主要内容物流基础理论物流的竞争模式物流现状供应链与物流物流的起源物流源于军事领域，在1905年就有人明确地提出并解
释物流这个概念，在第二次世界大战中物流理论和方法得到完善。“物流是为满足消费者需求而进行的对原材料、中间库存、最终产品及
相关信息从起始地到消费地的有效流动与存储的计划、实施与控制的过程”。--美国物流协会物流体系框
架现代物流与传统储运功能的关系物流系统的基本功能（1）物流系统的基本功能（2）物流系统的基本功能（3）物流企业的增值服务
功能物流增值服务是在物流服务基础上延伸出来的相关服务。增值性物流服务的含义：1、增加便利性的服务—使人变懒的服务
2、加快反应速度的服务—使流通过程变快的服务3、降低成本的服务—发掘第三利润源泉的服务4、延伸服务—将供应链集成在一起的服务
物流系统要素目标之间的典型冲突（1）物流系统要素目标之间的典型冲突（2）主要内容物流基础理论物流的竞争模式物流现状供
应链与物流 二、物流业的竞争模式物流活动的结构功能第一方物流公司的竞争模式和手段国内第一方物流公司第三方物流公司的竞争模
式和手段国内第三方物流公司第四方物流公司的竞争模式和手段国内第四方物流公司物流入门网站物流电子市集专业配送公司国内储
运企业外资物流公司快递公司转向物流服务物流活动的结构功能第一方物流公司的竞争模式和手段资产型物流公司提供自产产品
的配送业务范围集中在国内与外界没有竞争规模较小，空车率高以准时将产品送达代理商为已任国内第一方物流公司海尔物
流公司TCL物流公司长虹物流公司第三方物流公司的竞争模式和手段以物流方案取胜严格实行一体化服务标准坚持严格的质量管理
缓和组织社会运力实现物流配送开始筹建物流中心，提高物流服务效率第四方物流公司的竞争模式和手段何谓第四方物流？国内第四方物
流公司快步易捷：建立第四方物流平台，提供供应链管理服务。但目前只能提供简单的数据转换。主要用户：宝供、莲雄、北京东南等。杰合伟
业：自行开发物流城市配送软体，建立城区内的第四方物流平台。据其介绍有一牛奶配送用户和一蒸馏水配送用户。物流运作现状2.物流
作业指标维持往年水平，非常成本有所上升。调查表明，生产、商业企业在物流运营过程中的货损率都高于2%，不良
品成本已经成为物流成本的主要组成部分。配送的及时性和一致性是客户创造服务价值的主要因素，目前工商企业的配送及时率低于90%，有待于
提高。国内第一方物流公司海尔物流公司TCL物流公司长虹物流公司主要内容物流基础理论物流的竞争模式物流现
状供应链与物流物流服务链物流服务链我国企业经营中存在的物流问题现阶段中国物流发展的制约因素1、物流相关立法
和法规没有到位2、第三方物流公司只限于提供低端物流和服务，包括仓储和运输服务。3、服务水平和客户需求之间存在差异。4、绝大多
数的物流公司还属于城市/区域性公司，规模较小，没有国际化经营的能力。5、中国企业外包物流业务较少，主要是国营体制遗留下来的问题。
6、物流从业人员素质尚待提高，缺乏精细化物流运作的能力。7、信息技术推广的速度仍然缓慢—技术投入少。8、专业化物流咨询服务在
国内还属于起步阶段，大多数公司还属于照搬照抄教科书阶段，缺乏实践经验。9、物流企业服务能力普遍较窄，各个环节服务断档，绝大多数企
业不能够提供一体化的物流服务10、物流行业的统计数据和相关调研相对缺乏。工商企业物流业务外包项目（2001）物流企业未来服
务内容（2001）工业企业对物流服务的满意度（2001）物流企业拥有信息系统的比率（2001）商业企业物流需求内容（2001
）工业企业物流需求内容（2001）主要内容物流基础理论物流的竞争模式物流现状供应链与物流物流一体化
就是利用物流管理，使产品在有效的供应链内迅速移动，使参与各方的企业都能获益，使整个社会获得明显的经济效益。严格地说，所谓“
物流一体化”就是以物流系统为核心的由生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者供应链的整体化和系统化。它是指物流业发展的一个高级和
成熟的阶段。物流一体化的三个层次物流一体化的目标快速反应最小变量最低库存整合运输质量生命周期支持物流一体化的
手段—电子商务物流一体化的手段—电子商务物流一体化的手段—第三方物流物流一体化的手段—第三方物流第三方物流在西方国家的应用
德国总的物流市场是346亿美元，交给第三方的是80多亿美元，占到德国总的物流市场份额的23．33％。法
国的比例比它稍微高一点，为26．9％，英国达到34．48％，意大利占12．77％，西班牙占18％，荷兰占25％，比利时占24．99
％，奥地利占18％，瑞士占22％，丹麦占20％，芬兰占20％，爱尔兰占24%。企业背景某公司是一家以药品为主业，以包装、
运输、服务为配套产业的跨地区、跨行业的国有大型企业“九五”国家经贸委重点扶持的520家大型企业之一拥有两家上市公司：下属
独立法人企业数十家截止1999年底，集团总资产已达数十亿元。中国市场的竞争激烈来自顾客对服务和配送的要求顾客所期望的
服务水平现货价格物有所值质量选择范围方便的时间容易停车售货员有丰富的产品知识明确的产品信息良好的购物环境商品
在店内容易找到醒目的标识和包装如果缺货很容易订货购物愉快A集团发展阶段目标满足客户需求的解决方案几点建议物流成为
企业经营的一项关键性成本因素物流-----经营上的黑暗大陆及冰山一角转移过程中缺乏可见性习以为常的浪费效益背反说物
流总成本：通过实现所有个别的成本要素之间的最佳平衡，达到降低整个物流成本的目标。物流管理是企业的第三利润源泉物流成为经营的
一项关键性成本因素。重释浪费的概念需求驱动的“拉”对比于传统的“推”流程问题所在：Forrester堆积放大
效果物流管理中流程的概念构建物流网络物流网络构建战略决策确定合适的仓库数目确定每个仓库的地理位置确定每个仓库的规模为
产品分配仓库空间确定各仓库为顾客提供哪些产品数据收集工作及影响因素顾客、零售商、现有仓库、配送中心、制造机构和供应商的地理位
置。所有产品，包括数量、特殊运输方式（如需冷冻的产品）某区域范围内的顾客对每一种商品的年需求量。每种运输方式的运输费率。仓
库成本，包括劳动力成本、库存保管成本和固定的运营成本。运输规模和配送频率。订单处理成本。顾客服务需要和目标。顾客需求。库
存补充的提前期仓库储存的产品种类数计划期的长短成本，包括订货成本和库存保管成本。订货成本：产品成本和运输成本库存保管成本
：库存的各种税收、维修成本、过时成本、机会成本。服务水平的需要。降低物流费用而又不使服务打折通过优化及平衡各种重要参数，降低
成本和改进服务对A团目前仓库管理作业系统的初步诊断落后的仓库作业系统举例说明此文摘自：物流学院?（edu.56156
.com）常规发展带来共性问题：管理系统缺乏规划物流成本居高不下服务响应不够及时物流网略尚未优化一体化现代物流管理
Quality,Variety,&CostPressuresRetailersDeliveryExpectatio
nsGlobalCompetitionRegulatoryComplianceMaterialSuppliersMa
nufacturerDistributorRetailerConsumer原料供应商制造厂商分销商零售商消费者质
量、品种&成本压力零售商运输期望值规范符合全球竞争A集团A集团在供应链上面临的环境国内生产商跨国企业生产商
现有超过6000家生产企业大多数本地生产企业是小规模的和分散的市场饱和低研发投资导致新药的研制落后过时的管理系统造成效率低
下缺少专业技术人才世界前20家医药企业已进入中国大多数跨国企业都同本地合作建立合资企业，但是外国注册资本部分在不断增长超过
半数的跨国企业在亏损在中国的跨国企业可分为两种：早期进入者，如中美史克，百美施贵宝和西安杨森，能享受更加优惠的投资环境进入较
晚者，无法享受早期的各项优惠政策激烈竞争对工厂物流的要求时间：订货之后至取货之间的「前置时间」(Leadtime)缩短，包
含订货传送、订单处理、发货准备、货品运送等。可靠性(Dependability)：可靠的、准时的配达服务能力。沟通(Com
munication)：供货商本身与客户的双向联系，含括设定服务水准的承诺、延误时的应变措施及随时追踪查询订货运送体系。便利(
Convenience)：提供具变动弹性的服务水准。2000200120022003目标集团公司办事处仓库、生产厂仓库
、物流及配送中心仓库实现信息化和网络化管理，解决物流信息的传递、统计分析及各业务部门共享等问题构建现代化的物流及配送中心，包括仓
储设施的现代化等。建立与现代物流相适应的组织体系，实现集中管理及信息传递和业务处理的自动化。建立B2C物流配送渠道，在部分中心
城市自行配送或整合第三方物流配送支持。整合供应链成员资源，构建医药行业的第三方物流，为其他医药生产、流通企业和医药电子商务服务。
客户需求保证产品的供应对需求高峰作出迅速反应的灵活性适应连锁经营需求的物流服务提供物流服务：让客户集中精力
抓核心业务解决方案/前提整合现有物流资源客户仓库里的缓冲补货与客户共同制定销售计划的流程建立企业物流信息系统提高内部吞
吐的时间物流设施能够快速响应市场一体化的物流管理作业流程设定快速响应市场的策略建立连锁配送物流体系（DC)设立CPFR协
同预测、补货、计划系统构建物流服务平台为客户提供物流增值服务引入供应链上的第三方物流服务商物流整合大大提高客户的满意程度
和忠实度视产品而定，库存减少30-50%运营成本降低幅度>两个利润百分点A集团物流需求物流资源重组供应链管理物流产业
化需求解决阶段解决方案物流网络重构物流流程重组物流设施优化方法/工具仓库及配送中心选址选址软件库存管理模型制订
集中/分散管理供应链库存配送战略制订集中/分散推动/拉动单元化、集装化、标准化MSC技术搬运机械化搬运属具应用
工厂及仓库设施优化整合物流流程整合BPR物流管理组织机构再造物流管理系统建构JIT要求/看板SCM/LES汉联咨询
42.73%57.23%向企业外部支付的物流费企业内消耗的物流费总物流
费11.55%60.15%28.3%材料费制造成本销售费管理费自家物流费委
托物流费企业物流成本构成：此文摘自：物流学院?（edu.56156.com）问题/原因不正确的规划缺乏相近的
机器脱节的资源工人，机器，材料长设置时间和提前期大批量为了生产而生产忽略客户需求长周转期效率降低总提前期长
长时间延误校正返工客户不满意原材料库存高在制品库存高成品库存高不必要的移动额外的处理浪费的类型增值非增
值浪费着重在浪费上在生产中等待的时间动作处理时间次品库存运输产品流程人员拉---------福特传送带-
-------客户订单客户订单拉供应商客户库存WIP过期库存推长的设备等待复杂的生产控制长的供应前置时间
高的过失率和察觉时间设备运转满负荷设备或生产线不平衡问题拖而不决库存居高不下现状反馈受限DemandTimeDem
andTimeDemandTimeDemandTime零售客户制造厂分销供应商客户DemandTimeD
emandTimeDemandTime影响大幅增加的可变性较差的沟通缺乏可见度人为错误流程局限(能力,批量)
时间滞后需求的较小变化旷工很长的安置时间设计差很长的生产流程质量差库存堆积不平衡的流水线机器故障顺利高效
不间断最短提前期不允许浪费……先进的流程是不间断的SalesOperationsDistributionSu
ppliersConsumerCREDITCARD123456789012123456789012VA
LIDFROMGOODTHRUXX/XX/XXXX/XX/XXSFRESHWATERXX/XX/XXXX/XX/
XXProcurement战术层战略层年小时年小时作业层战略层：（处理对公司有长远影响的决策）仓
库和工厂的数量、布局和能力，物料如何在物流网略中流动等方面的决策。战术层：（处理的决策一般每季度和每年都要进行更新）。采购和生
产决策、库存和运输策略作业层：（日常决策）计划、估计提前期、安排运输路线、装车。仓库数目运输时间的缩短，提高了服务水平安
全库存的增加，导致库存成本增加管理费用和准备成本的增加外向运输成本（仓库到顾客的运输成本）的下降。内向运输成本（供应商到仓库
的运输成本）的上升。数据收集影响因素此文摘自：物流学院?（edu.56156.com）物流活动物资流通功能信息流通活动
运送基础设备活动运送活动保管活动包装活动装卸活动流通加工活动
通讯基础设备活动传送活动此文摘自：物流学院?（edu.56156.com）4PL制造监管及制造管理
运输管理分销管理网络管理/最佳客户服务及订单管理采购及存货管理策略及计划资讯科技第四方物流服务者是
一个供应链的整合者，集合及管理众多的物流资源、设施及技术去提供一个完整中立的供应链解决方案。第四方物流公司的竞争模式和手段内设
内部物流运作客户共享资源服务供应商3PL供应商4PL传统外包3PL供应商商业流程管理客户客户连接物
流交易专业平台和信息平台第一方物流与第三、四方物流的关系此文摘自：物流学院?（edu.56156.com）1.工商企业库存
期长、周转慢。调查表明：生产企业原材料库存期为20天，商业企业商品销售库存期为34天，基本说明了我国商品
在库时间长、周转馒的现状。此文摘自：物流学院?（edu.56156.com）市场分析物流市场按货物划分：第一承运人汽车/
火车飞机/轮船货主最后一公里承运人收货方直接运输商货物举例第一承运人主要服务方式大宗原材料煤、钢铁、粮食、
木材1、拥有汽车/火车/飞机等交通工具的直接运输商2、非第三方物流集散地/产地至集散地集散地/产地
至港口大批量、大型产品各种产品、设备(单批超过10吨)同上产地至仓库（1000kg以上）小批量产品（
供货商）各种产品1、不直接拥有交通工具（快递公司、货运公司、货运代理）2、具有仓储、承运能力的第三
方物流服务商门到门、限时货物重量5-300kg小件物品(个人/办公室)文件、小型物品包裹（行政用
）快递公司、货运公司门到门、限时物品重量0-45kg市场划分第一承运人汽车/火车飞机/轮船货主最后一公里承运
人收货方直接运输商市场总量货主货物特点2000年2001年2002年市场增长率B2B45---1000
kg产品00.1亿0.4亿300%B2C/C2C0---45kg产品0.1亿0.2亿0.5亿15
0%传统供货商45---1000kg产品180亿216亿260亿20%个人/办公室0---45kg产
品180亿198亿218亿10%未能实现集中采购、进货落后的企业物流管理未能实现统一的存货和库存管理未实现统
一的运输安排，配送率低未能实现集装单元化、标准化物流设施落后、科技含量低单纯仓储干线运输市内配送包装其它0%20
%10%30%40%50%生产企业商业企业21%37%36%21%28%43%4%14%20%7%
此文摘自：物流学院?（edu.56156.com）0%10%15%20%25%30%35%40%5%仓储保管
干线运输市内配送包装加工系统设计采集服务提供条码物流服务物流信息原料质检代为报关代结贷款38%35%30%
34%11%10%19%13%19%19%不完全满意不满意满意0%20%40%60
%80%自理3PL22%23%11%23%67%54%仓储保管干线运输市内配送包装加工物流系统设计条
码采集物流信息查询代届贷款物流部代理0%5%10%15%20%25%13%7%20%13%7%7%
仓储保管干线运输物流部代理代结贷款代为报关原料质检物流信息查询条码采集物流体系设计包装加工市内配送0%5%
10%15%20%25%30%35%21%21%29%7%7%7%7%29%61%39%有信息系
统无信息系统成功的物流管理必须建立在供应链的基础上！此文摘自：物流学院?（edu.56156.com）信息流顾客供应商
实物配送采购获取制造支持企业存货流宏观物流一体化是指流业发展到这样的水平物流业占到国家国民总产值的一定比例，处于
社会经济生活的主导地位。它使跨国公司从内部职能专业化和国际分工程度的提高中获得规模经济效益。物流自身一体化微观物流
一体化宏观物流一体化微观物流一体化是指市场主体企业将物流提高到企业战略的地位，并且出现了以物流战略作为纽带的企
业联盟。物流自身一体化是指物流系统的观念逐渐确立，运输、仓储和其他物流要素趋向完备，子系统协调运作，系统化发展。材料
来源零部件工厂装配工厂配送仓库顾客购买获取周期制造支持周期实际配送周期节点运输联系通信联系原有的物流完成周期
配送仓库材料来源制造工厂工厂仓库配送仓库顾客材料来源制造工厂工厂仓库顾客材料来源制造工厂工厂仓库配送
仓库顾客灵活多层次物流网络节点B-B通讯联系运输联系B-C通讯联系物流信息供应链物流运输储存装卸搬运包装
流通加工运输储存装卸搬运包装流通加工运输储存装卸搬运包装流通加工运输储存装卸搬运包装流通加工原材料
供应生产物流狭义的企业物流实物配送消费销售生产原材料物流配送配送配送原有的物流体系结构物流信息供应链
物流运输储存装卸搬运包装流通加工原材料供应生产物流狭义的企业物流实物配送消费销售生产原材料物流配送配
送配送第三方物流第三方物流体系结构HanConsulting(China)Ltd.HanConsulti
nghttp://www.aliqq.cn备注：着重点是从其始到消费的全套的服务表示物流体系框架分为四个层次：第一层
：物流体系的核心。物流体系的核心是物流系统的基本概念，这是由一组最关键的核心概念组成。是物流体系的核心内核。第二层：物流体系的四
大支柱。即物流体系的基本假设、基本原理、基本技术和基本方法。第三层：物流学科体系的理论基础。系统论提供物流系统的最根本的思维方法
和逻辑。运筹学提供实现物流系统优化的技术与工具，它是系统论在物流中应用的具体方法。经济学提供物流系统资源配置的基本理论，物流系统的
资源配置服从经济学的假设、原理和规律；管理学提供物流系统具体运作的基本假设、原理和规律。第四层：物流学科体系的相关学科。现代物流
的运作和管理都依赖于现代化的技术手段和条件，研究这些技术和手段的学科就成为物流学科体系的相关学科。以上四个层次形成的物流学科体系
框架与供应、制造、流通和消费四大环节具有紧密的联系。因为物流活动发生在供应、]制造、流通和消费的各个环节。一切能够简化手续、简化
操作的服务都是增值性服务。简化是对消费者而言，并不是对1、服务内容而言。而是为获得某种服务，以前需要消费者自己做的一些事情，现在由
商品或服务提供商以各种方式代替消费者做了。2、快速反应已经成为物流发展的动力之一。现代的观点，也就是具有重大推广价值的增值性物流
服务方案，应该是优化生产和流通系统的配送中心、物流中心网络、重新设计适合生产和流通需要的流通渠道，以此来减少物流环节、简化物流过程
，提高物流系统快速反应。3、成本同服务相比，成本的说服力更大。在保持现有服务水平的前提下降低成本是所有生产、流通企业的共同需求，
尤其是那些新型的生产、流通形式的需求，比如，电子商务就是这样。4、物流服务提供商，尤其是一个企业集团或者一条供应链上的物流企业，
其服务范围可以根据需求进行延伸，而这种延伸服务就是增值性的物流服务。向上可延伸到市场调研与预测、采购及订单处理，向下可延伸到配送、
物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制决策建议、货款回收与结算、教育培训、物流系统设计与规划方案的制作等。未能实现集中采购、进
货目前我国连锁企业中，统一采购和进货的比例通常只有30-60%。大多数总部与其分店之间以及各分店之间，缺乏内在的经济联系，仍实行
传统的单店采购和进货，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，故在销售价格上竞争优势。未能实现统一的存货和库存管理我
国许多连锁企业仍采用各分店自行设立仓库的旧模式。这不仅造成层层设库、库存量高、保管手段落后等现象，而且占用了大量流动资金。
未能实现统一的运输安排，配送率低我国连锁企业的平均配送率为30-60%。由于配送率低，造成整车装载率低，而回车空驶率高（据
统计，我国连锁企业中各分店自有车辆的实载率仅为25%），这不仅浪费了大量运力，而且使送达速度慢，保证率低。另外，由于各分店分别进行
运输，使运输线路不尽合理，增加运输成本。第三方物流公司仍然只限于提供低端物流服务，包括仓储和运输服务。这一方面反映市场
需求还保持在低端，另一方面，大多数物流企业也只能够提供低端服务。图表来自《中国物流市场供需状况》第三方物流公司仍然只限于提供低端
物流服务，包括仓储和运输服务。这一方面反映市场需求还保持在低端，另一方面，大多数物流企业也只能够提供低端服务。图表来自《中国物流市
场供需状况》目前绝大多数的物流服务公司的服务能力和服务水平离客户的要求还有一段距离，主要表现在多数物流公司还只能提供基本的仓库
管理和运输管理服务；即使有能力提供增值服务的公司，也不能满足客户对服务水平的要求。在很多情况下，物流公司的客户满意程度甚至低于自办
物流运作的满意度。信息技术推广的速度仍然很慢，技术投入少。目前中国企业对物流投资的理念还停留在国外十年前的水平上，即物流的主要投
资还集中在基础建设上，而不是在信息技术上，导致信息化程度低，各个环节自立山头，缺乏行业标准。专业化物流咨询还属于初步，大多数公司
还属于照搬教科书的阶段，缺乏物流和物流技术运作的实际操作经验同时，尽管物流系统设计和物流信息技术是企业最大的两项需求，企业确对物流
咨询的价值缺乏认识。物流企业的服务能力普遍较窄，各个环节服务断档，绝大多数企业不能提供一体化物流服务。实物配送：1、快速反应
：快速反应关系到一个厂商能否及时满足顾客的服务需求能力。2、最小变异：变异是指破坏系统表现的任何意想不到的事件，它可以产生于任何
一个领域的物流作业，诸如客户收到订货的期望时间被拖延、制造中发生意乡不到的损坏、货物到达客户所在地时发现受损，或者把货物交付到不正
确的地点，所有这些，都将使物流作业的时间遭到破坏，对此，必须予以解决。3、最低库存：最低库存的目标涉及资产负担和相关的周转速度。
4、最重要的物流成本之一是运输。运输成本与产品的种类、装运的规模以及距离直接关系。5、质量：物流的各种费用，一旦支出，就无法收
回，实际上，当质量不合格时，向物流表现那样的典型的需求就会被否定，然后，还需要做一遍。Thisisprobablythe
mostimportantprincipleandisbaseduponthecategorizationof
activitiesintothefollowing:Valueadded-Thoseactivitiestha
t:1)Thecustomerispreparedtopayfor;2)Altertheproduct;
and3)ArecompletedrightthefirsttimeNon-valueadded-Thos
eactivitiesthatareessential,butaddnovaluetotheproduct
(payrollpreparationorqualityinspectionareexamples)Waste-
ThoseactivitieswhichdonotaddvalueandarenotessentialPro
gressivereductionofnon-valueaddedoreliminationofwasteact
ivitiesplacesagreaterfocusonwhatisimportanttothecustom
er.Thewasteactivitiescanbeaddressedinseveralways:throug
himprovedprocesslayout,betterproductdesignfromamanufactu
rabilitystandpoint,improvedproductionscheduling,andmoreeff
icientshopfloorproductiontechniquesthroughadoptionofbest
practiceprinciples.Inthefollowingviewcells,whichfocusont
hebestpracticesinusetodayinmanufacturing,thecommonthrea
disthefocusontheeliminationofwaste.InJITmanufacturing,
youwilloftenheartheterm"continuousimprovement"or"contin
uousprocessimprovement."Continuousimprovementaimsatthegra
dualeliminationofwastethroughimprovementsinproductdesign,
processdesign,productionplanningandproductioncontrol.This
conceptisappliedseriouslybyprogressivemanufacturerstothe
irinternaloperationsandwithrespecttotheirsuppliersaswel
l,whomtheyexpecttoadoptcontinuousimprovementprogramstoi
mprovethequalityandreducethecostsofrawmaterials.Inap
ullsystem,themanufacturerisresponsiveenoughtobeabletop
roduceandsupplytodirectcustomerdemand.However,atraditio
nalpushmanufacturerwillbuildtoapre-determinedschedulewhi
chwillbebasedonaforecasteddemandandthereforewillinevit
ablynotmatchactualcustomerdemand.Amanufactureroperatinga
pullsystemcanreactrapidlytochangesincustomerdemand,whi
leapushmanufacturerwillbereliantonstocktosatisfydemand
changes.Thesymptomsthatcanbeobservedwithinapushsystem
arelistedbelow:LongmachinequeuesComplexproductioncontrol
LongleadtimestosupplyHighdefectrate(anddetectiontimes)
MachinesruntocapacityUnbalancedmachinesand/orlinesSlowre
solutionofproblemsHighinventorylevelsLimitedfeedbackoncu
rrentstatusDemand需求Imagineyourtriptowork.Isitasmooth
transitionfromdoortodoor?Orisitaseriesofstartsandst
opsthatyouhavenocontrolover.Thetraindoesn’truntosuit
you--itrunstoacentrallycontrolledtimetable;andtrafficl
ightsarenevergreenwhenyouarrive--theyaresynchronizedto
managecity-widetrafficflow.Thesameistrueofthemovement
ofmaterialswithinatraditionalfactory.Thetraditionalmanufa
cturingprocessisnotoptimizedforaparticularproductorprod
uctgroup,butforcapitalutilizationorbuildingtoabudgeted
scheduleoveraperiodofoneyear.Everytimeamaterialisdela
yedatamachineorisheldininventory,itdelaysthefinaldel
iverydateandrequiresadditionalefforttocheck,monitorandc
ontrolwhereitis.Theconceptofflowisaboutfocusingonthe
movementoftheproductthroughthefactory,minimizingthestopp
agesanddelays.Thegraphicshowstheflowintheformofwater
--thedelaysandstoppagescausewhitewaterandthereforehidet
hecauseoftheoriginalstoppage.Asmooth,uninterruptedflowi
sbothfastandclear,makingiteasytoidentifycausesofprobl
ems.Planninghorizonsinsupplychainmanagementrangefromthe
long-termstrategictotheshort-termoperational.Aswemoveclo
sertothepointofexecution,theplanbecomesmoreconstrained
anddecisionoptionsdecrease.Thedecisionmakingperspectiveat
thethreelevelsshownintheviewcellabovecanbesummarizeda
sfollows.Strategic-Theplanningfocusatthislevelisonh
igh-levelbusinessandsupplychainissuesayearormoreintoth
efuture.Objectivesandpoliciesforthesupplychaininordert
oachievecompetitivesuperiorityThephysicalinfrastructurecom
ponentsandfinancialrequirementsofthesupplychainAstatemen
tofcustomerserviceintentbyproduct-market,customergroup,o
rperhapsbyaccountAnorganizationstructurecapableofbridgin
gfunctionalbarriersandtherebyensuringintegratedsupplychai
ndeliveryTactical-Thefocusatthislevelisonthemeansby
whichstrategicobjectivesmayberealizedandtypicallylookswe
eksormonthsahead.Tacticalplanningisconcernedwithissuess
uchasthefollowing.Whereshouldthebusinesslocateplants,di
stributioncenters,orwarehousesrelativetocustomersandsuppl
iersinamannerthatmaximizescustomerservice,returnonasset
s,andcustomerservice?横轴：仓库数量纵轴：成本（万美圆）HanConsulting(China
)Ltd.http://www.aliqq.cn此文摘自：物流学院?（edu.56156.com）HanConsult
ing(China)Ltd.物流理论与实践http://www.aliqq.cn此文摘自：物流学院?（edu.56
156.com）什么是物流？供应管理学经济学基本概念消费制造流通运筹学系统论基本假设基本原理基本技术基
本方法将传统储运的功能进行集成，形成物流的功能传统储运的功能储存运输装卸包装加工信息增值服务储运
物流此文摘自：物流学院?（edu.56156.com）与发运相关联与到货相关系与载体的换装或者转移相关联将流体装入载
体将流体从载体中卸出将流体从一个地方短距离搬到另一个地方装上卸下搬运装卸储存管理：对确定的库存（动态、静态）
进行管理储存决策：确定储存组合（什么、多少、何时、哪里）等收货、检验、分拣、保管、拣选、出货对库存品种、数量、金额、地区
、方式、时间等结构的控制仓储管理库存控制储存干线、中间运输、中长距离、少品种、大批量、少批次、长周期、功能单一支
线、前端或者末端运输、短距离、多品种、小批量、多批次、短周期，功能综合。集货、运输方式和工具选择、路线和行程规划、车辆调度、商品
组配、送达分拣、拣选、选择方式和工具选择、路线和行程规划、车辆调度、商品组配、送达运输配送运输一般特点主要业务
功能细分物流功能方便物流运作按照物流运作要求，用具有足够强度、印有必要物流信息的包装材料将一定数量的商品进行包装，以及包装加
固、打包。物流包装方便使用和销售按照市场需求规格，将产品用印有必要产品信息的包装材料进行包装、促进销售销售包装方便批量
生产按照生产和销售需求规格，用不同于产品的材料将产品包装起来，使之成为一个完整的产品。工业包装包装一般特点主要
业务功能细分物流功能涉及物流环境的信息政策、法律、技术等外部信息涉及物流过程与市场的信息功能、资源、网络、市场、
客户、供应商等信息运作信息涉及物流组织内部信息物流企业或者企业物流部门人、财、物等信息管理信息涉及物流全局的信息五
大要素信息（流体、载体、流向、流量、流程）要素信息物流信息在物流场所进行的生产活动，以利物流，保护商品预冷、冷冻、冷藏
、理货、拆解、贴物流标签、添加防虫防腐剂物流型加工在销售过程进行的生产活动，以便促销。烹调、分级、贴条形码、分装、拼装、分割
、称量促销型加工在流通过程中进行的生产性活动，以完成生产过程剪切、预制、装袋、组装、帖标签、洗净、搅拌、分割、称量生产型加
工流通加工一般特点主要业务细分功能物流功能包装储存运输要素1、破损最少2、包装成本最小C=min（储
存费）C=min（运费）主要目标1、包装容器耗用的运输费用和仓储费增加2、运输车辆和仓库的利用率会下降3、装卸运输费用增
加1、包装容器占用过多空间和重量2、包装材料费增加3、包装容器的回收费用增加4、包装容器不通用5、破损降低但包装费增加
1、物流包装材料强度高2、扩大内装容量3、按照特定商品需要确定包装材料和方式4、物流包装容器功能更多1、无计划配送增加2
、配送规模更小3、配送规模更分散4、配送、装卸搬运、流通加工物流信息成本增加1、紧急进货增加2、送货更加零星3、储存地点
分散4、库存量降低甚至达到零库存，库存费用降低1、缩短进货周期2、降低每次进货量，增加进货次数3、在接近消费者的地方建仓库
4、增加信息沟通1、在途库存增加2、平均库存增加3、末端加工费用高4、包装费用高1、交货期集中2、交货批量大3、待
运期长4、运输费用低1、批量运输2、集装整车运输3、铁路干线运输可能造成对其它要素的影响可能导致的结果采取的方法（
与其它要素的目标没有冲突）1、增加信息处理费2、方便业务运作3、提高客户服务4、信息安全性和可靠性影响到系统运作安全1、
建计算机网络2、增加信息处理设备，如手持终端3、采用条形码4、增加信息采集点1、简化业务2、提高透明度物流信息1、商
品库存费增加2、装卸搬运费增加3、商品包装费增加1、在途储存和在库储存增加2、增加装卸环节3、商品重复包装1、流通加工
作业越来越多2、为节约加工成本，采用简陋设备1、满足销售需求2、降低流通加工费用流通加工1、待运周期延长2、运输工具和
仓库的利用率降低3、商品在途和在库损耗率增加4、包装费用增加5、重新加工增加流通加工成本1、装卸搬运效率低2、商品破损率
高3、不按要求堆放4、节省装卸搬运费用1、使用人力节约装卸搬运成本2、招聘民工进行装卸搬运3、提高装卸搬运速度，“抢装抢
卸”1、降低装卸费2、降低搬运费3、加快装卸速度装卸可能造成对其它要素的影响可能导致的结果采取的方法主要目标要素
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cn备注：着重点是从其始到消费的全套的服务表示物流体系框架分为四个层次：第一层：物流体系的核心。物流体系的核心是物流系统的
基本概念，这是由一组最关键的核心概念组成。是物流体系的核心内核。第二层：物流体系的四大支柱。即物流体系的基本假设、基本原理、基本
技术和基本方法。第三层：物流学科体系的理论基础。系统论提供物流系统的最根本的思维方法和逻辑。运筹学提供实现物流系统优化的技术与工
具，它是系统论在物流中应用的具体方法。经济学提供物流系统资源配置的基本理论，物流系统的资源配置服从经济学的假设、原理和规律；管理学
提供物流系统具体运作的基本假设、原理和规律。第四层：物流学科体系的相关学科。现代物流的运作和管理都依赖于现代化的技术手段和条件，
研究这些技术和手段的学科就成为物流学科体系的相关学科。以上四个层次形成的物流学科体系框架与供应、制造、流通和消费四大环节具有紧密
的联系。因为物流活动发生在供应、]制造、流通和消费的各个环节。一切能够简化手续、简化操作的服务都是增值性服务。简化是对消费者而言
，并不是对1、服务内容而言。而是为获得某种服务，以前需要消费者自己做的一些事情，现在由商品或服务提供商以各种方式代替消费者做了。
2、快速反应已经成为物流发展的动力之一。现代的观点，也就是具有重大推广价值的增值性物流服务方案，应该是优化生产和流通系统的配送中心
、物流中心网络、重新设计适合生产和流通需要的流通渠道，以此来减少物流环节、简化物流过程，提高物流系统快速反应。3、成本同服务相比
，成本的说服力更大。在保持现有服务水平的前提下降低成本是所有生产、流通企业的共同需求，尤其是那些新型的生产、流通形式的需求，比如，
电子商务就是这样。4、物流服务提供商，尤其是一个企业集团或者一条供应链上的物流企业，其服务范围可以根据需求进行延伸，而这种延伸服
务就是增值性的物流服务。向上可延伸到市场调研与预测、采购及订单处理，向下可延伸到配送、物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制决策
建议、货款回收与结算、教育培训、物流系统设计与规划方案的制作等。未能实现集中采购、进货目前我国连锁企业中，统一采购和进货的比例
通常只有30-60%。大多数总部与其分店之间以及各分店之间，缺乏内在的经济联系，仍实行传统的单店采购和进货，从而未能取得因大规模采
购而带来的优惠进货价格，故在销售价格上竞争优势。未能实现统一的存货和库存管理我国许多连锁企业仍采用各分店自行设立仓库的旧模
式。这不仅造成层层设库、库存量高、保管手段落后等现象，而且占用了大量流动资金。未能实现统一的运输安排，配送率低我国
连锁企业的平均配送率为30-60%。由于配送率低，造成整车装载率低，而回车空驶率高（据统计，我国连锁企业中各分店自有车辆的实载率仅
为25%），这不仅浪费了大量运力，而且使送达速度慢，保证率低。另外，由于各分店分别进行运输，使运输线路不尽合理，增加运输成本。
第三方物流公司仍然只限于提供低端物流服务，包括仓储和运输服务。这一方面反映市场需求还保持在低端，另一方面，大多数物流企业也
只能够提供低端服务。图表来自《中国物流市场供需状况》第三方物流公司仍然只限于提供低端物流服务，包括仓储和运输服务。这一方面反映市
场需求还保持在低端，另一方面，大多数物流企业也只能够提供低端服务。图表来自《中国物流市场供需状况》目前绝大多数的物流服务公司的
服务能力和服务水平离客户的要求还有一段距离，主要表现在多数物流公司还只能提供基本的仓库管理和运输管理服务；即使有能力提供增值服务的
公司，也不能满足客户对服务水平的要求。在很多情况下，物流公司的客户满意程度甚至低于自办物流运作的满意度。信息技术推广的速度仍然很
慢，技术投入少。目前中国企业对物流投资的理念还停留在国外十年前的水平上，即物流的主要投资还集中在基础建设上，而不是在信息技术上，导
致信息化程度低，各个环节自立山头，缺乏行业标准。专业化物流咨询还属于初步，大多数公司还属于照搬教科书的阶段，缺乏物流和物流技术运
作的实际操作经验同时，尽管物流系统设计和物流信息技术是企业最大的两项需求，企业确对物流咨询的价值缺乏认识。物流企业的服务能力普遍
较窄，各个环节服务断档，绝大多数企业不能提供一体化物流服务。实物配送：1、快速反应：快速反应关系到一个厂商能否及时满足顾客的服
务需求能力。2、最小变异：变异是指破坏系统表现的任何意想不到的事件，它可以产生于任何一个领域的物流作业，诸如客户收到订货的期望时
间被拖延、制造中发生意乡不到的损坏、货物到达客户所在地时发现受损，或者把货物交付到不正确的地点，所有这些，都将使物流作业的时间遭到
破坏，对此，必须予以解决。3、最低库存：最低库存的目标涉及资产负担和相关的周转速度。4、最重要的物流成本之一是运输。运输成本与
产品的种类、装运的规模以及距离直接关系。5、质量：物流的各种费用，一旦支出，就无法收回，实际上，当质量不合格时，向物流表现那样的
典型的需求就会被否定，然后，还需要做一遍。Thisisprobablythemostimportantprincip
leandisbaseduponthecategorizationofactivitiesintothefo
llowing:Valueadded-Thoseactivitiesthat:1)Thecustomeris
preparedtopayfor;2)Altertheproduct;and3)Arecompletedr
ightthefirsttimeNon-valueadded-Thoseactivitiesthatare
essential,butaddnovaluetotheproduct(payrollpreparationo
rqualityinspectionareexamples)Waste-Thoseactivitieswhich
donotaddvalueandarenotessentialProgressivereductionof
non-valueaddedoreliminationofwasteactivitiesplacesagreat
erfocusonwhatisimportanttothecustomer.Thewasteactiviti
escanbeaddressedinseveralways:throughimprovedprocesslay
out,betterproductdesignfromamanufacturabilitystandpoint,i
mprovedproductionscheduling,andmoreefficientshopfloorprod
uctiontechniquesthroughadoptionofbestpracticeprinciples.I
nthefollowingviewcells,whichfocusonthebestpracticesinu
setodayinmanufacturing,thecommonthreadisthefocusonthe
eliminationofwaste.InJITmanufacturing,youwilloftenheart
heterm"continuousimprovement"or"continuousprocessimproveme
nt."Continuousimprovementaimsatthegradualeliminationofwa
stethroughimprovementsinproductdesign,processdesign,produ
ctionplanningandproductioncontrol.Thisconceptisappliedse
riouslybyprogressivemanufacturerstotheirinternaloperations
andwithrespecttotheirsuppliersaswell,whomtheyexpectto
adoptcontinuousimprovementprogramstoimprovethequalityand
reducethecostsofrawmaterials.Inapullsystem,themanufa
cturerisresponsiveenoughtobeabletoproduceandsupplytod
irectcustomerdemand.However,atraditionalpushmanufacturer
willbuildtoapre-determinedschedulewhichwillbebasedona
forecasteddemandandthereforewillinevitablynotmatchactual
customerdemand.Amanufactureroperatingapullsystemcanreact
rapidlytochangesincustomerdemand,whileapushmanufacturer
willbereliantonstocktosatisfydemandchanges.Thesymptoms
thatcanbeobservedwithinapushsystemarelistedbelow:Long
machinequeuesComplexproductioncontrolLongleadtimestosup
plyHighdefectrate(anddetectiontimes)Machinesruntocapaci
tyUnbalancedmachinesand/orlinesSlowresolutionofproblemsH
ighinventorylevelsLimitedfeedbackoncurrentstatusDemand需
求Imagineyourtriptowork.Isitasmoothtransitionfromdoor
todoor?Orisitaseriesofstartsandstopsthatyouhavenoc
ontrolover.Thetraindoesn’truntosuityou--itrunstoace
ntrallycontrolledtimetable;andtrafficlightsarenevergreen
whenyouarrive--theyaresynchronizedtomanagecity-widetraf
ficflow.Thesameistrueofthemovementofmaterialswithina
traditionalfactory.Thetraditionalmanufacturingprocessisnot
optimizedforaparticularproductorproductgroup,butforcap
italutilizationorbuildingtoabudgetedscheduleoveraperiod
ofoneyear.Everytimeamaterialisdelayedatamachineoris
heldininventory,itdelaysthefinaldeliverydateandrequire
sadditionalefforttocheck,monitorandcontrolwhereitis.Theconceptofflowisaboutfocusingonthemovementoftheproductthroughthefactory,minimizingthestoppagesanddelays.Thegraphicshowstheflowintheformofwater--thedelaysandstoppagescausewhitewaterandthereforehidethecauseoftheoriginalstoppage.Asmooth,uninterruptedflowisbothfastandclear,makingiteasytoidentifycausesofproblems.Planninghorizonsinsupplychainmanagementrangefromthelong-termstrategictotheshort-termoperational.Aswemoveclosertothepointofexecution,theplanbecomesmoreconstrainedanddecisionoptionsdecrease.Thedecisionmakingperspectiveatthethreelevelsshownintheviewcellabovecanbesummarizedasfollows.Strategic-Theplanningfocusatthislevelisonhigh-levelbusinessandsupplychainissuesayearormoreintothefuture.ObjectivesandpoliciesforthesupplychaininordertoachievecompetitivesuperiorityThephysicalinfrastructurecomponentsandfinancialrequirementsofthesupplychainAstatementofcustomerserviceintentbyproduct-market,customergroup,orperhapsbyaccountAnorganizationstructurecapableofbridgingfunctionalbarriersandtherebyensuringintegratedsupplychaindeliveryTactical-Thefocusatthislevelisonthemeansbywhichstrategicobjectivesmayberealizedandtypicallylooksweeksormonthsahead.Tacticalplanningisconcernedwithissuessuchasthefollowing.Whereshouldthebusinesslocateplants,distributioncenters,orwarehousesrelativetocustomersandsuppliersinamannerthatmaximizescustomerservice,returnonassets,andcustomerservice?横轴：仓库数量纵轴：成本（万美圆） |
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