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8月8日，台风“海葵”袭击上海，许多企业的员工被允许在家工作，但企业的日常运转受到影响。与其他企业措手不及的情形相比，阿斯利康的所有员工也在家办公，但企业运作一如往常。“其实，我们平时每周都可以有一天在家办公。”阿斯利康(中国)人力资源副总裁张伟说。实行弹性工作制，让阿斯利康有能力在这场台风中即保证了员工的安全，又实现了企业的正常运转。事实上，弹性工作制能够带给企业的好处还有很多：更高的员工满意度，更令人满意的工作效率……这些都吸引越来越多的企业开始尝试实施弹性工作制。 但在尝试的过程中，陷入误区的企业也不在少数，甚至有企业简单地认为，弹性工作制就等于上班不打卡，变相休假。究竟什么是弹性工作制？企业如何才能用好弹性工作制？这一制度能够给员工、企业乃至全社会带来哪些好处？为此，我们采访了阿斯利康中国人力资源副总裁张伟、陶氏化学大中华区人力资源总监陈艳丽、正略钧策企业管理咨询公司合伙人张仁华。 “弹”的形式多样 弹性工作制，不仅是上班时间的相对宽松，其实施形式可谓多种多样，不论工作时间还是工作地点，都有可“弹 ”之处。 张仁华：比较多见的弹性工作制是将核心工作时间与弹性工作时间相结合，比如规定每天上午十点到下午四点之间是核心工作时间，所有人都必须出勤，而核心时间前、后都是弹性时间，员工可以根据自己的情况选择早来早走，还是晚来晚走，只要两者相加能够达到每天8小时的工作时间量就行。 还有一种是以目标导向为主的不定时工作制，就是企业只要求员工能够按时保质保量的完成所交付的任务即可，至于其具体的工作时间和地点，企业不做硬性规定。
陈艳丽：在陶氏，各个部门的主管都可以按照实际情况去实施弹性工作制。以我直接领导的人力资源部门为例，每位团队成员每周当中都会有一到两天在家工作。而有的部门可能会根据其业务特点，每天上班时间会比较晚。总体来说，我们不强求员工一定完全按照规定时间打卡上下班。 我们也支持员工在个人情况发生一些变化时，对工作时间、地点进行灵活的调整。例如之前业务服务部门一位同事的家人身体遇到了一定的状况，他需要在下午、晚上花更多的时间去陪护家人，经过与部门主管的沟通，在这段大约三个月的时间中，他的上下班时间调整为上午7点上班，下午3点下班。另外对于那些怀孕的女员工，为了减轻孕期反应，基本上就是允许她们一直都在家办公的。
张伟：阿斯利康的弹性工作制可以分成三部分。首先是我们已经实施多年的弹性工作时间制度，就是说，我们会规定一个核心工作时间，即上午十点到下午四点，这段时间内员工必须处在工作状态，此外的时间则根据工作需求和个人情况进行灵活安排。 第二，就是我们所谓的“Early Friday”制度，每周五，如果没有特别重要的工作需要完成的话，员工一般在三点半左右就可以下班回家。 第三，我们的员工每周可以选择有一天在家办公。这个政策是从去年开始试行并最终全面实施的。这一政策的背景是，原来阿斯利康中国总部位于浦西中心地带，交通非常便利，但今年年中我们搬到位于浦东的张江高科技园区。我们70%的员工都住在浦西，这次搬迁让他们上班单程耗时增加了半小时。如何将这一变化给员工带来的负面影响降到最低，避免那些不必要的员工流失？每周一天在家工作的政策便应运而生。 形散神聚 企业通过实施弹性工作制，使员工得以根据自己的情况，将最佳的状态投入到工作中去，在工作效率得到提升的同时，亦加强了其对企业的忠诚度与敬业度。 陈艳丽：在陶氏我们一直坚持，每个员工的个人情况都是不一样的，每个人都会面临各种不同的问题。弹性工作制能够有效的帮助员工去实现工作与家庭生活的平衡。比如女性员工刚刚生完宝宝，需要哺乳和照顾孩子，这时候弹性工作制对她们的帮助就非常大。现在很多学校尤其是幼儿园搞活动，常常需要家长一同参与，如果没有特别重要的事情，我们公司的主管都会非常支持员工去参与。 员工的个人需求得到满足后，其对企业的忠诚度与敬业度也会随之得到提升。在同行业中，陶氏的员工流失率一直以来都比较低，虽说这不能百分百归功于弹性工作制，但它的作用肯定很重要。 张伟：弹性工作制的实施给企业带来了许多正面的效果。其实在搬家之前，我们挺担心是不是会有一些员工感到路途遥远而因此离职。一般来说，企业从浦西搬到浦东，总会有一定程度的人员流失。但是从今年年初到现在，因为搬家而选择离职的员工只有个位数，考虑到我们700多人的规模，这个比例是非常低的。 弹性工作制在相当程度上满足了员工的个人需求，帮助他们实现了工作与生活的平衡，对留住人才很有帮助。同时，这也成了我们招聘时的一个亮点，有利于吸引更多人才加盟。 张仁华：在一个企业中，员工往往会分成好几类，有些人是百灵鸟型的，生活作息很有规律，10点就睡觉，早上6点就起床；有的人则是猫头鹰型，喜欢熬夜，一到晚上就来精神。对于这两种员工，在条件允许的情况下实行弹性工作制，他们可以都做得很开心，各自身体的需求也都得到了满足。弹性工作制有利于释放员工的个性，调动起他们的积极性。员工在比较舒服的时间，在比较舒服的地点，也许就会工作得更好。
弹性而非随性 实施弹性工作制在给员工、企业带来种种好处的同时，也对企业的管理能力提出了更高的要求。如何在弹性工作制下依然实现对员工的良好管控？如何保证团队凝聚力不因为弹性工作制而下降？ 陈艳丽：实施弹性工作制，企业的硬件必须要跟上，让员工感到在家办公和在公司办公没有什么两样。比如当我在家办公时，我的电脑就和我的分机连着，只要开着电脑，人家打我电话，电脑上的铃就会响，绝不可能出现找不到我的情况。 另外，弹性工作制的实施中，必须要有一整套完善的制度作为保障。以我前面提到的那个早七点晚三点上下班的同事为例，他首先需要提出申请，然后从他的主管、最后到我这边，要一级一级批准。整个过程都必须规范化，因为只有规范化了，才能有利于沟通。这里的沟通包含了两个层面，一个是与自己所在团队的沟通，让团队成员了解为什么这个员工在这段时间会早来早走；另一方面，则是让与这位员工业务相关的方方面面都能了解到他工作上这一变动，包括外部的供应商、客户。同时在公司内部，我们也会明确期间会由谁来对他的工作进行支持，对支持他的同事，我们也会有相应的认可，给予其合适的表彰与奖励。 此外，我们还会有一些非制度性的安排，来降低弹性工作制带来的负面影响。比如因为怀孕而在家工作的员工，如果身体条件允许的话，我们也会鼓励她时不时到公司来一下，和团队其他成员有些互动，这样能避免因为长期不在公司而与整个团队产生疏离感。 张伟：围绕着员工在家办公这一政策的实施，我们也制定了一系列的制度去保证其良好的运行。比如直线经理会和员工需要沟通并明确工作内容、目标；员工在家办公的当天，工作结束之后，也可以就工作情况与经理做一个回顾。此外，我们一般会每半年一次，对员工在家办公的情况进行总结，并确定下一阶段这位员工是否还需要每周一天在家办公。 而且，我们有一个清单，你要满足相关条件和要求，经经理批准，才可以在家办公。举个例子，我们要求员工在家办公的话，必须要有一个良好的环境。有些员工家里有小孩，对此我们很明确规定必须要有其他人在家里帮你带小孩。如果那天你在家办公，还专门带孩子的话，那就错了，因为这就把在家办公混淆成和个人私事相关了。另外对于那些新入职还处于试用期的员工，我们目前也不鼓励他们在家办公，因为他需要时间去了解公司、融入公司，否则对他能力的提升、公司业绩的良好实现，可能都会产生负面的影响。 为了保证团队凝聚力，我们还要求每个部门每周都必须安排一天作为核心工作天，所有团队成员都必须在办公室。比如我们人力资源部门就是安排周一作为核心工作天，一些需要全员出席的会议，也都尽可能安排在这一天。 张仁华：弹性工作制，并不是所有人都适用，这与员工本人以及部门都有关系。适合弹性工作制的员工一定是自律的，如果你的团队成员这方面素养还存在欠缺的话，那就不能太快实施弹性工作制。此外，岗位的差别也需要考虑进去，比如销售、研发类的岗位，一般可以弹性，但像部门助理这类支持作用的岗位，能否弹性就需要慎重考虑。 部分企业还存在认识上的误区，认为弹性工作制就意味着员工和老板之间没有沟通。这肯定是不对的。一定要建立顺畅的沟通平台，通过邮件、即时通信等手段，保持日常的联系。另外一个很有效的办法就是定期例会，它有利于对一段时间内积累下来的种种问题、困难进行修正、解决。这个和非弹性工作制下的例会还不完全一样，除了对于工作内容的回顾和计划之外，还需要加入一些促进团队建设、加强团队凝聚力的内容，比如例会间隙做一些有针对性的游戏，会后大家一道聚餐等。 先试点再推广 很多企业实施弹性工作制之初会发现这个过程并不那么令人愉快，两种制度切换时所产生的阵痛甚至会让企业最终选择半途放弃。对此，受访者表示建立弹性工作制的过程必须稳扎稳打，切忌冒进。 张伟：去年我们就确定会在今年年中搬到张江，为了将这次搬迁给员工带来的不便降到最低，我们当时就开始考虑实行每周一天在家办公的政策。去年11月开始，选了人力资源、采购与财务、研发、IT这四个规模不是很大的部门，先进行为期3个月的试点。结果，3个月试点取得了很好的效果，工作效率只升不降，员工满意度大幅上升。很快，对其中一些实施细节的调整与完善后，我们在今年4月1日就将这个制度推向了所有部门。就目前而言，整个转变的过程进行得非常顺利。
先期进行试点的原因在于，如果将这个政策一下子就全面推开，一旦做不好，再要收回的话，造成的负面影响会非常大；选择人数较少的部门进行试点，有利于降低风险。第二，我们之前没有做过这方面的尝试，试点相当于一次很好的热身，事后也的确根据试点，对相关的规定做了优化。第三，通过试点取得良好效果，也能打消部分人之前对这一政策的怀疑与担心。 陈艳丽：陶氏从制度上去实行弹性工作制是从2008年开始的，其实之前我们也一直都在做，但还没有把它提到制度层面。在转变的过程中我们遇到的阻力往往来自部门主管，有些希望天天都能看到下属，对弹性工作制比较排斥。我们就通过各种方式告诉那些主管，弹性工作制的好处是有哪些，这些好处也许不是当下立马可以显现出来的，但长远来看员工的忠诚度与敬业度的提升是必然的。当员工与主管沟通不畅时，人力资源部也会去了解主管的顾虑到底是什么，员工的出发点又是怎么样的，然后进行协调。
当然，陶氏的弹性工作制最终能够在制度层面落实，还在于企业高层对这一制度的支持，自上而下地推，让大家意识到这是公司给予的一个资源，而不只是人力资源部的一个项目。 为了营造这种大势所趋的氛围，我们会在一些公开场合去宣传弹性工作制，比如在每季度员工沟通大会上播放弹性工作制的宣传片，另外还会邀请那些做得比较好的部门主管上台分享经验心得。这些做法客观上也对那些不太愿意接受弹性工作制的部门主管形成了一种无形的压力，既然员工大会上我们提倡这样的制度，主管以后就不可能用“这个政策我不知道”的回答来搪塞员工。同时这也是在告诉员工，弹性工作制就是公司给到大家的一个政策，不是主管个人给的恩赐，也不要因为享受了弹性工作制而觉得自己亏欠了公司。 张仁华：有些企业比较激进，比如说，一下子就规定所有销售人员都不用来办公室了，结果种种问题接踵而来。比较稳妥的做法是先在一两个部门里，采用两三个月的时间，做一段试点，在这个过程中也能把相关的制度规范逐步完善，然后再在整个公司中推广。 另外，建议不要选择那些领导比较强势的部门或者是比较模范的部门来试点，因为也许他们是做得不错，但在全公司推行的时候可能会打折扣。选择那些业绩、领导风格都比较中庸的部门先来进行试点，这样得到的结果可能更加客观。 |
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