断，改善提升环节。绩效管理的最终目的是帮助员工提升绩效，让员工的目标和组织目标一致。因此，一个好的绩效管理体系需要做好绩效诊断，帮助员工发现存在的问题，提出改进措施，直线经理要做员工绩效的“诊断专家”。 时间已经过去了10年，这五个角色仍然受用。当然，本文不是一篇回忆文章，重点在后面。 随着绩效管理理论的发展和企业应用的成熟，人们对绩效管理的关注点已经从硬件————绩效管理体系建设转到了软件——绩效导向的企业文化和管理者的领导力提升建设。 也就是说，如何搭建一个完善的绩效管理体系，如何梳理目标，如何分解目标，如何制定员工的业绩合同，如何组织考核数据收集，如何组织考核打分，如何组织考核面谈，等等，这些硬性的东西企业基本已经熟知。即便有些企业还缺少这方面的能力，也可以很方便地通过书籍或者培训甚至咨询获得。 但是，我们也看到，在绩效管理的实施上，非常多的企业还存在很多问题，高质量的绩效管理方案运行之后却无法得到高质量回报的“无力感”时常困扰着企业老板和人力资源部。 他们经常困惑一个事情：“为什么前期工作那么充分，花了那么多的时间探讨战略目标，探讨目标分解，探讨行动计划，每个人的考核指标都定得很清晰了，也都讨论了很多轮，但是，最终考核结果不能反映企业要的目标？为什么绩效管理实施了那么久，经理的行为还是我行我素，员工还是不能自动自发，绩效考核结果迟迟出不来？到底要怎么做才能真正让企业走向战略绩效管理之路呢？” 笔者研究绩效管理10余年，从事管理咨询5年多，见过的企业不少，也帮很多企业设计绩效管理体系，而且最近的实践更是把绩效管理和战略梳理、平衡计分卡战略地图、经营计划、全面预算、经营分析以及员工的成长结合起来。 应该说，从绩效管理体系本身来说，已经比较完善了。但是，即便考虑如此周密的绩效管理体系设计仍旧会在执行过程中变形，被老板和员工诟病，最后成为管理者的负担。 因此，笔者也在思考，到底该怎么办，才能帮助企业走出绩效管理体系无法有效落地的困局？ 慢慢地，笔者发现，绩效管理没有有效落地的原因还是在于“人”，管理体系改变了，但是执行管理体系的人没有转变，管理者的思想没有转变。当管理者的思想没有转变的时候，绩效管理就只是老板自己的，而不是每个管理者和员工的。可想而知，这种状态下，谈何落地，谈何有效？ 因此，笔者开始把对绩效管理的关注点转移到软性的东西上，开始关注绩效导向的企业文化塑造和管理者领导力的提升。 于是，就有了本文的标题：教练-绩效管理中直线经理的第六种角色。其实，我们可以很清晰地看出，前文五种角色的关注点是硬件建设，关注如何搭建绩效管理体系，如何把管理者的基本职责融入到绩效管理体系里去。 而本文的第六种角色-教练，关注的东西就不一样了，教练关注的是管理者的绩效领导力，关注的是不为人熟悉，也不为人重视的软性因素，这才是绩效管理落地的根本。 要想从直线经理从一个业务主导的管理者转变为具备高绩效领导力的教练，要关注以下四个方面。 1、构建教练的环境 构建教练的环境从两个方面入手，一是激发员工意识，二是帮助员工树立责任感。 我们知道，我们能影响和控制我们能意识到的事情，而我们意识不到的事情在控制着我们。因此，作为教练的直线经理首先要关注员工的意识，直线经理要反思自己在与员工探讨绩效目标和行动计划的时候是否关注了员工的意识，是否通过有效的方法激发了员工的意识。 激发员工意识的最有效的方法就是提问。直线经理和员工探讨目标和计划的时候，要注意多问多听，不断地向员工发问，“你是如何理解这个目标的？你准备从哪几个方面着手开展工作？你的第一步是什么？你现在有什么困难？你需要谁的帮助？” 当直线经理通过有效的提问激发了员工的意识的时候，员工开始自己描绘自己的目标，并且在直线经理的帮助下，反思现实，寻找解决方案，最后下定决心。 意识的问题解决了，我们还要做一个很重要的事情，就是帮助员工下定决心，帮助员工树立完成目标的责任感。我们知道，当员工被命令、被告知、被期望负起责任，甚至被直接赋予责任时，如果员工没有完全认可它，绩效是不会有所改善的。 当然，员工会去做被要求的事情，因为其中暗含着不完成就会有麻烦，就会被批评，被扣钱，甚至被辞退。但是为了避免麻烦而做事情是不会有好的结果的，员工只会选择最低限度的努力，就是做做面子工程，保住基本利益，很难有大的创新和突破。 设想，如果直线经理给了员工建议，尤其是直线经理主动提出的，而员工采纳了但它失败了，接下来员工会怎么做？责怪经理，这种做法很显然地表明员工把责任归咎于经理。失败可能是因为员工缺乏主动权导致的，也可能是因为直线经理的建议是错误的而导致的。在工作当中，当建议带有命令性质时，员工的主动权就会完全丧失，这种情况可能导致怨恨、暗中破坏或对着干的行为。 直线经理不给员工选择权，这伤害了员工的自尊；员工无法在没有主动权的行为中重新找回自尊，于是直线经理做出伤害员工的事情并承担其后果。关于让员工掌握主动权、树立责任感有一个小例子可供参考： “小王，去拿把梯子，工棚里有。” 如果小王没有找到梯子，他会怎么做？他回来会说：“经理，你错了，那里没有梯子。” 如果我这样问：“我现在需要一把梯子，在工棚有一把，谁愿意去把它取来？” 小王回答：“我愿意。”但是他到那里没有找到梯子。他这次会怎么反应？他会到其他地方去找——为什么？因为他感觉到责任。他想成功。他为了自己，为了他的自尊找到一把梯子。这种做法的不同之处在于我给他一个选择，他来响应。 除非员工真正感受到责任，否则他不会取得好的绩效。直线经理在对员工提出要求时，要注意方式方法，转变方式方法让员工真正感受到责任，把主动权交还给员工，让他们学会对自己负责。 当直线经理做到了这些时候，目标和解决方案就不是管理者给予员工的，就不带有强制性，而是员工自己的。那么，员工的完成目标和计划的责任感就树立了，管理者也就得到了员工的承诺，只需要偶尔提醒一下就可以了。 当员工的意识被激发，并且树立了责任感，员工就能做到自动自发地完成工作，经理只是必要的时候提供一些指导和资源，帮助员工完成目标即可。 2、掌握教练的重要技能 教练的技能有两个，一个是有效提问，一个是积极倾听。 前文我们讲到，要想激发员工的意识，直线经理就不能“好为人师”（很多管理者都喜欢好为人师），把自己的想法和思路全部告诉员工，一味地灌输。这样做的好处是可以快速完成沟通，但坏处也恰恰来自这里，当直线经理快速地和员工完成沟通的时候，其实，管理者就是放弃了深度开发员工潜能的机会，只是把员工当成完成工作的机械人而已，缺乏任何创意和激情。 因此，要想使员工深度参与绩效管理，管理者必须掌握提问的技巧。 那么，什么是好的提问呢？ 好的提问标准有很多，最基本的要求是具体、有针对性，避免笼统的发问。 借体育打个比如，任何球类运动中，你随便问一个人最常听到的指示是什么，他们都会说“注意看球”。 教练问： “你在注意看球吗？”我们将怎么回应？也许会辩解，或者有可能撒谎，就像我们上学的时候，老师问我们是否集中精力听课一样。 “你为什么不注意看球？”我们会更为极力地辩解——或者如果你真的没有太注意，你会分析一下原因“我在注意”、“我不知道为什么”、“因为我刚才在想握拍的动作”，或者更诚实地说：“是你分散了我的注意力并且让我紧张。” 上述问题都不算有效的提问。 “当球朝你飞来的时候，旋向如何？”“球这次越过网的高度是多少？”“球这次弹回来后，转得更慢还是更快了？每次都是这样吗？”“球离对手多远的时候，你才能看清他的旋向？” 上面的问题，提示的要点各不相同。它们都有着其他问题或者命令起不到的效果。这类问题迫使运动员注意看球。除非他认真看球，否则不可能给出问题的答案。绩效管理也是一样，当直线经理和员工沟通绩效的时候，是否能提出高质量的问题决定了员工的意识能否被激发，也决定了员工的责任感能否形成，当然，进而会影响到绩效执行环节和绩效结果。 这类问题寻求的答案是描述性的，而不是判断性的，所以不会使人陷入自我批评和伤其自尊的风险。 关于倾听，这里不展开，重点是用心感受员工的内心，尊重员工的任何想法，和员工进行角色换位，真正理解员工的表达，积极倾听员工的想法，在积极倾听的同时，提出更高质量的问题。 3、最佳提问顺序-GROW法则 要想提出好的问题，教练要习练最佳提问顺序，即GROW法则。 首先是明确目标（Goal）。目标包括最终目标和绩效目标，两者缺一不可。明确最终目标是明确理想，帮助员工找到工作的意义，明确绩效目标是明确近期可控目标，是在员工的能力范围内，所谓摘苹果原理，员工跳一下可以够得到，通过短期努力可以达成，绩效目标支撑最终目标的实现。 其次是帮助员工梳理现实（Reality）。目标明确了，那么现实是什么？员工在知识技能和经验方面存在哪些欠缺，在人财物的资源方面存在哪些不足，外部环境是什么样的，什么人可能会影响到目标的实现，什么人支持，什么人反对？等等。 再次，帮助员工探询可能的解决方案（Options）。针对目标和现实，有哪些方案可以选择，是3个还是5个，还有更多吗？ 最后，帮助员工下定决定决心（Will）。目标明确了，现实已经判别清楚，可供选择的方案也已经找到了，那么，什么时候开始？这些方案是否都有十足的把握？如果有些方案只有七成甚至更低的把握？再继续探讨，如果经过再次探讨之后，还是认为把握不大，那么就删除它，只做自己有八成以上足把握的目标，当然前期是这些目标和最终目标关联。 4、持续跟踪，把主导还给员工 当进行绩效实施的时候，直线经理作为教练要继续关注员工的表现，在实施过程中给予反馈。作为教练的直线经理要注意把“主导权”还给员工。注意，是还给员工，而不是授予员工，主导权本来就是员工。 要做到这一点，作为教练的直线经理就要注意沟通和反馈的方法，在对员工进行反馈的时候，就不要急于发表见解，更不要轻易给出答案，而是要问员工的问题。例如：“你的报告的核心意图是什么？你准备怎么表达？你现在正在做的和你想要表达的一致吗？如果存在问题，那是什么，你准备怎么解决，分成几个步骤？” 结束语：当直线经理在绩效管理实施中持续修炼GROW法则，持续关注员工的意识激发和责任感树立，持续关注员工的主导权的时候，绩效管理是件快乐和轻松的事情。 在轻松和谐的氛围中，直线经理提升了自己的领导力，而员工也在直线经理的教练下成长，当直线经理持续这么做的时候，就达到了笔者对绩效管理的定位——落实战略目标，帮助员工与组织一起成长！ |
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