|
识人是干部选拔任用的基础。只有准确地知人，才能合理地善任，事业才能兴旺发达。三国时著名思想家刘劭说过，“一流之人，能识一流之善；二流之人，能识二流之美。”识人境界的高低，直接考量着组工干部自身的能力和水平。清代著名学者王国维在《人间词话》里谈到“古今之成大事者、大学问者,必经过三种境界”,识人也有三种境界。第一境界“源于事”，考察的是所为之事和行为表现，谓之曰“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”;第二境界“识于人”，聚焦的是个性特质和德才素质，谓之曰“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金”；第三境界“归于势”，关注的是职业生涯的发展趋势，谓之曰“见微足以知萌，见端固以知末”。这三种境界也反映了识人由低级走成熟的三个必由阶段。
第一境界“源于事”――“横看成岭侧成峰，远近高低各不同” 识人的第一境界注视的是“事”，面对的是具体的、生动的、复杂的工作和事件，关注的是干了什么、干成了什么，考察的是在具体事件中的行为方式和工作表现。第一境界的核心是信息的效度，它更多的是感性认识，是整个鉴识人、评价人的基础和源头。面对全方位、多视角、广维度的评价信息，既要甄别各类信息真伪，辨析信息价值大小、关联度和有效期限，又要防止有效信息、关键信息被大量的表象信息、雷同信息所淹没和稀释。关键是要真实地反映考察对象情况，防止受主观认识的干扰，要营造民主、公开、自由的氛围，让大家最大意愿地参与信息沟通，积极主动地思考问题，畅所欲言地表达观点，而不是隐饰其真实想法，闪烁其词，声东击西，让闻者去听弦外之音，去钩深索隐。 全面、准确地考察人的行为表现，既要了解其八小时之内的工作情况，又要了解其八小时之外的活动状况；既要了解其历史的、一贯的表现，又要了解其在突发事件、重点工作、关键时刻的表现。基本方法是在通过查阅工作计划、述职报告、纪检监察和巡视组评价意见等有关资料的基础上，通过民主测评、民意调查、实绩分析和个别谈话等环节获取各类评价信息，进行分类梳理、甄别辨析。对于少数人反映的不同意见，也要给予认真对待，逐一核实辨析其真实性和可信度，不能因为是少数人的意见就简单地予以忽略。为了减少识人的失真、失察，有时还需要进行延伸考察，找相关知情人了解核实，或请考察对象本人作出说明。从具体的事件中鉴别人、考察人，不仅要他看干了什么、干成了什么，而且要看他是如何干的，通过其在工作过程中行为的表现分析其德才素质。如数年前，南京市发改委组织了由周边十多个城市的官员、专家参加的南京都市圈发展论坛，开创了统筹区域经济发展先河，扩大南京城市的中心和辐射功能，得到了与会人员的一致肯定。反映在干部考察中，当评价该委主任、副主任时，大家都将这项活动作为他们主要业绩来阐述。甚至，当考察该局后备干部处长时，大家仍举此例作为其主要成绩。这就要求对于某项具体工作要根据考察对象在提出思路、组织实施、具体操作等环节中承担的相应职责，合理地分解出其对实绩的贡献，而不是简单地把某一实绩让大家共享。因此，评价干部不仅要看其工作绩效，更要透过绩效分析其德才素质，这就进入了识人的第二境界。 第二境界“识于人”――“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金” 识人的第二境界关注的是“人”，透过形形色色的工作表现、纷繁复杂的评价信息，运用概括综合、判断推理的方法，由表及里地揭开信息的面纱，勾勒出考察对象显著的素质特征和内在的个性特质。第二境界的核心是识人的深度。这里更多的是理性分析，是第一境界的升华，也是识人的深化。如果把识人比喻成一座冰山，第一境界则是观测水上部分具体的、可见的行为事件，第二境界则是探寻水下部分潜在的、深层的个性特质。 对人的评价不是具体表现、工作业绩的简单罗列，不是简单地根据多数人的评价得出结论，更不是凭主观印象进行推断，而是以事实为依据，从具体事例的剖析中得出结论。在信息综合分析的基础上，去除一般性、表象性的笼统评价，提炼出具有特征性、指向性的素质评价。在实践中，根据评价内容，可明确“三个侧重”，即：评价完成工作任务和履行职责成效情况，侧重分析上级评价意见；评价工作协调、横向沟通和关系处理情况，侧重分析同级评价意见；评价服务意识、工作作风和公众形象情况，侧重分析下级评价和社会评价意见。同时，为了深入把握考察对象内在素质，既要分析其优势，又要分析其劣势，从优势与劣势的相互转化趋势中寻求潜在的逻辑性、一致性，从而把握其主流和本质。如性格刚毅的人，优点是能勇往直前、纠正错误，缺点是容易粗枝大叶、矫枉过正；谨小慎微的人，优点是精于处事、沉静机密，缺点是安于现状、优柔寡断。特别是，对于考察对象的不足，不能用“有时有急躁情绪”、“说话有时不注意方式方法”、“工作方法有时简单”等概念性词语简单加以描述，可运用“描述行为表象，找准具体问题，分析原因根源”三步法，层层递进地揭示问题，准确深入地把握实质。如在南京市人事局领导班子考察中，有人反映某副局长工作魄力不足，考察组对此进行深入辨析发现，市人事局一把手长期担任主要领导职务，驾驭全局、宏观决策能力很强，在全局威信较高。相反，该同志为人比较谦让，平时注意突出一把手的核心地位，从而淹没了其工作魄力。事实上，该同志长期从事人事工作，业务能力较强，承担了许多攻坚克难的任务，在深化人事制度、分配制度改革方面敢于决策、推进有力，还是很有魄力的。 第三境界“归于势”――“见微足以知萌，见端固以知末” 识人的第三境界把握的是“势”，根据人才成长规律，在对人的素质特征信息进行判断的基础上，分析其发展潜力，演绎其职业生涯发展趋势。第三境界的核心是识人的信度。识人的根本目的是用人，其最高境界是对人的发展趋势的把握，这也是衡量组织部门识人用人公信度的重要标尺。公信度，反映的是广大党员群众对组织识人的认可程度和组织本身的信任程度。将识人的成果回到用人的实践中，预测其将来职业发展和工作表现。这既吻合了自然科学中理论预测、实验证明思维方法，又实现了认识论中认识到实践的飞跃过程。对人的认识评价也只有回到实践中才能得以检验、修正、补充和发展。 准确地把握领导干部成长趋势，合理地规划其职业生涯发展。首先，要对德才素质和发展潜力进行科学判断。在实践中，运用德才绩效矩阵分析法，可将领导干部分为四种类型，设计其职业生涯发展。(1)普通型，德才素质中等、工作绩效中等。这类干部在本职岗位上默默耕耘，既普通，又平凡，可进一步加强业务培训和能力建设，促进整体素质的提高。(2)潜力型，德才素质较高、工作绩效中等。对潜力型领导干部属于组织环境不好影响其工作绩效创造的，可优化其工作环境；属于德才素质与现职岗位不匹配的，可调整其工作岗位。(3)成熟型，德才素质较高、工作绩效较高。这类干部是事业最需要的，光芒四射，最能引起上级组织的关注，是培养选拔上一级职位的理想人选。(4)极限型，德才素质中等、工作绩效较高。这类干部取得较高的工作绩效，除了个人的勤奋努力外，往往得益于良好的工作机遇、优越的工作基础和领导的高度重视等因素，可将其作为上一职级非领导职务的人选。其次，要根据干部成长规律，针对干部的素质状况和成长经历，合理设计其在各阶段担任什么职位，扮演什么角色，以及需要接受什么教育培训。如在南京市某次区县政府换届中，区县政府班子急需一批具有较强的组织协调能力、能驾驭全局的区县长后备干部，经过深入考察分析，我们将一批富有基层领导经验的成熟型、潜力型的区县常委、组织部长转任到了常务副区县长岗位。目前，这批干部大多数已走上了区县长岗位，有的还担任了区县委书记。实践表明，他们的成功转岗，一方面，证实了德才绩效矩阵法对他们发展趋势的判断；另一方面，又满足了干部队伍建设的需要，打破了由组织部长到副书记的党务干部单线条发展模式，丰富了领导干部的职业生涯发展路径。 |
|
|
