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在一个领导班子中，体制的规范、制度的约束、分工的制约和情感的交流等，都在一定程度上协调着正副职的关系，但是，正职在班子中的主导地位和副职的从属地位，还是使正职和副职的关系有些微妙。对副职来说，处于从属地位如何主动工作，是一种方法和艺术，也是一种境界，更是一种修养。作为副职，何种情况下该“静”，何种情况下该“动”，需要审慎思考和把握。否则，就难以处理好与正职的关系，使自己的工作失去应有的支持。实际上，“静”与“动”是相对的，“静”中有“动”，“动”中有“静”，副职只要把握好时机，“静”与“动”就会相得益彰，使自己走出可能遇到的困境。因此，把握和处理好“静”与“动”的关系，并适时地保持“静”与“动”的状态，是副职智慧的集中体现。 一、意见分歧要“静”，达成一致要“动” 由于受工作分工和阅历以及工作本身的复杂性等因素的影响，正职和副职往往看问题的视角存在差异，难免会发生分歧，应该说这是很正常的。但是，有分歧的时候，如果副职不能适当保持沉默，就可能使分歧加大，造成与正职的隔阂甚至矛盾。有些副职认识不到这一点，在与正职有分歧的时候，不能保持冷静和克制，而是和正职争论是非曲直，固执己见，甚至试图把自已的意见强加于正职。，这种做法，不仅会恶化正副职关系，还会强化正职按自己的意见做出决定的想法。因此，作为副职，要避免扩大分歧，争取工作主动，做到不争论至关重要。，搁置争论，不是不思考，而是要求副职谋划如何与正职达成一致。一要进行换位思考，即对正职意见形成的基本背景和思路进行了解和思考，以把握正职的基本工作意图和目的。二要求同存异，即寻求与正职思路相同的东西，作为进一步沟通的基础。三要求异存同，即寻求与正职思路不同的东西，看自己能否说服自己，说服不了自己何以说服他人？同样，也用正职的观点说服自己，看自己能否接受。这番思考，实质上是自己心灵的对话，主要目的是寻求与正职意见达成一致的路径。 和正职达成一致以后，下面就要为解决问题采取行动。无论最终意见是正职的，还是副职的，抑或是折中的，副职都要特别注意，不能总纠结于“分歧”阶段，应该不折不扣地执行。否则，执行过程中，就会在态度上发生一些变化，影响执行的效果。有的副职没有做到这一点，如果是自己的意见被采纳，心里暗自得意，只想着自己如何占据主动，而忽略了如何执行得更好；如果是折中的方案，就对正职没完全采纳自己的方案耿耿于怀，合意的就执行，不合意的就不执行：如果按正职的意见做出决定，则找借口不好好执行，跟正职讲条件，讨价还价。以上做法，影响的不仅是工作，而且是正副职关系。所以，明智的副职，在达成一致后，重要的不是“胡思乱想”，而是集中精力，把该做的事情做好。一要把达成的意见看成是集体的决定，即使是正职的意见，也要从维护班子权威的高度去执行，决不能三心二意。二要组织力量付诸行动。用坚决的态度积极创造条件和调动一切积极因素，围绕目标开展工作，争取最佳的结果。任何的迟疑徘徊，都可能被认为是不配合、不支持。三要及时沟通执行信息。工作的进展情况和结果都要及时向正职汇报，以便正职掌握情况和提供支持。 ; 二、未经授权要“静”，一旦授权要“动” ; 工作既然有分工，也就必然存在配合的问题。正职掌控全局，副职恪尽职守，组织方能高效运转，实现目标。但正职受自身能力和精力等的局限，在处置一些问题的时候，也有力不从心的情况。这种情况下，正职会做出思考和权衡，决定由谁来处置更为合适。而有些副职受自我表现欲望的驱使，把这样的机会看做是展示自己能力的平台，在未经授权的情况下就主动做了自己分工以外的工作，或代表正职表达了看法。通常这可以叫做拾遗补阙。但是，现实情况往往是副职的做法未必能得到正职的理解和认可，即正职不领情，或副职出力不讨好。究其原因，是未经正职授权而主动工作很可能让正职的自尊心受到伤害，或打乱了正职的工作布局。一旦出现这种情况，副职就会感到很委屈，甚至对正职不满意。实际上，在正职有所求但未授权的时候，副职最好的选择就是“袖手旁观”，但可以谋划如何去做，一旦正职需要就“挺身而出”排忧解难，这样效果会更理想。这就是说，副职一定要掌握“动”的时机。 : 正职一旦授权，副职出手就要快，根据正职的工作意图和面临问题的现状做出应对，力争控制局面和推动工作。否则，就会被认为不支持、不配合。同时，副职对正职的授权还必须注意以下几点：一是把握分寸。正职授权是有边界的，副职绝不能超越权力边界。如遇超越授权边界的事情，副职切不可擅自做主，一定要先请示后行动；如果事情紧急，要做到边控制边请示。这种分寸的把握，既可使正职放心，也可使自己工作留有余地。二是控制节奏。正职授权的事情，往往是紧急而棘手的工作，副职切忌有“一口吃个胖子”的想法，否则欲速则不达。急事要在控制节奏中快速推进，棘手的事要在调研中寻求办法，突出重点、逐步推进。三是适可而止。正职授权是有阶段性的。当副职顺利完成正职交代的事情之后，要懂得反馈，更要懂得及时退出，切忌留恋权力，更不要邀功请赏。否则，将来会失去更多展示自己的机会。因为，不知退出，意味着对权力的迷恋；邀功请赏，意味着居功自傲。这两点都是正职不愿意看到的。 三、有了成绩要“静”，遇到责任要“动” 实现自我价值的驱使和内外竞争的压力，通常都会激发副职争创一流的干劲。如何树立正确导向，使想干事、会干事、干成事、不出事的副职不吃亏？对正职来说，客观公正的评价和激励是至关重要的。同样，对副职来说，也非常关注和在意正职的评价，因为这不仅是对自己价值的肯定，也关系到自己将来发展空间的大小。因此，正职要有评价的客观尺度，副职也要有平和的心态。但是，有些副职在成绩面前却难以平静，到处炫耀，甚至把成绩看成是个人的功劳。这样不仅会让正职不舒服，甚至也会让下级感到不舒服。明智的副职在成绩面前，一要低调，相信正职和大家都会看得很清楚，会有正确的评价。即使听不到赞扬声，也要把成绩看成是自己应该做的。二要成绩归因明确，即正职领导得力和下级的能力强以及他人的配合好。即使成绩有自己的一份，也要想到，如果没有他人的支持，自己将一事无成。三要追求卓越。成绩再大也是过去，只有追求卓越，才能反思不足、看到不足，才有今后的努力方向。! K3 u3 ] 成绩面前保持低调相对容易，但在责任面前敢于担当则并非易事。副职上有正职“当家做主”，下有中层和员工“冲锋陷阵”，这在一定程度上容易使副职产生上推下卸的倾向。副职一旦遇到矛盾就绕着走，这种不作为，正职就会不高兴，中层和员工就会很无奈，这样的副职势必会失去信任和支持。因此，遇到责任问题，推卸责任绝不是明智之举。明智的副职，责任面前不会无动于衷，而是以积极的姿态担当责任，做到不逃避、不推卸、不指责。一是主动揽责。责任是要有归属的。当责任确属自己或者与自己相关的时候，自己就要挺身而出，任何的犹豫和辩解都会让正职和下级失望。二是主动作为。在责任归属不是很明确的情况下，应主动协助正职出主意、想办法，或帮助下级解决问题，而不是采取明哲保身的做法，或者纠结于责任归属而无所作为。三是主动协调。出了问题，很多人唯恐躲都来不及，故推诿扯皮在所难免。这种情况下，只有主动介入，加大协调力度，才会使问题不致恶化，并形成解决问题的合力。有了这样的氛围，才能使责任归属逐渐明确，最终解决问题。 四、受到赏识要“静”，遭到冷落要“动”; 正职对副职的赏识，在一定意义上，意味着受赏识的副职在班子中有更多的话语权，这会激发副职作用发挥得更好。但是，赏识是把双刃剑，如果受赏识的副职不能把握好被赏识后的表现尺度，同样会带来一些消极影响，使好事变成坏事。有的副职受到赏识自我感觉良好，往往出现越位、错位的情形，惹得正职不高兴，搞得其他副职不满意，如不再像以往那样及时地向正职请示汇报工作，遇到问题擅自做主；不再像以往那样与其他副职沟通协调、配合工作，甚至还会对他人工作指手画脚等。因此，明智的副职，受到赏识后最重要的是能够保持一份淡定和谦逊，一如既往地在分工框架内做好自己的本职工作。一方面，要懂得回报。用更好的工作业绩回应正职的赏识，使正职和其他副职感受到自己的赏识“物有所值”。另一方面，要懂得规矩。赏识不等于授权。按既有规矩开展工作，既不给正职添乱，也不给其他副职威胁，是被赏识之后获得更大发展空间的最佳选择。 赏识和冷落同时存在、被赏识固然让人高兴，但被冷落也未必是坏事，因为冷落更能激发人的潜力。在班子中，由于各种原因，往往是有人被赏识，就有人被冷落。例如，有的副职分管的工作不重要，没权力，通常是一些“边缘化”的部门；有的副职说话比较有分量，容易被正职采纳；有的则说话没人听，不被重视；有的“露脸”机会多，有的常年不“见面”等。这种情况下，有些受冷落的副职就心情郁闷，心理失衡，无所事事，牢骚满腹，甚至指责正职不公正。有这样的心态和做法很难有所作为，实际上，越是遭遇冷落，越应该想办法“出人头地”，本文由老秘网推荐，即用行动证明在平凡的岗位上也可以有大作为。一是围绕中心抓工作。“边缘”部门不被边缘化的路径，就是服务和融入中心工作，成为中心工作的重要组成部分。一旦这样，“边缘”部门的影响力就会提升。二是主动拾遗补阙。遭冷落的副职要眼观六路、耳听八方，善于把别人不放在眼里的“小事”和别人不愿意做的“难事”接过来，把“小事”做大，把“难事”做好，为正职排忧解难，让众人“刮目相看”。三是抓住机会建言献策。要从工作大局着眼，善于调查研究，把握工作规律，遇到问题多思考、善谋划，使自己的想法与正职工作合拍，与单位工作同步，在合适的场合提出合理化建议，就会提高被采纳的概率，得到同事的认可、正职的赏识。 |
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