格力:渠道变革路在何方?

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    从趋势上看国美等大型终端似乎必定会取代众多传统终端，然而格力的专卖店却唱着反调，并不断地用惊人增长的业绩来回击着外界的质疑。到底那种渠道模式才是最好的？格力的渠道该往那方面发展？对格力的渠道变革我在此发表些个人观点：1.在一线二线市场应当以大型连锁家电超市为主要销售渠道去争夺市场，再辅以专卖店做好形象展示和销售服务工作。2.在三四线市场推动渠道重心下沉，完善销售网络布局并对终端进行精细化管理。

    当今空调行业可谓是国内竞争最激烈的一个行业，众多厂家在里面杀得不可开交，从产品战到价格战再到渠道战、品牌战，空调业里面一直存在着冲突和争论。随着国美等大型连锁家电超市的崛起，渠道之争又成了一个新的争论点，从大的市场趋势上看国美等大型终端似乎必定会取代众多传统终端，然而曾与国美决裂的格力却依靠专卖店等传统终端在近几年不断地创造着销售增长奇迹。格力的专卖店模式也成为了国内销售渠道中的一块奇葩，受到不少同行的模仿，然而他们的效果却不尽人意。到底怎么样的渠道是最好的？什么样的模式才是顺应市场发展趋势的？在中国这个复杂的市场中也许并没有唯一答案，只要能适应市场及其发展的都是好答案。格力的专卖店模式确实创造了不少辉煌，但我们也应该看到其中存在的一些问题，比如格力在北京、上海的表现相对比较低迷，其实格力自己也在进行渠道调整，前段时间增加地方经销商的股权就是一个积极的信号。在当前美的、海儿强势的挑战下，在与国美们的合作与冲突中，格力该如何斡旋其中，设计好自己的销售渠道，保持自己的优势呢？在此我发表一些自己的个人观点：

    一．在一线二线市场应当以大型连锁家电超市为主要销售渠道，去争夺市场份额，扩大自己在市场上的影响力，再辅以专卖店做好形象展示和销售服务工作。

    1．为了适应目前市场的发展，扩大在一线二线市场上的占有率，增强在市场上的影响力，格力大举进入国美等大型终端是一种必然选择。
   
    同传统渠道相比新兴的国美等大型终端有前者所不具有的成本优势和强大的市场影响力，他们以其丰富的品类，低廉的价格及全国统一的形象颠覆了百货大楼、家电大市场等传统销售渠道的市场主导地位。短短几年，以国美、苏宁、五星、永乐为代表的家电连锁业迅速崛起，垄断了一线二线市场家电销售的绝大部分份额。其实以大型连锁超市为代表的商家势力的兴起是经济发展，社会分工的一种必然趋势，在美国，家电市场80%以上的销售份额都被BestBuy等三大家电连锁巨头所垄断。
   
    近几年格力虽然一直保持着很高的销售增长率，但在北京、上海等一线城市，格力的传统渠道正在受到国美们的强力冲击，同格力在全国总体业绩的快速增长相比格力在这些一线城市的表现却不尽人意，这和格力对国美等大型终端的政策是不无关系的。这其中有两个问题值得格力引起注意：首先，一线市场的家电销售基本上已经被大型终端所垄断，虽然这些地方的空调保有率已经很高，市场趋近于饱和，但绝不可能忽视它的总体市场容量，就每年的更新换旧都可以创造为数不少的销售额，格力没有理由不去争取。其次，国美等大型终端已经成为各大家电厂家展示其产品和品牌的最大舞台，对整个家电市场有着超强的的影响力和号召力，一线市场也是各个有志于打造国际性品牌的中国企业所必需占领的制高点，在这些市场的高占有率可以为自己树立一个高端的品牌形象。而格力在其中的淡出，给市场带来格力品牌衰退的错觉，以为格力已经退出空调品牌第一梯队，这不仅会直接影响在一线市场的销售，也将给二、三线市场带来巨大的负面影响，最后可能使格力变得越来越像一个二、三线市场的“农村品牌”，这对格力今后的发展，包括国际化道路都是很不利的。
   
    所以对新兴的大型终端格力不应当采取排斥的态度，而是要跟随市场发展去积极主动地适应。在一线二线市场格力应当积极地调整自身的价格体系加强同各大型终端的合作，争取更高的市场占有率，增强自己在市场上的影响力。同国美的矛盾也应当以协调解决为上，在为了双方共同利益的前提下寻求合作的可能。

    2．对原有专卖店采取保留与改造相结合的方式，充分发挥专卖店的服务和形象展示功能，提高顾客满意度和提升格力的品牌形象。
   
    大举进入大型终端肯定会影响格力在一线二线市场传统渠道的销售，为了缓和冲突，格力可以保留原有的设在居民社区远离大型终端的专卖店，由于空间距离的存在，它们同大型终端在争夺顾客上不存在那么激烈的竞争，同时这些贴近社区的专卖店能提供及时的售后服务，这是格力不能割舍的一个优势，所以这些专卖店是可以较完整地保留的。对那些位于中心商圈、邻近国美等大型终端的专卖店，可以进行适当的改造，削弱它们的销售职能，将它们主要用作形象展示和提供售后服务，以避免渠道冲突的产生。这些被改造的专卖店可以提供丰富的产品展示及空调方面的咨询甚至体验，再配合格力原有的优良售后服务，能更好地塑造格力的专业形象，形成一种其他企业所不具有的竞争优势。
   
    国美等大型终端目前还处于跑马圈地的粗放式增长阶段，在对卖场的精细化管理上做得不够，对空调产品来说，素有“三分质量、七分安装”之说，大型终端与专业性的空调渠道相比，在产品的售后服务方面还有不小的差距，他们一般采用服务外包，并不具备自身的售后服务队伍，一到服务需要高峰期就会遭遇售后服务瓶颈。而服务也正好是格力专卖店的优势和成功所在，所以格力可以考虑在服务方面同大型终端加强合作，进行优势互补，充分利用他们的销售能力和自己专卖店的服务能力。甚至双方可以签订相关的售后服务协议，让格力专卖店不仅仅为格力的产品提供售后服务也为其他空调产品提供一定的维修方面的服务。这种合作关系的建立不仅能是双方建立更紧密的合作关系，也能为格力在供货价格上赢得更多商讨余地。

二、在三四线市场进行渠道变革，使重心下沉，更加贴近终端；同时完善销售网络布局，对终端进行精细化管理。

    1．随着空调市场逐渐走向成熟，产品同质化严重，竞争不断加剧，整个行业微利时代已经到来，如何提高分销效率，减少渠道成本成为各厂家现在竞争的重点。因此格力有必要对原有渠道进行改进，提高整个渠道的运行效率，降低运营成本。
   
    随着终端市场的逐渐饱和、上游原材料价格的上涨，以及国美等大型连锁家电超市在供货价格及进场费上的“压榨”，家电厂家的利润已经越来越薄，而市场竞争的激烈程度却未见缓和。面对这种形势，格力除了走产品、服务差异化道路之外，还应当尽力去缩短渠道长度，提高其运行效率和降低运营成本。可以通过淡化一级经销商的分销职能，强化其物流和售后服务职功能，从而实现对二三级经销商更直接的控制，达到使渠道重心下沉的目的。渠道的缩短也为格力向大型连锁家电超市直接供货提供了条件，因为不同渠道进货价格的差距缩小了，发生渠道冲突的可能性也减小了。在渠道调整中要充分照顾到各经销商的利益，采取渐进的调整方式。格力如果对一线二线市场的大型终端进行直接供货，可以将物流以及一些管理方面的工作交给一级经销商来做，让他们获得新的收入来源，另外可以将他们所在销售大区的大型终端的销售额算在他们的经销额内，列入年终考核内容进行奖励，相信这样的措施会使变革的阻力减小不少。

    2.目前全国一线二线市场逐渐饱和，三四线市场正在迅速发展，众多厂商将其列为下一步重点开拓的对象。面对竞争，格力应当在进一步完善自身的销售网络的同时加强终端的精细化管理，以巩固原有的优势地位。
   
    据有关资料显示，目前北京、广州等一级城市的家用空调普及率已达到80%以上，市场已呈饱和状态，上升空间很小。但在一些中小城市，空调的普及率甚至低于10%，目前全国有县级城市2800多个，大约5万多个乡镇，整个市场的空间还是很大的。据统计，近几年来三四线市场平均增幅高达30%，是一线二线市场平均增幅的3倍。从2005年开始，美的、志高、TCL、格兰仕等相继进入三四线市场，将空调行业的战火延伸到了三四线市场。而三四线市场正好是格力占有绝对优势的地方，面对对手的高调进入，格力应当在完善自己网络布局的同时加强对终端的精细化管理，利用专卖店做好形象展示和售后服务，强化消费者对格力的已有认知，巩固自身的优势地位。在三四线市场由于地域广阔、交通和物流相对落后等原因，进行空调安装和维修的成本比较大，服务的质量往往得不到保证，为此格力需要积极地去寻找解决办法。
   
    国美、苏宁等大型终端也开始将目光瞄向了三四线市场，不过他们在近几年飞速地扩张，自身庞大的规模还未能完全消化，扩张速度肯定会逐渐放缓，短期内对三四线市场还不会有太大的举动。不过格力必须做好相应的准备，因为他们对三四线市场的大举进入会严重的冲击原有的销售体系。格力如果能在在一线二线市场同他们建立良好的合作关系，定可为以后赢得更多的合作余地。