《向世界最好的医院学管理》读后感

（一）

在接触本书之前，对于Mayo（梅奥）的了解仅限于大肠癌化疗中著名的梅奥LF方案。这是一家历史悠久、声名显赫的医院，但奇怪的是，在国内知其者 寥寥，除了来自医疗系统的个别同行，大多数人对梅奥是一点概念都没有。梅奥诊所的起源可追溯到1863年，当时由一位名叫威廉?W?梅奥在美国明尼苏达州 的罗切斯特开办的一家私人诊所。而现在的梅奥诊所凭借其自身强大的综合实力和卓越的品牌经营，是全世界医疗领域中是当之无愧的王者和圣地。它的客户上至富 豪政要，下至贫民百姓，即使地处偏僻，也是门庭若市、来者络绎不绝。

    毫无疑问，梅奥诊所的传奇令人拍案叫绝，它所带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭 示的主题。正如有评论指出的那样，该书重新讲述了梅奥医院“患者至上”的理念，包括它的组织体系、医院文化、管理手段、营销策略、人事制度等。这本书试图 通过对梅奥诊所的个案分析，归纳和整理出其之所以能铸就顶级品牌的原理、方法，为其他医疗组织和企业机构树立赖以学习的榜样。

    通过阅读，可以归纳出构成梅奥诊所成功的基本条件是：1、始终追求服务和非营利思想。2、始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特 的关注。3、始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。4、善于适时而变。5、持续努力，追求卓越。6、恪守诚实与正直的道德规范。

    从这本书当中，我们不仅再一次领略到了中西文化的差异，也认识到社会制度以及国情的差异。虽然，梅奥的模式是很难在中国照搬并复制的，但是，其先进的管理 手段特别是集体价值观确实值得每一位医务人员深入思考并值得借鉴。首先，在各个层面上都应具有显著卓越的学术性和专业性。其次，在护理关爱每一位患者时， 应表现出的杰出的团队协作精神。每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。最后一点也是尤其重要的 一点，无论是态度还是行动，“患者第一”（核心价值现）总是重中之重，人人都引以为规范标准。

    中国自古以来认为“医乃仁术，医者仁心”，在现代社会，我们反复强调医务人员要发扬救死扶伤的革命人道主义精神。我想，作为一名普通医生，应当时刻牢记肩 负的使命和职责。没有什么比生命和健康更可贵，也没有什么比解除患者病痛更能让人感到欣慰、满足和自身价值所在，梅奥诊所取得成功的基石就在于始终坚持 “患者利益至上”的核心价值观。

    在这部书中，除了反复提到核心价值观培养以外，重视发挥团队作用，不断改进服务流程，坚持以高标准要求个人和专业行为、品牌的创立拓展和维护等都值得我们 深思和借鉴。梅奥诊所的管理和经验手段绝非乌托邦式的理想，也不应只作为一种精神盛宴。当前，我们医院正在推进的医院、科室文化建设、争先创优等项活动也 是上述先进管理理念的具体体现，在这个时候接触到本书无疑将会对工作的改进起到积极地促进作用。

（二）

读了这本《向世界最好的医院学管理》，我初步了解到梅奥诊所成立于1888年，是一位名叫威廉?W?梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办的一家美国私人诊 所，这是一家历史悠久、声名显赫的医院，而现在的梅奥诊所凭借其自身强大的综合实力和卓越的品牌经营，是全世界医疗领域中是当之无愧的王者和圣地。
       毫无疑问，梅奥诊所的传奇令人拍案叫绝，它所带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭 示的主题。正如有评论指出的那样，该书重新讲述了梅奥医院“患者至上”的理念，包括它的组织体系、医院文化、管理手段、营销策略、人事制度等。这本书试图 通过对梅奥诊所的个案分析，归纳和整理出其之所以能铸就顶级品牌的原理、方法，为其他医疗组织和企业机构树立赖以学习的榜样。
       把顾客摆在第一位，这常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正的贯彻。她作为世界最大的私人医疗机构，她的顾客上至总统王室，下至 贫民百姓。在这里都得到了及时、准确、快速的医治，享受到同样优质的服务。梅奥能作到这一点需要全院所有职工的配合，她的核心价值观是通过建立一套合适的 制度，包括薪酬体系、工作制度、升迁制度、招聘制度等，来满足梅奥成员们的需求，并将组织成员的全部精力集中在“患者至上”的工作中。
       从这本书当中，我们不仅再一次领略到了中西文化的差异，也认识到社会制度以及国情的差异。虽然，梅奥的模式是很难在中国照搬并复制的，但是，其先进的管理 手段特别是集体价值观确实值得每一位医务人员深入思考并值得借鉴。首先，在各个层面上都应具有显著卓越的学术性和专业性。其次，在护理关爱每一位患者时， 应表现出的杰出的团队协作精神。每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。最后一点也是尤其重要的 一点，无论是态度还是行动，“患者第一”（核心价值现）总是重中之重，人人都引以为规范标准。
       梅奥诊所的薪酬制度，保证医生的薪资水平高于市场同等条件下其他医院医生的薪资水平，医生无论声望如何，所诊治的患者无论数量多少，都与收入无关。这样可 以保证医生在面对更大利益诱惑时，不会损害患者利益，使他们能够将全部的精力集中于患者身上。这样患者就能够真正从医院受益，同时也满足了医生的生活需 求。
       梅奥有很严格的工作制度，例如着装，梅奥的医生工作时身着商务正装或者手术服，这种独一无二的着装规定能展现出一种专业气质和对患者的尊重，体现出梅奥热 情友善的态度，这种基本的线索管理得到患者的认同。梅奥的护士被要求穿着全白的制服，这也是梅奥文化的一部分，是管理层经过调查做出的决定，因为这种传统 的制服使得护士更容易辨认，而在无衣着规定的机构中患者并不清楚进到屋里来的某个人是清洁工、护士还是医生。并且很难从胸卡上读到名字或者认不出那个做自 我介绍的人。对服装的严格要求体现了梅奥对患者的尊重，这种友善和热情以及人性关怀确实很贴心。
        梅奥诊所的雇佣制度营造出一种安全的内部环境。所有的梅奥员工，都有机会得到晋升，参与行政管理。轮转的领导制度，使员工时时刻刻都面对新的挑战，同时又 通过这样的挑战来实现自我，赢得周围人的尊重。诊所也不会随意解雇任何一名员工，即使是裁员，梅奥也会为他们找到合适的工作，因此这些员工就获得更大的安 全感，并且始终感觉他们是诊所的一分子，不会被抛弃。
       团队合作是梅奥诊所的核心战略和重要制度。从每个工作日的清晨开始，多达13500名患者在梅奥诊所接受医疗服务，每天进行多达300例的外科手术，这是 一个多么庞大的数字，而梅奥能做到让所有的患者得到及时的医疗帮助，并让患者得到满意的答复，这是一个多让人震惊的事情。医生们通过团队合作，来解决棘手 的医疗问题，寻求和建立温馨和谐人际关系的机会。这也是全院职工团结一心的结果。如果没有相关职能部门的全力配合，有任何一个环节脱节，这项服务就不会如 此完美，无可挑剔。这不仅突出体现了患者至上的价值观，也在组织内形成了一种相互交流，相互切磋，进而相互提高的机制。
       梅奥还订立了员工需求层次制度，员工在这套制度下，贯彻组织核心价值观，将最好的服务奉献给患者，患者接受了良好的服务，更加着重和信赖梅奥诊所。如此形成良性循环。梅奥诊所因其相传的医道和管理精髓成为患者“最后能求助的法庭——医学诊断的最高法院。”
在这部书中，除了反复提到核心价值观培养以外，重视发挥团队作用，不断改进服务流程，坚持以高标准要求个人和专业行为、品牌的创立拓展和维护等都值得我们 深思和借鉴。从享誉盛名的梅奥诊所得到医疗护理组织的管理启示，耳目一新，深受启发，希望今后在我们护理的病人也能感受到治病过程是一种“享受”，而不是 一种“劫难”，让我们真正做到“患者至上。

（三）

有一天，医院中高层工作例会上，院长给每一位管理者发了一本《向世界最好的医院学管理》的书，我回家当晚一口气读完，感触颇深。它所带给我们的启发一方面体现了中国自古以来认为的“医乃仁术，医者仁心”， 这也是美国梅奥诊所取得成功的一个重要原因。我想，作为一名医护人员，应当时刻牢记肩负的使命和职责，没有什么比解除患者病痛更能让人感到欣慰、满足和自身价值所在。

另一方面该书也告诉我们：始终坚持患者需求至上，重视发挥团队作用，不断改进服务流程，坚持以高标准要求个人和专业行为、品牌的创立拓展和维护等都值得我们深思和借鉴。每一个医护人员应该手挽手，齐心协力共商医疗服务质量。每个团队成员要树立“终身学习”的观念，精益求精，不断拓展知识面，开阔思路，热情服务，发挥自己的智慧，做出应有的贡献。书中的每一个服务案例是最好的教育素材。

从事临床工作二十多年来，我也见证和经历了医院管理模式从以疾病为中心向以患者为中心的社会、心理、生理模式转变、从责任制护理向优质护理的转变。护理部推出的一系列感动服务、惊喜服务、院前院后延伸服务、便民服务举措，这些举措就体现了“梅奥”精神，引导我们把工作转向“以人为本”、“以病人为中心”的人性化服务需求方向努力。我 们尽管每天的任务比较繁重的，但我总是不断提醒自己，教育我的团队，“多一点微笑，多一点解释，多一点健康宣教，尽量满足患者的需求，促进康复”。刚开始 我主动给出院的患者打电话问候，提供咨询、康复指导服务，有些同事不理解，现如今我的随访记录已有好几本了，许多患者接到随访电话很开心----意想不到的感动。

我读了“梅奥”，看到了差距，受到了鼓舞，也多了份压力和动力。感觉“梅奥”离我们也不远，“梅奥”就在我们附二院，“梅奥”就在我们身边，“梅奥”是我们努力的方向。建议每个人读读这本好书，不管您在哪个行业服务。

（四）

这是一家历史悠久、声名显赫的医院，但奇怪的 是，在国内知其者寥寥，除了来自医疗系统的个别同行，大多数人对梅奥是一点概念都没有。梅奥诊所的起源可追溯到1863年，当时由一位名叫威廉·W·梅奥 在美国明尼苏达州的罗切斯特开办的一家私人诊所。而现在的梅奥诊所凭借其自身强大的综合实力和卓越的品牌经营，是全世界医疗领域中是当之无愧的王者、圣 地。它的客户上至富豪政要，下至贫民百姓，即使地处偏僻，也是门庭若市、来者络绎不绝。

毫无疑问，梅奥诊所的传奇令人拍案叫绝，它所 带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭示的主题。正如有评论指出的那样，该书重新讲 述了梅奥医院“患者至上”的理念，包括它的组织系统、企业文化、管理战略、营销策略、人事制度等。这本书试图通过对梅奥诊所的个案分析，归纳和整理出其之 所以能铸就顶级品牌的原理、方法，为其他医疗组织和企业机构树立赖以学习的榜样。

我认为，要成为第二个“梅奥”，首先得学习梅 奥的立所之本和价值信仰。对每一个梅奥人来说，他们信奉的是以强大的科研实力，先进的医疗系统，每时每刻，给予每一个病人以最好的关怀和治疗。为了实践 “患者至上”的核心价值观，梅奥拥有一个由充满爱心的医生、训练有素的科学家和其他医疗人员组成的强大团队，时时刻刻将精力放在病人的需要上面，无论他们 来自何方，出身何处。

例如，为了给病人治好病，梅奥医院会组织所需 的各种专家和资源。如果某位医生在诊治过程中遇到了难题，需要其他医生参与治疗，他会坦率地把这一情况告诉病人。这样，参与诊治的医生就能相互交流，并与 病人沟通，让患者实实在在地感到医生们是在相互协作为自己诊治，而不是把自己从一个医生推向另一个医生。

梅奥显然不鼓励明星制度，而是始终淡化个人成就，突出医院的集体成就。此外，梅奥极其重视教育、科研及临床服务（实践）三者的结合。正是因为这样，使得梅奥经过多年的发展，成为全球知名的医疗中心。

众所周知，梅奥的标志是三个盾牌，而它代表的正是梅奥的核心理念，即通过医、教、研的发展，为每个患者提供最佳的医疗服务。在管理方式上，它尽其所能、发挥极致，从一切细节处考虑患者的需求、聆听患者的声音、体会患者的感受。

它其实是对“以客户为导向”、“细节管理”最好的诠释和实践。当梅奥人为了满足患者愿望帮助筹办婚礼，当他们为了改善患者心情在医院设计上力求明朗、开阔、温馨，种种行为都传达着梅奥的一个信念：这里的每一个人都关心您！这就是梅奥，这就是我们所需要深刻领会的梅奥精神。

（五）

近期，读完《向世界最好的医院学管理》一书，从世界最富盛名、最具有竞争力和生命力的百年医疗服务品牌——梅奥诊所的故事中，我再次深刻体会到了核心价值观与始终坚持核心价值观的精英团队的核心作用。

梅奥的成功首先在于其始终坚持并一直践行的核心价值观，“梅奥精神”深深融入到运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，上百年来始终影响并指导诊所各个专业和管理层次的运作和管理，并渗透到整个机构的每个角落。通过选择具有相同价值观的成员、不断教育培训强调巩固、持续强化的核心价值观内化过程，“梅奥精神”获得成员的充分认可和忠诚维护，确保核心价值观历久弥新，代代传承。

在管理方式上，“梅奥精神”要求每个成员尽其所能、发挥极致，从一切细节处考虑患者的需求和感受，一切以患者利益为核心。不管是为了改善患者心情形成明朗、 开阔、温馨的建筑设计，还是为满足患者愿望帮助筹办婚礼、为孤身的患者庆祝生日等各种人性化的举动，不管是为患者便利付出更多的时间和精力，还是为选择对 患者最好方案承担的额外费用，都体现了梅奥以细节管理诠释和实践核心价值观的坚定信念，并由此形成了梅奥品牌的独到运作方式：不断提高服务质量，为患者提供值得论道的医疗护理，将患者体验导入到医疗服务流程中，使员工服务表现成为“活品牌”，在医院环境、医生 诊断和产品的每一个接触点，让患者都充分体验和认知梅奥的品牌价值，从而进一步创造出良好的口碑，达到外部品牌的快速、广泛传播。

作为一家以患者利益为核心的非营利机构，梅奥以不断创新的医学教育和世界领先的医学研究为基础，建立起规模最大、设备最先进的综合性医疗体系，形成了拥有2500名医生和科学家在内的42000多名医护人员组成的庞大精英团队，每年通过全面周到、高效优质的医疗服务获得70亿美元以上收入。

总结梅奥的成功，核心在于崇高清晰的目标和独特的核心价值观，关键在于符合核心价值观、具有才能和强执行力的团队，基础在于不断改善并持续优化的管理模式， 梅奥品牌则是各种要素的综合成果和强化动力。正如书中所总结的，梅奥诊所的故事是一群技术高超、信念坚定、视野开阔的人为了更好地服务他人，一如既往地投 身于创建和发展梅奥视野的故事，是一个关于如何坚守人文价值、慷慨大方，成功把传统理念应用与现代管理活动之中的故事，是一个如何通过服务质量而非营销沟通来创造资金雄厚并享誉世界品牌的故事。

2010年， 总台（集团）全面升级为“幸福”品牌，让“幸福”成为指导每一个江苏广电人的核心价值观才能更好地倡导幸福理念、共享幸福生活，“幸福”品牌的建立与维护 需要每一个江苏广电人的观念与行为认同，需要打造“幸福”的江苏广电人团队，需要形成有益于“幸福”的江苏广电文化与制度。从人力资源管理角度来看，如何 更好地选择适应江苏广电的优秀成员、如何内化“幸福”品牌、如何让“幸福”成为工作和生活的自然成分、如何让接触的每一个人感受到“幸福”的力量值得我们 进一步努力。(赵国香)

（六）

2012年，在喜庆我院60周年华诞之际，我们医技支部向入党积极分子们推荐了《向世界最好的医院学管理》一书，并告诉我们，每个医疗行业的人都应 该看看这本书，既使只是做为一个普通读者，读了以后也会被它的魅力所深深的感染。我带着半信半疑的态度翻开了这本书，真没想到是开卷有益，我被其中蕴含着 的人性光辉与运行良好的管理制度所深深折服。

在接触本书之前，对于Mayo（梅奥）医院了解甚少，只知道这是一家历史悠久、声名显赫的医院，据书中描绘梅奥诊所的起源可追溯到1863年，当时 由一位名叫威廉?W?梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办的一家私人诊所。而现在的梅奥诊所凭借其自身强大的综合实力和卓越的品牌经营，是全世界医疗领域 中是当之无愧的王者和圣地。它的客户上至富豪政要，下至贫民百姓，虽地处偏僻，也是门庭若市，来者络绎不绝。

毫无疑问，梅奥诊所的传奇令人拍案叫绝，它所带给我们的启发不仅是医者的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。这也正是《向世界最好的医院学管理》一 书要揭示的主题。正如有评论指出的那样，该书重新讲述了梅奥医院“患者至上”的理念，包括它的组织体系、医院文化、管理手段、营销策略、人事制度等。这本 书试图通过对梅奥诊所的个案分析、归纳，整理出其之所以能铸就顶级品牌的原理、方法，为其他医疗组织和企业机构树立赖以学习的榜样。

通过阅读，我初步学习到构成梅奥诊所成功的基本条件：1、始终追求服务和非营利思想。2、始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚 和独特的关注。3、始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。4、善于适时而变。5、持续努力，追求卓越。6、恪守诚实与正直的道德规范。

如何做到追求服务和非营利思想呢，首先，“把顾客摆在第一位”。这是各类服务行业中最司空见惯的一句口头禅。但是，我总感到这句话只有在梅奥诊所里 得到真正意义上的贯彻落实。这间诊所作为“世界最大的私人医疗机构”，她的顾客“上至总统王室，下至贫民百姓”，然而每一位患者在这里都能得到及时、准 确、快速、有效的医治，都能享受到同样优质的服务。诊所里“患者需求至上、团队医学与无边界协作、目的地医疗”的核心价值观，始终追求卓越的品质，人性 化、科学化的制度，不但贯穿了梅奥诊所的成长历程，更使得梅奥诊所成为无数人心目中向往的品牌。着实不易!其次，独特的薪酬制度。这方面她能足以保证医生 的薪资水平高于市场同等条件下其他医院医生的薪资水平，医生无论声望如何，所诊治的患者无论数量多少，都与收入无关。这样不但可以保证医生在面对更大利益 诱惑时，不会损害患者利益，而且能够使他们将全部的精力集中于患者身上。这样患者就能够真正从医院受益，同时也满足了医生的生活需求。

什么叫始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注呢，书中的类似的事例很多，在我这里举些小故事。有位驾驭重型卡车的女 司机来到梅奥诊所的圣玛丽医院就诊，当时医院医生强烈建议其住院治疗，但这位女司机因为担心停在医院门口的卡车与锁在驾驶室里的宠物狗，拒绝了医生的建 议。急诊室的一位护士了解原委后主动提出去照看车与小狗，这样看起来似乎梅奥诊所有些不务正业，但深层次的来看，正如他们的高管格伦-福布斯先生所说，我 们不仅是在宣扬一种价值观的口号，而是将其深深地，广泛地植入到我们的管理和实践中去，成为我们文化的一部分，这也是我们与众不同的地方。再如，一位年经 的患者在出院5天后，收到了一份医院发来的生活指南，他感叹道：“有了它，我可以预期事情的发生；有了它，我就有了科学的指导，能够更健康地生活。了解到 需要做的事情，我再也不必要浪费周末的时间去医院了，我可以认真地打理以后的生活。”上面的故事梅奥诊所每天都会发生，他们对待病人的服务态度超出我的想 象。书中告诉我们，为了让患者安心住院，护士可以帮助解决职责之外的事，只为更好地为患者服务；医生发现患者因没有亲人陪伴而无法过生日时，他和他的家人 一起为患者庆祝生日；患者能够随心所欲地向医生讲述自己的病史，并接受全面认真的检查等等。很多细节上都体现了以患者为中心的服务宗旨，这是我们要认真学 习的地方。在临床工作中，我们可能更多的是忽略了病人的心理动态和精神感受，不知道患者需要什么，因此在实践工作中，多与患者沟通，要让他们对我们有信任 感，这样才能使我们的服务质量有实质性的提高。

第三，什么叫始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升呢，就是她所极力营造出的一种内部安全平等的雇佣制度。在这里所有的员工，都有机会得 到晋升，并能够参与行政管理。这使所属员工时时刻刻都在面对新挑战的同时，又能通过挑战的成功来实现自我的展示，最重要的是能够赢得周围人的尊重。这间诊 所不会随意去解雇任何一名员工，即使是迫不得已的裁员，她也会为这部分人找到合适自己的一份工作，正因为如此，在这里工作的每一位员工都能最大限度的获得 一种令人向往的安全感，大家始终感觉自己就是诊所的一分子，永远不会被抛弃，这样员工就更有主人翁的态度与积极性。“团队合作”更是梅奥诊所核心战略和重 要的制度。联想到我们医院，在我们的工作中，也需要各个兄弟科室间的互相协助，最终目的都是为了给患者提供优质的医疗服务，使患者早日康复。在进入医院工 作前后，保健院组织我们的岗前培训，都在培养我们员工注重团队的合作问题，使我们能融入团队，更好地的进入工作状态。这本书让我深深地懂得，如果没有各个 环节的全力配合，就不可能会出现完美无缺的结果。

虽然由于中西文化以及国情的差异，梅奥的模式很难在我们医院照搬并复制，但是，其先进的管理手段特别是集体价值观确实值得每一位医务人员深入思考、 借鉴。在这部书中，除了反复提到核心价值观培养以外，重视发挥团队作用，不断改进服务流程，坚持以高标准要求个人，以及专业行为、品牌的创立拓展和维护等 都值得我们深思和借鉴。梅奥诊所的管理和经验手段绝非乌托邦式的理想。今年我们医院正在积极推进三级医院的复评审工作，在这个时候接触到本书无疑将会对工 作的改进起到积极的促进作用。其中的很多服务理念与我院院训“实验、示范、精诚、博爱”和宋庆龄同志倡导的办院方针“实验性，示范性，加强科学研究”不谋 而合。我们完全可以向它学习、借鉴，并运用到实际临床工作中，从而更好地为患者服务。

（七）医学的麦加——《向世界最好的医院学管理》学习体会

《向世界最好的医院学管理》，当我第一遍浏览该书本时，感到该书翻译得很通俗，并以许多案例说明，其实内容很深奥。作为医疗护理的服务单位，我 们受到了启发，为什么他们医院做得如此精细，服务得如此到位？他的管理秘密武器和精髓在哪里？为什么被称为医学麦加？主要是其组织核心价值观与全体员工核 心价值观相一致地付诸于行动，并形成习惯，不需要过多的制度约束，“病人需求至上”的理念诠释得如此淋漓尽致。在为病人的医疗服务上正如书本开场篇所说是 “工程师”与“艺术家”结合。治病需要技术，但每个人的专长都是有限的，博采众长显示了团队的力量，而团队的协作需管理者通过一定方法、途径、流程及信息 化软硬件的建设，并结合医疗服务行业特点，更需人文关怀。每位工作人员爱心的付出，其结果才会使病人感受到在医疗服务中解除病痛得到满意，得到满意才会口 口相传。随着时间的推移和过程知识的积累，百年经久不衰的梅奥诊所，有机地把战略与价值观结合起来，在价值观基础上创新递增，人的智慧与团队协作融合，最 后使得科学与艺术相统一。梅奥诊所在美国明尼苏达州的一个偏远小城罗切斯特，成为世界病人、医学专业服务人才及管理者向往的医学麦加。当梅奥诊所在不断发 展中其效益也随之而增，医院与职工的社会价值也得到了充分地体现。

本次读书会的要求，对比标杆找差距，确定会后的行动方向。谈谈心得感受，我谈谈以下几点感受：

一、价值观

          价值观是每位员工每个行为的出发点，也是每个病人看不见、摸不着而都感受到的周围空气。“病人需求至上”是核心价值观，但在梅奥诊所中这绝对不 是一句口号。他是要为每一天，为每一个病人做最好的技术和人文关怀服务，也是最根本的承诺，当时创立这一价值观有着良好的时代背景。1864年梅奥医生为 美国南北战争救治伤员，创建一家诊所，战后其两个儿子秉承父业，与当地一所女修道院的圣玛丽医院合作，扩大了诊疗的规模，而女修道院的修女信奉天主教，因 为这些修女们的加入，使得“患者至上”的价值有了更深更紧的基础，明尼苏达州88%白人，其中64%的居民是教徒，这些教徒的群体提供梅奥诊所生存发展的 社会环境，正和梅奥父子倡导的“患者至上”相吻合。一位律师和妻子去一位世界备受尊崇的外科大夫那里看病，他的白大衣翻领上别着“患者至上”和他们在梅奥 诊所看病时感受完全不一样，得到的解释是：如果你只是宣称有一种价值观而并没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化中，那种价值观只是一 句口号而已。在培训“患者至上”的核心价值观培训课程中，不只满足课程中的要求，而是要通过与患者的交流沟通中改善医患关系，目标是确保患者对医护人员的 信任，而不隐瞒一些重要个人信息和打消疑虑，并让所有员工都能参加这类交流沟通的项目课程。像这类面试，除了对专业水平和技能外，对核心价值观履行的程度 也成为被考察的一个重要方面，这样的考察通常还会持续好几年。因为他们的主管会担心“随着诊断和护理技术的发展，公众对健康护理的期望不断变化，政府和监 管机构的要求不断改变，以及医疗保健服务可能带来的财务压力，梅奥诊所珍贵的价值观遗产会从此消失”。

         正是在这样的价值观影响下，他们采用“加一制度”来确保患者的临床需求而及时地人力和智慧的补充。当遇到穷人无法支付医疗费用时，还是身体力行 地去解除病痛，满足其要求，以强化“患者至上”这一核心价值观。（2007年，开支1.82亿美元，占业务收入的1.82÷73.22=2.49%，我院 区逃欠费60万÷2.3亿=2.6‰，相差近10倍。）

标杆案例：护士帮病人看护小狗

       一位驾驶重型卡车的女司机行驶到罗切斯特时突然病了，她把卡车停在了梅奥门口，匆忙走进急诊室。医生强烈建议她立即住院。但这位女司机不放心停 在医院门口的卡车以及锁在驾驶室里的小狗，拒绝了医生的建议。了解原委后，急诊室的一位护士主动提出去处理好卡车和狗。当这位护士发现这辆卡车竟然还拖着 一节53英尺的大拖车时，不由大吃一惊。她急忙找来拥有重型卡车驾照的另一位护士，在获得警察的许可后，将车停泊到停车场，她自己则负责照料患者的那条小 狗。

        “任何组织宣称的价值观起始都是一句空话，是白大衣翻领上的别针，和墙上的修饰，唯有通过其员工与顾客之间的交流才能给其带来活力”。

医生和医疗健康护理提供者，不仅仅是工程师，也是艺术家。工程师可以运用技术手段来解决病痛，艺术家理解患者何时需要一个温暖的微笑，鼓励的话 语，或是一个真诚的拥抱。让每一位患者都感到了温暖舒适、安全和希望，他们洞察患者的焦虑，聆听患者的烦恼和沮丧。而连接这两个角色是患者至上的理念。

我们也在天天讲“以病人为中心”。如果没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那这种价值观也就仅仅是一句口号而已。

二、倡导团队医学

        梅奥诊所目前是一所多专业具有一定规模的医疗单位，他对合作医疗的行为理念和“患者需求至上”的核心价值观相得益彰。早在1910年时，威廉J 梅奥医生就说过“医疗智慧的协同合作和力量联盟”是为患者提供服务的最好的方式。医学发展成为一门合作的科学已成为必然趋势。为了患者的利益，医生、专 家、实验室工作者应该共同联合协作，互相依赖扶持，解决诊断和医疗过程中随时发生的难题。

        由于梅奥诊所把团队合作作为是一种唯一的选择，因此在用人时就加以筛选，那些医生虽然很优秀，但是如果没有团队协作精神的也会被拒之门外。这包 括喜欢独自工作，看重各人成就，缺乏人际沟通能力或一心只想赚钱的人。并且为了鼓励团队合作，所有员工全部实行全薪制，不会基于医生的出诊数量或做手术的 数量提供奖金。梅奥诊所的医生也不会因任何经济理由拖住患者，导致他们会把患者介绍给更合适的医生。花费时间协作同样也不会造成个人收入的减少，治疗疑难 杂症，需要医生们的通力合作，这样的薪酬机制为多专业医疗服务一体化奠定了一定的基础。在梅奥诊所倡导互助和相互尊重更利于团队协作的工作氛围。如，一位 医生刚进梅奥诊所，在他工作中突然接到梅奥诊所中经验最丰富、名气最大的一位外科医生电话，他正在手术室为一名病情复杂的患者进行治疗。他先说明目前病人 的病情，然后咨询治疗计划是否妥当，起初，这位年轻医生很是震惊，他没有想到能接到自己深深敬仰的前辈医生的电话，几分钟电话讨论后，他们共同作出了决定 ——手术继续进行，结果患者的病情得到好转，效果理想。这件小事使得这位年轻医生得到了最重要的体会，内部沟通的重要性。为了患者的利益，就算经验最丰富 的也需内部交流与沟通，最大限度地降低失误，做到一切为了病人的利益，在组织内部形成相互切磋，相互提高。

       从上班的第一天起，合作医疗这一核心价值观就融入了梅奥员工的血液之中。 团队合作是唯一的选择。只要患者需要，医生可以随时随地打电话咨询任何人。许多优秀的医生很难融入梅奥诊所的工作氛围，这其中包括那些喜欢独自工作、看重 个人成就、缺乏人际沟通能力或一心只想赚钱的人。相互尊重，内部沟通，是建立团队合作的基础。而科室之间甚至医疗组之间边界清楚、各自为阵却是不争气的事 实，有一部分工作人员盲目地执行制度，要规矩不要病人满意，事不关己，高高挂起。因这样导致的投诉案例不少。

三、品牌的维护

        梅奥治疗百年以来没有任何商业的广告，也没有“品牌展示”地刻意传播品牌信息（品牌名称、标识、广告、网站、员工制服、设施设计等），更没有 5P（People Product Price Place Promotion）营销的刻意夸张追求，而是由医师、管理人员以及数以百计致力于用诊疗的服务传递人道主义的普通员工共同创造的。梅奥诊所这一品牌建立 并没有教科书或市场营销顾问做指导。所有认识梅奥诊所的人们都很直观地认识到，员工们服务患者及家属时的表现才是“活的品牌”，经过患者及其家庭的正面体 验创造梅奥的良好形象（内涵），从而进一步树立良好的口碑，通过口口相传，而真正的营销人员就是那些提供服务以及接受服务的人。在1983年，梅奥诊所对 拓展品牌持有谨慎态度，做了3点：

1、拓展另两家院区地点，选在佛罗里达州的杰先逊维尔和亚利桑那的斯科茨代尔。

2、医学实验室从地区实验室转变为全美服务机构。

3、向公众发表健康信息。因为他们不想因任何一件事没做到最好而让形象受损。在复制两家新院区更要让患者体验高水准服务无异于原梅奥诊所的感受，“同一个梅奥”成为行动目标。在2007年的一次全美调查中，超过16%的家庭首选梅奥；其支持率是第二的2.5倍。

案例：梅奥的品牌研究显示，这个国家大约1/4的家庭健康护理决策者们认识曾经在梅奥诊所治疗过的人，这都是因为梅奥诊所的患者们会主动地讲述 他们的经历。关于患者们口头交流信息的最新研究显示，有94%的患者曾主动让别人介绍梅奥。当研究人员让这些曾经的患者估计一下他们曾经对多少人讲起梅奥 诊所时，数字平均是401人。这与一项历时10年重复了4次的研究结果一致。在调查中也询问了那些曾经的梅奥患者是否推荐其他人去梅奥，大约85%的人做 了肯定的回答。类似每一个这样的患者都会为梅奥带来了大约5个新顾客。

梅奥诊所为员工提供相对稳定与丰厚的福利而成为一名慈善的雇主，因对员工的照顾有加，所以员工们会更加照料他们所服务的患者，来过梅奥的患者对 自己的体验有口皆碑。持续强化核心价值观，使得患者及家属转变为营销员。把品牌建立在服务质量和患者体验基础之上。品牌依赖于患者自发的口口相传，关键在 于患者在医院的切身感受，员工在服务时的表现才是“活的品牌”。员工们每次提供的服务都会对机构的声誉造成正面或负面的影响。真正的营销人员就是那些提供 服务以及接受服务的人。通过患者及其家庭的正面体验来创造梅奥的良好形象，从而进一步创造出良好的口碑。

（八）在“协和”相遇“梅奥”——《向世界最好的医院学管理》杂感

百年老店青春常驻的奥秘
    消化内科实习轮转期间，有幸获得吴东师兄赠书一本，书名为《向世界最好的医院学管理》。该书作者之一贝瑞，作为世界权威服务专家，深深着迷于梅奥诊所的历 史、规模、治理结构、服务类型和宽度。他认为将这个故事完整地记述下来，不仅对医院是一种纪念，其实也对读者，包括那些以营利为目标的公司或是非营利组织 都大有裨益。因为这本书使大家了解这家百年老店青春常驻的真正奥秘。
    走进今天的梅奥诊所，你很难想象自己置身于一家医院。宽敞明亮的白色大楼仿佛高级酒店一般矗立在明尼苏达州的罗切斯特地区，周围绿树环绕，门口台阶上有两 位梅奥医生的雕像，兄弟俩依偎坐在一起，见证这其后的日月。走进大厅，视野开阔的长廊、精致高雅的水晶吊灯、五彩斑斓的沙发，以及各种精心收藏的艺术佳 品，仿佛进入一家历史悠久的博物馆。
    这家成立于1888年的美国私人诊所，源于当时的一场龙卷风袭击后的合作医疗。由梅奥医生本人在当地政府支持下在圣方济会修女医院基础上建立起来，后来经 过他两个儿子的努力，多次扩建，在全美有了多家分支机构，并在100多年后依然在美国家喻户晓，一致被学界和患者认为是世界上最好的医院。
    为了促进亚太地区医疗卫生合作，2007年5月在中国河北香河中信国安第一城联合举办2007年首届亚太医学战略发展会议（APHS）。与会专家、学者 300余人以“合作、发展”为主题从医疗改革政策、医院现代化管理和新技术应用三个层面进行了交流。主席团共同主席由梅奥医学中心董事会执行局副主席、梅 奥医学院放射医学教授查德?依曼博士担任。作为亚太医学战略发展会议联络官，我有幸见证了此次亚太医学界的盛会，与医学“麦加”——“梅奥”开始了第一次 亲密接触。

    “梅奥”高层访谈摘录
    问：梅奥医学中心的独特医学精神是什么?
    答：在过去的一百余年中，梅奥始终坚持为每位患者提供优质服务的原则。正如梅奥医学中心标志中三座盾牌所寓示的：梅奥医学中心将临床实践、教育和科研—— 这三座盾牌紧密结合，并将向每天来访的每位患者提供最优质服务视为己任。梅奥医学中心还将“整合医学”作为基本理念，只要病人需要，不同领域的专家将通力 合作，结合各自所长为病人解决疾患。
    ——杨博盛(医学博士，梅奥健康体系急诊医学中心，梅奥APHS组委会成员)

    问：梅奥的成功经验有哪些值得中国借鉴?
    答：中国医疗体系可以从梅奥借鉴的颇有价值的经验之一就是梅奥医学中心在最近10年内逐步建立并发展起来的健康体系。梅奥健康体系提供的最优质医疗服务赢 取了当地人的信任。当遇到需要提供更高级别的诊治，如需要会诊的复杂病例、需要进行手术治疗以及严重的创伤时，这些病人将被及时地送往罗彻斯特梅奥医学中 心。在罗彻斯特的治疗之后，病人又会被送回当地社区医院，在初诊医师的照料下接受继续治疗和护理。初诊医师和罗彻斯特的专家们紧密合作。

     社区医院不仅可与梅奥医学中心医术精湛的专家们进行沟通，并可享有装备先进的实验室资源。还可以通过界面友好的无纸化办公系统高效率地传送病人病历、实验 室检测结果以及影像学研究结果等。这些信息在社区医院和罗彻斯特梅奥医学中心的共享既降低了临床操作成本，又有效地减少了医疗事故的发生。
    ——查德?依曼博士（梅奥医学中心董事会执行局副主席、梅奥医学院放射医学教授）

    当“协和”遇到“梅奥”
    《向世界最好的医院学管理》的作者表示，撰写该书的过程中，让他们思考最多也是感触最深的是梅奥诊所的核心价值观对每一个员工的影响。恰如IBM前首席 官，曾任职于梅奥基金理事会8年之久的小托马斯?沃森写道:“与技术、资金、组织结构、创新和机遇等相比，组织的基本理念、精神和驱动力在决定组织能否成 功方面显得更加举足轻重。所有这些要素都很重要，但与组织员工对其基本理念的认可度和执行度相比，它们又都相形见绌。”每个梅奥的员工重视执行他们共同的 梦想，铸造这座人间真实的“白色巨塔”。
    校友讴歌在《协和医事》中说：“医学本身其实是不难的，无论是外科手术还是内科处方，都是一个熟能生巧的过程。但要想成为一个好医生，尤其是一个富有创造 力的好医生，恰恰是医学知识以外的东西起决定性的作用。比如那种良好的沟通交流能力，那种对病人的深切同情心，那种看似在重复劳动中发现新问题的洞察力， 甚至是危机来临时的那种勇敢，都不是医学知识本身所能教给你的。” 如果说使一个人成功的是天分加努力，那么使一群人成功，要靠科学的系统。在这样一个无国界医疗的全球化时代，新的时代对医院和医生提出了新的要求。作为协 和人，我们应该从医学“麦加”——“梅奥”成功的经验中汲取养料，与时俱进。协和医院的建院目标是国际知名、国内一流的研究型医院。为了实现这一战略目 标，在医疗、教学、科研、管理诸多方面，医院与国际卫生组织的交流与合作应呈现全面铺开的态势。
     “协和”作为一家拥有着4000在职职工的三级甲等综合性医院，现代化的医院管理制度显得尤为重要。医院的门诊和病房多年前就已经处于超饱和状态，任何一 小步的进步，其背后都需要高超的管理艺术作为支撑。于是，如何提高管理干部的执行力，院领导将此作为医院的重点工作之一。
       我们协和青年应该扎根“三基”、“三严”的土壤，在完成基础临床工作的同时，还要注意培养个人的领导能力和领袖气质。管理无边界，协和青年要突破各自部门 的边界，多和其他部门员工沟通、交流，以利于群策群力，解决问题。这样，协和人会打破合作的人为障碍，更主动地寻求多视角，以采取组成临时专案小组（例如 项目团队，特别工作小组和学习小组）的方式解决问题。在内科实习期间，我遇到一位病情复杂的患者，在治疗上，内科方案已遇到瓶颈。患者同时存在手术禁忌症 却又不得不手术的外科问题。而这与目前的内科治疗构成矛盾。那么，下一步应该如何治疗？患者病情已是燃眉之急，错误的决策可能导致不可挽回的结果。协作、 协力、协调是带动医疗团队合作的三驾马车，因为疑难重症的治疗需要员工和支持系统的各种技能。
        正如赵玉沛院长所说：“协和是一支4000余人的大型队伍，要提高管理水平，需要每一位中层管理人员的努力。一个人的快乐只是快乐，一群人的快乐才是幸福。每个员工都能在协和快乐地工作，并把自己的快乐传递给一群人，拥有了和谐的协和团队，每个人都会由衷感受到幸福！”

    来自医学“麦加”的启示
    从管理的角度而言，梅奥诊所带给我们以下几点启示：
    启示一：大处着眼，小处着手。作为一家大型医疗服务机构会有自身的竞争优势，如完善的服务体系、广泛的分销渠道和更全面的运营支持设备，但同时有固有的负 面效应。如内部沟通合作欠缺，以及非人性化服务等。 梅奥的核心价值观（患者需求至上）强调患者服务体验的人性化和个性化，这是在发展合作医学的前提下实现的，同时综合医疗记录制度和数字化病例管理系统保证 了高质量的服务。对员工从小处着眼，这意味着为员工营造社区感，建立共同愿景，提倡合作精神，意味着建立个人集体责任制，意味着创造以信任为本的组织文 化、相信自我的理念和主人翁意识。前不久我院青年工作部建成的青年之家网络交流平台充分体现了院领导对青年一代的关怀和期望。我们青年一代应该珍惜这个交 流渠道，充分整合和分享医疗资源，让这个青年之家不仅仅是年轻医生的生活社区，更是我们自主学习自我教育的知识平台。

    启示二：精心安排质量线索。顾客们都是侦探，他们在选择和使用服务时通常会获得某些体验，而且这些内在的体验远比服务的提供者和管理者所提供的信息更多。 梅奥诊所品牌建立和维系的核心是其专注于3种线索的投入：功能性线索、机能性线索和人性线索。功能性线索主要关注服务技能是什么，而机能性线索和人性线索 则主要关注服务技能怎么样。有时尽管服务是有效的，但是却会因为传递方式的问题给顾客带来消极的感觉。功能线索应该向顾客展示能力灌输信心，而机能线索则 对顾客对服务的第一印象、期望和价值产生影响；人性线索指的是在服务活动中的人际互动，在这个环节，服务可以超出他们的期望，增强顾客的信任并加深他们的 忠诚度。总之，服务应该从小中见大，细节决定成败。

    启示三：投资未来。伟大的领导者为自己的企业创造未来。在服务行业中，“谁能掌握住命运谁就能存活下去，决定一个企业发展方向的不是竞争对手、不是债主、 不是利益相关人、不是联盟、不是供应商、不是社区活动家、不是媒体也不是政客，而是这个企业的高层领导人。高层领导人应该把企业的工作重心放在为顾客创造 卓越价值上，只有这样才能保障企业的未来。”

（九）

2010年7月9日下午，卫生部青年干部学习《向世界最好的医院学管理》读书汇报会在部机关召开。卫生部党组书记张茅同志出席汇报会并讲话。

　　去年7月，张茅同志召开青年同志座谈会时，要求青年同志们加强读书学习，并向大家推荐了（美）利奥纳多L.贝瑞、肯特D.赛尔曼所著《向世界最好的医院学管理》一书。部机关党委、团委及时向团员青年赠发此书，并号召大家写出读书心得。截至7月1日，机关团委一共收到26名年轻同志上报的25篇心得体会。来自办公厅、政法司、疾控局、医政司、医管司、监督局和中日友好医院、中华医学会的8名 青年干部在会上作了汇报发言。有的同志从梅奥诊所坚持“患者至上”的价值观得到了很多启示；有的同志从梅奥诊所和华西医院的各项指标对比中，寻找改进医院 的医疗工作和“经营”管理之道；有的同志从梅奥诊所联想到赤脚医生，提出了建立中国特色社区医疗制度的设想；有的同志从价值观的角度，提出了为医改提供精 神动力的种种路径。他们纷纷表示，要在今后工作中要做一个有心人，将读书的体会和收获学以致用，为深化医药卫生体制改革贡献智慧和力量。

　　张茅同志在会上作了即席讲话。他充分肯定了青年干部学习《向世界最好的医院学管理》的心得体会。他认为，这几位年轻同志积极响应党 委、团委的号召，利用闲暇时间，认真读书、积极思考，撰写心得，交流体会，展示了部直属机关年轻干部热爱学习、善于思考的良好精神面貌，彰显了大家愿意努 力提高自身素质，做好本职工作，为深化医改做出贡献的心愿和信心。他指出，青年同志要特别重视读书学习，要好读书、多读书、读好书，养成坚持学习的习惯， 增长知识，陶冶情操，适应岗位的需要，跟上时代的要求。他认为，当前深化医改任务十分繁重，由于医改涉及到筹集资金、控制成本等问题，医改从某种程度上 讲，是一个经济问题。这就要求我们从事卫生工作的青年同志不仅要掌握医疗卫生业务知识，也要多学习一些经济学、法学等社会科学的知识，作一个全面发展的知识型、复合型干部。

　　会议由卫生部直属机关党委常务副书记姚晓曦同志主持。部办公厅党支部书记、主任侯岩，疾控局党支部副书记、副局长于竞进，医政司党支部副书记、副司长赵明钢等领导同志参加了会议。部机关各司局党支部青年委员，28岁以下的团员青年，35岁以下的团员青年代表，各直属单位团组织负责人共计60多人参加了会议。

（十）

     早在十多年前阅读外文资料时就知道Mayo Clinic（中文翻译为梅奥诊所）是非常优秀的临床医学中心，无论从基础到临床医学都非常出色，直到最近阅读《向世界最好的医院学管理》这本书，对梅奥 诊所有了更加深入地了解。但触动我的不仅仅是其医疗技术在世界领先，更重要、更使我意外的是，梅奥诊所是全世界最大的私人医疗机构，从建立至今已有百年的 历史，被称为全世界的医学圣地。当今世界经济、政治、科技发展变化非常快，尤其生物、医学、材料等领域日新月异的情况下，梅奥诊所它几乎不投放任何广告， 始终保持领先地位，必定有其“秘诀”。

　　迫不及待地通读全书后，个人认为该书不仅是管理者，尤其是医院管理者们应该仔细 研读，对其他服务性行业亦有很大启发，即使对于我们一般的医院员工也有很大的收获，尤其在我国医疗体制改革发展的关键时期，对于我们的工作具有重要的借鉴 意义。例如，梅奥对于高水准服务质量的追求，对于细节近乎苛刻的要求，对于招聘员工价值观的重视程度，均表明患者至上的核心价值观成为梅奥经久不衰的源 泉。梅奥的核心价值观是通过建立一系列合适的制度，包括薪酬体系、工作制度、升迁制度、招聘制度等，来满足梅奥成员们的需求，并将组织成员的全部精力集中 在“患者至上”的工作中，这些难道不是我们一直在追求的“全心全意为人民服务”吗？

　　虽然医院性质、目前国情、硬件设施等许多方面与梅奥差别很大，但我院一直倡导 “真诚、仁爱、和谐、创新”的理念。强调以“病人为中心”是服务的宗旨，病人满意是服务的最终目标，这些追求在许多方面与梅奥的核心价值观是一致的，在这 些崇高目标的追求过程中，离不开医院全体员工的共同努力。我们已经做了好多工作，例如开展医院精神大家谈、先进典型在身边、党风廉政建设等，在临床技术、 服务环境、服务态度、硬件设施等方面已经取得了可观的成绩。但是，对照梅奥的服务理念，对照我们距离人民群众的要求、我们医院的发展愿景看，差距还很大， 还有许多艰苦、细致的工作要做，例如最新我院将申报二级甲等医院，创先争优活动的深入开展，均需要我们看到差距，发扬我院既往积极奋进、艰苦创业的优良作 风，相信我们能做好各项工作，取得更大的成绩，医院发展的前景更加美好。

 （十一）一本好书：大爱无疆， 患者至上——读《向世界最好的医院学管理》有感

当我接过这本书看到书名的时候，心里就充满了好奇和疑问，世界上最好的医院是哪家医院？为什么要向医院学管理，这所医院的管理真的这么好吗？带着这些好奇和疑问，我翻开了书的首页。
    如今，我已读完整本书，从中受益匪浅，心里有许多的感想，于是便写下这篇读后感，希望与大家分享。
梅奥诊所是世界上最大的私人医疗机构，也是全世界的医学生地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。他几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。
    在书中第二章的开始我们看到这样一段话：“即使说一千次一万次的“谢谢”，都不足以表达我无尽的感激之情。我万分感激那些在我妻子住院期间，对她精心照料的梅奥诊所的医生、护士及其他工作人员们。”
    在我看来，梅奥诊所具有三点特质使其独一无二，与我见过的其他任何医疗护理机构相比，梅奥都表现得更加出色。首先，在各个层面上都具有显著卓越的学术性和 专业性。其次，在护理关爱每一位患者时，所表现出的杰出的团队协作精神。每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心 尽力，服务周到。最后一点也是尤其重要的一点，无论是态度还是行动，“患者第一”（核心价值现）总是重中之重，人人都引以为规范标准。
    毫无疑问，梅奥诊所的传奇令人拍案叫绝，它所带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭 示的主题。正如有评论指出的那样，该书重新讲述了梅奥医院“患者至上”的理念，包括它的组织体系、医院文化、管理手段、营销策略、人事制度等。这本书试图 通过对梅奥诊所的个案分析，归纳和整理出其之所以能铸就顶级品牌的原理、方法，为其他医疗组织和企业机构树立赖以学习的榜样。通过阅读，可以归纳出构成梅 奥诊所成功的基本条件是：1、始终追求服务和非营利思想。2、始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。3、始终致力于团队 成员中每位成员职业素质的共同提升。4、善于适时而变。5、持续努力，追求卓越。6、恪守诚实与正直的道德规范。
    在本书的每一章中都体现着梅奥诊所的那种价值观，而每一位工作人员正是秉承这种价值观全心全意为病人服务的，梅奥向我们传递了一种人文精神。当前也正值我 们医院发展的大好时期，作为医院的年轻力量，我们更应该认真学习和借鉴梅奥向我们传递的精神和价值观，为我们医院的发展贡献自己的力量。

（十二）

近期周村区二院号召全院职工学习一书，本书深刻探讨了梅奥诊所历经百年经久不衰的成功经验。梅奥诊所是世界最大的私人医疗机构，以其卓越的管理理念和实践 堪称管理界的活化石。他历经百年，是服务精良的医疗组织、世界医疗和护理领域的圣地，其对于高水准服务质量的追求，对于细节近乎苛刻的要求，对于招聘员工 价值观的重视程度，都表明梅奥是一所具有丰厚文化底蕴和价值观底蕴的医疗机构。患者至上的核心价值观是梅奥经久不衰的源泉，在此基础上，梅奥通过建立一整 套合适的制度来满足梅奥成员的需求，并将组织成员的全部精力集中在“患者至上”上，良性循环，与时俱进，造就了梅奥医疗界和管理界崇高的地位。作为同为医 疗机构的医院，不论从医疗理念还是管理理念都有值得吸取的宝贵经验。通过对本书的学习和应用，将更好的提高医院职工的观念改变，促进医患关系的转暖。

（十三）

 

 

（十四）

 

 

（十五）

 

（十六）