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8月1日是空调行业新财年的开始，每到这个日子，各级经销商都会忙着与上游区域销售公司签订当年的销售合同。
天津的格力经销商们也不例外，只不过这次，与他们签约的公司不再是与经销商合资成立的老公司渤海格力，而变成了格力电器全资成立的新公司盛世欣兴。不过这也意味着同一个城市，并存着格力两家分公司性质的机构。
格力曾经赖以发展、引以为豪的‘股份制区域性销售公司模式’正在发生调整，其全国范围内的合资销售公司正在向全资销售公司转型。
成立“听话”的高配合度、高执行力的新公司，取代“不听话”的老公司，与当年“湖北兵变”时治乱的手法如出一辙。唯一不同的是，当时成立的新公司不是格力电器全资的。
“股份制区域性销售公司模式”形成于湖北，最早出现问题的也是湖北。2000年末，格力电器认为湖北公司一些人想借格力品牌搞体外循环，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。而湖北格力公司却认为，格力“帝王意识”渐强，不把各地的销售公司放在眼里。很快，格力总经理、区域股份制销售公司的始作俑者董明珠出手了，2001年初，格力在湖北成立了一家“‘新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售额逾5亿的湖北格力销售公司停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼，成为闻名一时的“湖北兵变”事件。
其实，早在格力“区域股份制销售公司模式”打造之初，格力就一直希望创造一个高效益、可信赖、有保障的渠道网络。事实上，这也是所有家电制造企业梦寐以求的。厂商与苏宁、国美等超级终端一直在“控制与反控制”的博弈中，当初足够强大的格力累了，转而成立合资销售公司广开专卖店，如今更加强大的格力又累了，转而搭建完全属于自己的销售网络，即便要投入巨大的资金和精力也在所不惜。（来源：新金融观察报）
联纵智达营销执行力研究中心研究发现，格力为了提高股份制销售公司及其经销商股东的执行力和配合度，对渠道合作伙伴采取了持续加压的强势模式，而其在提高股份制公司向全资销售公司转型的执行力中，也使了如下三招：
1.股份逐步增持：先控股加强话语权；
2.采用高层轮岗制：总部高层到分公司轮岗，避免资源与权力向小团体集中；
3.建立经销商渗透体系：渗透经销商网络到二、三级分销商，建良好关系。藉此其新公司组建快速，也不用担心业绩下滑。
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