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（一）“病人的需要第一”——美国梅奥诊所的核心价值观
美国梅奥诊所（MayoClinic）虽被称为“诊所”，但实际上是一所拥有悠久历史的综合医学中心，是世界第一个和最大的综合、非盈利、集团式医疗机构，是世界医疗领域当之无愧的医疗体系品牌。已有140多年历史，创始人是威廉姆·沃莱尔·梅奥(Mayo,W.W)。梅奥诊所主要由分布在三个州的四家医院组成；四家医院分别位于明尼苏达州的罗切斯特、佛罗里达州的杰克逊维尔和亚利桑那州的斯科茨代尔/菲尼克斯。共有3300多名医生、科学家和研究人员以及46000名辅助保健人员。 临床实践、医学教育和医学研究三者的结合是梅奥成功背后的推动力。梅奥的徽标，三个盾牌就分别代表这三者。 梅奥诊所每天为每位病人提供最好的关怀服务，其品牌的核心价值观是7 字基本价值“病人的需要第一” （Seven words — the needs of the patient come first）；简单且直接，是梅奥诊所为每一病人每一天作出的根本承诺。 病人为何要来梅奥? 期望获得现有最好的医疗服务,病人和家属称梅奥诊所是关怀、信心和希望的地方，医疗知识的宝库，终极医学关怀，隧道末端的亮光。梅奥能提供高质量的医疗服务，满足每位病人的需要，用最有效的体系和技术，支持临床治疗护理，通过研究和教育提高医学水平。 梅奥诊所保健模式的基本要素：1. 各方面的医学专家组成团队工作，为病人提供高质量的照料，因为医学是合作的科学；2. 从容不迫地检查每位病人，充分的倾听；3. 梅奥医生和病人的社区医生一道指导病人的治疗；4. 提供高质量的照料的同时，还有同情和期待；5. 尊重病人、家属和病人的社区医生；6. 及时的全面评估、高效的判断和治疗；7. 可得到最先进、最新的诊断和治疗技术和手段。
（二）解密梅奥诊所 一位营销学专家的视角
这些“最好的医院”的共同点是，他们都在追求卓越的（excellent）质量，而不仅仅只是好的(good)质量。
医疗行业的畅销书少之又少。
能在出版后短短一年时间里，成为诸多医院院长和医院管理者的案头读物，甚至睡前读物的，似乎只有这本2009年6月出版的《向世界最好的医院学管理》。
在美国，该书2008年出版后，也在医疗管理界以及企业管理界获得了成功。《卫生经济学》杂志向美国医院管理者推荐了这本书，因为“它并非对梅奥诊所作出的有偏向性的分析，而是一部讲述梅奥成功的编年史。”另一家致力于为商业企业提供阅读指南的机构也将该书推荐给全体会员。其中一位会员的反馈
是：“这本书强化了我的一种渴望，即，使顾客得到超出预期的欣喜，而不仅仅去满足他们的预期。我将会把梅奥诊所的一些经验用到我与客户的互动之中。”
《中国医院院长》杂志同样认可该书的价值。我们相信，“尊重医学价值的原本，为个体患者创造价值、发展合作医学、重视医护体系的建设——梅奥诊
所在以上诸方面的卓绝努力，将给所有医疗管理者以启发。”这也正是本刊特别向出版社定制2000本《向世界最好的医院学管理》、希望回馈给中国广大医疗管理者的理由。
近日，本刊独家连线该书第一作者，美国德克萨斯A&M大学商学院营销学教授及医学院医学人文教授、著名服务业专家、美国营销学会前任主席利奥纳多 L. 贝瑞(Leonard L.Berry)，听他讲述《向世界最好的医院学管理》一书背后的故事。
医疗是“纯粹的服务业”
 《中国医院院长》：您是美国著名的市场营销学专家，但从您的履历来看，您是最近十年才开始重点研究医疗服务业的，此前您主要关注的是金融业等其它行业，这种转变是如何发生的？利奥纳多：2001年的时候，我意识到我对医疗服务的了解非常少；2001年至2002年，我有机会在梅奥诊所担任访问学者，对梅奥诊所的服务进行研究。从那时起，医疗服务强烈地吸引了我。这是一种我之前一无所知的领域，从此，我也将其作为我首要研究的领域。
《中国医院院长》：医疗服务的哪些特点吸引了您？利奥纳多：医疗服务是消费者运用的最重要的服务，是美国经济中比例最高的一项服务。首先，我被医疗服务的重要性吸引了；第二，相比于其它的服务，医疗服务是如此不同，我被这种不同吸引了。
《中国医院院长》：具体来说，和其它服务行业相比，医疗服务有么独特之处？利奥纳多：最大的不同是，在大多数服务中， 消费者购买的是“ 想要的服务”（want
services），比如消费者“想要”度假，“想要”在餐厅吃饭。但是医疗服务却恰恰相反，消费者不想去医院，他们只是“需要”去医院。也就是说，医疗服务是“需要的服务”(need services)。这是非常大的不同。
《中国医院院长》：您将医疗行业定义为服务行业的一种。利奥纳多：是的，医疗服务是服务业，并且是纯粹的服务业。服务是什么，是一种由人或者机器提供的表现（performance），它有别于产
品。打个比方，一个消费者提着一个购物篮，当他购买了制造业产品时，他们会将产品放到购物篮里，他们有明确的购买目标，这个目标可能是一双鞋，一件衣服，
几个罐头食品，甚至一辆车，这些目标都是可见的；但是当消费者购买服务时，他们购买的东西是不可见的，是表现，他们没法把服务放到购物篮里，这些产品是无
形的。医疗服务花费特别高，很昂贵，但当人们离开医院时，人们无法将东西放到自己的购物篮里。
《中国医院院长》：当您刚开始被医疗服务吸引时，您对医院印象最深的是什么？利奥纳多：医院里工作人员的工作方式给我留下了极深的印象。在我所研究过的服务行业中，医疗服务业从业人员的工作压力是最大的，无论是生理上的
还是心理上的。我对此印象非常深刻。比如，医院里的护士被期待知道任何事情，能够回答任何由医生、病人、病人家属提出的问题。他们还被期待能同时在至少3
个地方出现。护士们需要去一间间病房，需要给病人开药，带病人去浴室，替病人翻身，这项工作艰难并且危险，而且时间很长。他们可能一天要工作12小时。
乏善可陈的医院营销研究
《中国医院院长》：我们知道，在美国，市场营销领域的学术研究是很发达的。相比之下，在中国，利用市场营销的方法来研究医疗才刚刚起步。 利奥纳多：中国的情况我不了解，但其实，在美国，对医疗服务业的市场研究并没有很多人想象的那么发达。这并不是说，对医院的市场研究没有其它行业那么多，而是说很多研究都没有按照正确的方式进行。但事实上，美国医院十分需要相关研究，尤其是作为医院领导者的决策参考。
比如说，这些研究可能帮助领导者对自己的医院如何区别于其它医院进行定位，帮助领导者知道哪些病人重视这所医院，而哪些病人不重视。实际上，
很多资源浪费在医院里，而市场研究可以帮助医院知道哪些活动的资源使用是无价值的，哪些是有价值的。我们已经在美国医院里做了大量这样的研究，但相比于美
国其它服务业的研究，对医疗行业的市场研究乏善可陈。我们还有很长的路要走。
《中国医院院长》：为什么会这样？是不是因为市场研究专家并不十分了解医院？ 利奥纳多：你说得很对。有很多市场研究专家专注于医院的研究，也有一些市场管理人员在医院工作，但他们并不十分了解医疗服务和其它服务的区
别。比如我上面提到的，医疗行业从业人员面临的巨大的精神压力和身体压力。一些研究者将在其它行业使用的研究方法用在对医疗服务的研究上，但经常是不适用
的。
《中国医院院长》：但是，您的背景同样也是非临床的，那么您在研究时是否遇到困难？利奥纳多：可以说，我没有遇到困难。作为一个经验丰富的服务业专家，我以往对其它服务行业的研究给了我一个很好的研究梅奥诊所或其它医疗机构的基础。我是一个成熟的研究者，我知道该如何做研究。我所不知道的是医疗行业，我去梅奥就是为了了解医疗行业。
那段时间，我了解了很多关于医疗行业的情况，在以后的十年里我又持续研究了医疗行业。所以现在，我感到自己对医疗行业非常了解。即使我是个临床医学的门外汉，我也有了这样的自信。比起首次研究医疗行业，我现在已经觉得非常舒服了。
梅奥诊所，品质决定成功
《中国医院院长》：回到您的书。对梅奥来说，一个贯穿始终的理念是“患者至上”，其实很多医院都在说同样的话，但为什么大多数医院却无法做到这一点？ 利奥纳多：创造一个标语很容易，但行动就没那么容易了。将患者利益放在第一位是非常不容易的，它需要一种“患者至上”的医疗文化，需要领导者
将自己的个人时间贡献到医院管理中，去观察医院，关注患者的需要，与员工谈话，时刻提醒员工“患者至上”；还需要医院领导者贡献出资源，帮助员工去服务于
患者。这就是为什么有很多医院领导者提出“患者至上”，但却很少有人能够真正做到这一点。这需要领导者将这一理念贯穿到他的日常工作之中。
《中国医院院长》：这是否对医院领导者提出了某种道德需求？利奥纳多：可以说，是需要一种特殊的医院领导者，就像梅奥兄弟，他们为医院创造了一种特殊的“患者利益至上”的文化。这只有一些特殊的领导者才会做到。
《中国医院院长》：从这本书里，我们也了解到了梅奥兄弟的很多令人倾佩的行为，比如设立非营利性的基金会。他们的这些行为和宗教有关吗？利奥纳多：宗教不是梅奥诊所成功的主要因素。主要的因素是梅奥家族的一些特殊品质。这些品质铸成了他们长期的成功，其中之一就是慷慨。这是个慷
慨的家族，梅奥兄弟将医院作为礼物赠送给了一个非营利的基金会，如果他们没有这么做，他们去世后，梅奥就会成为一个企业。事实上，从这一点来看，他们足够
慷慨，也足够聪明，因为一个医院要想长期发展，就必须从家族的医疗诊所变成一个非营利性机构。这个家族可能因此不能赚到很多钱，但梅奥兄弟生前所挣的钱能
够保证梅奥诊所在他们死后仍然能发展得很好。
另一个关键的性格因素是他们的个人勇气。他们都是勇敢的人，他们敢于承受批评。他们认为，最好的“患者至上”的方式就是实践医学的团队合作，将
不同的专科医生组织在一起来为一个病人治疗。但在1900年代早期，这样的行为是非常有争议的。当时的医疗政治是，一个医生要能诊断所有的病症，医生不应
该是团队活动。所以梅奥兄弟的行为在当时是广受批评的，坚持他们的观念在当时的情况下是多么需要勇气啊！
《中国医院院长》：您将梅奥家族的慷慨和勇气视作梅奥诊所成功的重要因素。那么，除了这样的个人的以及家族的因素，有没有一些政治、经济、社会的的环境因素，也同样铸成了梅奥的成功？利奥纳多：没有。至少到目前为止，我没有看到宗教、政治、经济、社会的因素。
实际上，除了上面说到的个人品质，医疗技术的突破也帮助梅奥兄弟广受欢迎。比如说，梅奥兄弟比大多数外科医生更早注重手术前的手清洁、手术环境
的卫生，以防止感染。这在当时并不常见。所以，作为外科医生，梅奥兄弟的手术结果更好。这帮助他们建立了声誉。这也是他们成功的重要因素。
另一个成功因素是，梅奥诊所坐落于明尼苏达的一个小镇上，而不是位于波士顿、纽约这样的大都市。由于它地处小镇，大多数病人来自小镇之外，必须
住在医院或者宾馆里。为了节省病人的时间和花费，梅奥诊所发展了一整套高效的护理。而在大都市，大多数就诊的病人就住在城里，他们能够得到出院后的服务。
我们在书中以“目的地医疗”来解释了这样的行为。
总的来说，促成梅奥成功的最重要因素是他们的个人品质，然后是他们的个人技术，以及医院的地理位置。
《中国医院院长》：我之所以问您这个关于环境因素的问题，是因为我们常说“时势造英雄”。利奥纳多：是的。通常，一些个人或组织的成功中有很多外部因素，比如政治、经济的变迁。在梅奥诊所的例子中，也有一些技术进步，比如当时麻醉技
术的发展让梅奥兄弟可以在较长时间下做手术，这是他们成功的一个技术环境因素。但是，这个技术同样可以被其它医生使用，被其它诊所使用。所以我不认为这是
梅奥成功的关键因素。
“梅奥只是最好的医院之一”
《中国医院院长》：在美国，除了梅奥之外，你们还有很多杰出的医院。但您这本书的中文名却是《向最好的医院学管理》。在您眼里，梅奥是最好的吗？利奥纳多：我们没有在书中说过梅奥是最好的医院，因为我们没有技术基础来做这样的判断。我们说的是，研究显示，在美国大众心中，这是一个最好的医疗机构。我们认为，它是最好的医院之一，而不是唯一的一个，还有很多医疗机构同样有很好的声誉。不仅仅是梅奥。
《中国医院院长》：也许中文的翻译误导了读者。利奥纳多：对中文的书名我没有决定权。有人问过我对这个中文书名的意见。我说，“对我来说没有足够的依据说梅奥是最好的，如果标题能改成‘最好的之一’，那将会很好。”但你也知道，我对于中文书名没有控制权。
《中国医院院长》：除了梅奥诊所，您能为我们介绍几个同样好的美国医院吗？利奥纳多：是的。约翰·霍普金斯医院、克利夫兰诊所、M . D . 安德森癌症治疗中心、Geisinger 诊所，这些都是最好的。当然，还有一些其它医院。
《中国医院院长》：这些最好的医疗机构有没有共同点？ 利奥纳多：是的，他们的确有共同点。他们都在追求卓越的（excellent）质量，而不仅仅只是好的（good）质量。这里的质量不光指治疗质量，还指服务质量。因为他们致力于追求卓越的质量，所以他们鼓励创新，因为你需要创新以不断提高医疗质量。
《中国医院院长》：梅奥诊所的核心价值中还包括了团队合作。这是不是优秀医疗机构的共同点？利奥纳多：是的，梅奥诊所深信，为了做到“患者至上”，最好的方式就是将不同医生的智慧汇集在一起去帮助病人。在其它最好的医院，你同样可以发
现某种程度的团队合作，也许程度没有梅奥这么高。病人需要团队合作。医疗非常复杂，有太多新知识是医生所不知道的，拥有不同知识的医生必须合作起来帮助病
人。
“帮助无法预约的病人”
《中国医院院长》：梅奥的CEO大多来自临床医生，这在美国常见吗？利奥纳多：不常见。很多美国医院的CEO都来自非临床领域，他们不是执业医生或者执业护士。但在梅奥，CEO总是由医生担任，并且以后也会这样。这里有一种机构的延续性。
《中国医院院长》：其它最好的医院也是如此吗？利奥纳多：不是的。在一些最好的医院，CEO是医生出身，比如克利夫兰诊所、M.D.安德森癌症治疗中心，但这并不适用于所有优秀的医院。
《中国医院院长》：梅奥诊所目前面临的最大挑战是什么？利奥纳多：最大的挑战是，太多病人想去梅奥，但梅奥无法接待他们。梅奥希望找到一种方式去帮助那些无法预约的病人，而不仅是说，“我们很抱歉，无法帮您预约。”
《中国医院院长》：目前，他们是怎么应对的？利奥纳多：他们设立了网站，提供大量的医学信息，也通过电子邮件发布信息。梅奥希望能通过在线系统提供医疗服务，但仍面临巨大的挑战，因为无法获得预约的病人都感到十分失望。梅奥是美国最大的医疗机构，每年能接待50万病人，但仍不能接待所有的病人。
《中国医院院长》：奥巴马总统开启的美国医改会对梅奥诊所带来什么样的挑战？ 利奥纳多：最大的挑战是如何从政府那里获得合理的付费，以对应他们高质量、高效率的医疗服务。在美国，有一部分人（老人、低收入人群、残疾人
等）参加的是政府保险，而政府保险的付费通常比商业医疗保险付费低。这会使梅奥和其它最好的医院很困难。因为他们要维持高质、高效的医疗通常需要很高的成
本。
链接
“梅奥，我理想中的医院”——将本书付诸实践的案例
浙江邵逸夫医院院长何超，是国内阅读并学习《向最好的医院学管理》一书的先行者。在医院内发起了对这本书的阅读以及对梅奥诊所的学习之后，何超将自己对这本书的理解付诸了实践。
邵逸夫医院还将其第五届国际学术周的主题，也设为“向世界最好的医院学管理”。2010年10月22日至24日，本书第二作者，曾担任梅奥医学
中心营销部主任的肯特 D.赛尔曼(Kent D. Seltman)博士等国际医疗管理者都将亲临现场，与中国医院管理者一起分享管理经验。
一年多之前，我初次看到这本书，最大的感觉是，这样一家医院在美国的社会环境中存在是非常不容易的。它的核心价值观是“以病人为中心”，并且
以团队服务、关注细节的形式实现。这家医院与我理想中的医院高度一致。新加坡亚历山大医院院长说过，“任何人的亲戚来医院看病不必做特别的安排，这是医院
管理比较高的境界。”如果我们能像梅奥一样，这样的境界就可能实现了。
我如此推崇这本书，还因为，用这样一本书来和员工交流沟通，就有了范例和理论依据。否则，我整天说自己理想中的医院，员工却感觉你在扯淡。目前，我们已派了20多名医生去梅奥学习，他们回来后都对梅奥的服务和管理印象深刻。
受这本书以及梅奥的管理启发，我们最近推出“内部服务”：从院长开始，为各学科、部门提供服务， 我们希望后勤、护理、临床工程、行政等各部门，能让临床一线的员工感受到被服务的高水准，促使他们为病人服务时也达到或接近这个水准。
比如，医生接诊往往迟到几十分钟。如何帮助医生做到准时？我们不是简单地规定医生不准迟到，而是让门诊、病房的护士帮忙创造条件，不只将这件事
情当成一个点，而是当成整个系统来改进。再如，将食堂早晨开饭的时间提前、中午关闭的时间推后，不让这些因素限制我们对病人的服务。我们还在做中心预约服
务（CAD）。不需要病人跑遍医院，而是帮病人进行所有的预约。这也是从梅奥这本书中学来的。 （三）美国百年医学机构梅奥诊所 美国梅奥诊所虽被称为“诊所”，但实际上是一所拥有悠久历史的综合医学中心。 梅奥的历史最早可追溯到19世纪中期。1864年梅奥医生在明尼苏达州罗切斯特市创建了一个以救治美国南北战争伤员为主的诊所。战后梅奥医生的两个 儿子秉承父业，与当地一所女修道院合作，扩大诊所规模。从20世纪初开始，梅奥诊所逐渐创建起了一套新的医学管理模式、医学理念和治疗手段，成为一家多专 科协作管理医院，创立了住院医生（专管病房的医生）培训系统。如今，梅奥诊所在佛罗里达州和亚利桑那州另设有分所，同时拥有自己的医学院和涵盖周边几个州 的数十家医疗诊所，目前其临床专家及科学家已达2700多名。 梅奥诊所发展之初，梅奥兄弟建立起了一套“集体行医”模式：所有的医生领取薪水但不分红。这一模式强调每个医生都应有一个共同的目标——即为患者利益着想。在这一模式下，医生可以在自己选择的领域内学有所长，精益求精，没有后顾之忧。这在当时，显然是个大胆的革新。 除此之外，梅奥还规定医生必须不断地进修，强调医学研究的重要性，这又为梅奥临床医学的发展提供了至关重要的动力。从创办之初，梅奥就提倡学术交流。梅奥兄弟常常身体力行，往返于那些在医疗领域有所创新的医疗机构，并且把这些成果引入梅奥。同样，梅奥也把自己的新成果、新经验和同行分享。梅奥的百 年发展也得益于它坚持学习和创新。 临床治疗、医学教育和医学研究，这三者的结合是梅奥成功背后的推动力。梅奥是一家“以患者为中心”的医疗机构，它的核心理念就是“患者的需要至 上”。在梅奥，医学专家们讲究“协作医疗”，不论何时，只要患者需要，来自梅奥各个领域的医生都会组成专家团队，综合其医疗技术和经验，解决患者在治疗过 程中遇到的问题。 梅奥的专家们认为，对于中国这样的发展中国家来说，梅奥在过去数十年建立起来的一套医疗卫生系统可资借鉴。梅奥医疗卫生系统目前包括19个社区医 院，分布在明尼苏达州、威斯康星州和艾奥瓦州。在这些社区医院里共有医生750多名，护理人员1万多名。梅奥卫生系统执行的病患护理标准，赢得了当地居民 的信任。 这些社区医院一旦遇到复杂病例需要专家会诊或者遇到大的手术等，都会把患者及时转至更高一级的梅奥罗切斯特诊所。在那里完成主要治疗后，他们又被送回到梅奥社区医院，继续后期护理。 在梅奥这种类似“医疗树”的模式中，分支医院不仅可以和总部医院的医生们保持密切联络，为患者提供医疗服务，而且其分支医院也可享用梅奥先进的实验室和医疗检测设备等资源。共享资源，可在全梅奥系统内，尽可能地降低运营成本，减少医疗失误。 （四）一个网友眼中的梅奥诊所 左脑怀着对梅奥的敬意，辛辛苦苦搜寻整理了极有限的关于梅奥的资料，唯有此篇文章，从参观者角度认知梅奥诊所，详尽真实，文笔流畅，读者如亲临现场。另外左脑还通过非常规搜搜集到梅奥诊所各个园区非常珍贵的彩色照片，一并于博客，以飨大家。
梅奥兄弟雕像“坐”在诊所门前台阶上 自驾车夜奔梅奥 第二天，朋友一早就去面试，我就自己去参观梅奥诊所，也顺便看看罗彻斯特这个城市。出了旅馆，从街上直接走进梅奥诊所的大门，街上人很少，车也很少，这条街 是个死胡同，开车走不通得的。后来到街上转了转才知道，其它的街道也很空，车少行人也少。进了梅奥诊所的门是个很大的大厅，屋顶很高，不是一般高级饭店的那种高，更象是拉斯维加斯超级豪华饭店的那种高顶。听到有钢琴声传来，从一楼向下望去，地下那一层显得更热闹，居然还有一个人在那里弹钢琴，一看就很职业的样子，估计是特意请来表演提升格调的。时常还能看到一群人跟着一个讲解员边走走停停，听讲解员介绍。 豪华的罗切斯特诊所大楼
这个地方怎么看怎么象是个豪华饭店，不象一个医院。我随便选了三个楼层作为代表参观一下，有三个电梯间分别通到比较低的楼层和比较高的楼层，跟大饭店的管理是一样的，电梯很新，很安静。上到了三层，五层和更高的一层，格局大致相似，都是在北面有一个大的候诊室，但有一层里有好几块候诊室，其中好象有儿科候诊 室。候诊室很大，明亮，整洁，舒服，屋顶很高。病人和家属穿着得体，安安静静地等着。医务工作者挂胸牌，非常友好和礼貌，都不穿白大褂，而是穿西服。在极宽敞的临窗走道里放着一些沙发椅，偶尔看到有人坐在那里打开手提电脑做着什么。这种情景在会议中心经常见到，因为那些要做讲座的人需要临时再准备一下，但是在医院里好象不多见。
明尼苏达州杰克逊维尔诊所园区
在电梯里可以看到有人眼睛突突的，估计是得甲状腺功能亢进的。还看到父母带着个十多岁的孩子，那孩子一看就是唐氏综合征。有人说，普天之下，不管什么种族， 所有的唐氏综合征都有共同的特征，象是一家人。虽然说得有点不怀好意，但事实确实如此，唐氏综合征好认，不需要多少医学知识就能认出来。要不是因为看到这 些病人，在梅奥诊所里面随便走走，真的很难想象这里是个医院。大着胆子到处走走，就能看到有些们上标着放射科什么的，但那都是在这里工作的员工才能进去的地方。 亚利桑那州思科茨代尔诊所园区
下到了地下那一层，才算真的开了眼，原来很多门脸儿都安排在这一层，什么听力检查，助听器啦，都是一些跟医学有关的服务。地下这一层四通八达，可以通到K饭店的下面，还可以跨过两条街道到达罗彻斯特大学。街面上看不到几个人，但这地下通道（在这里叫做SUBWAY）却热闹得很，有很多小商店，还有不少各种快餐店。后来看了看介绍才知道明尼苏达的罗彻斯特很冷，下雪很多，所以市政府花了很多钱建地下通道和天桥。这样，市民和来看病的人就不用担心下雪，通过地下通道就可以走到需要去的地方。
梅奥诊所的独到之处 梅奥诊所是美国现在私立行医合伙人制度的原型。梅奥诊所最早由美国外科医师威廉?詹姆斯?梅奥（1861-1939），与其弟弟查理?赫拉斯?梅奥(1865-1939年)在明尼苏达州的罗切斯特创办。梅奥诊所曾经是几个医生合伙的私人诊所，以后逐渐扩大，开始雇用其它医生、护士。1919年，成立了Mayo Properties Association，把他们的私立行医向非营利机构方向改变。现在，梅奥诊所分布在三个州，即明尼苏达州的罗切斯特，佛罗里达州的杰克逊维尔和亚利桑那州的斯科茨代尔，其中罗彻斯特的梅奥诊所最大最著名。如果不特殊指出，梅奥诊所默认指的是罗彻斯特的那一个。
梅奥和霍普金斯相比，虽然从技术层面讲霍普金斯排名第一，梅奥第二，但是我却要说梅奥的医生总是把病人放在第一位，所以在我的心中梅奥是第一。霍普金斯的医生固然聪明，但他们对待病人的态度（还有他们同事之间，以及对待住院医的态度）绝对不敢恭维。”
梅奥诊所简介 拥有上百年历史的美国综合医学机构.美国梅奥诊所虽被称为“诊所”，但实际上是一所拥有悠久历史的综合医学中心。梅奥的几位专家从不同角度介绍了梅奥模式的成功经验。梅奥的历史最早可追溯到19世纪中期。1864年梅奥医生在明尼苏达州罗切斯特市创建了一个以救治美国南北战争伤员为主的诊所。战后梅奥医生的两个儿子秉承父业，与当地一所女修道院合作，扩大诊所规模。从20世 纪初开始，梅奥诊所逐渐创建起了一套新的医学管理模式、医学理念和治疗手段，成为一家多专科协作管理医院，创立了住院医生（专管病房的医生）培训系统。如 今，梅奥诊所在佛罗里达州和亚利桑那州另设有分所，同时拥有自己的医学院和涵盖周边几个州的数十家医疗诊所，目前其临床专家及科学家已达2700多名。 梅奥诊所发展之初，梅奥兄弟建立起了一套“集体行医”模式：所有的医生领取薪水但不分红。这一模式强调每个医生都应有一个共同的目标——即为患者利益着想。在这一模式下，医生可以在自己选择的领域内学有所长，精益求精，没有后顾之忧。这在当时，显然是个大胆的革新。 除此之外，梅奥还规定医生必须不断地进修，强调医学研究的重要性，这又为梅奥临床医学的发展提供了至关重要的动力。从创办之初，梅奥就提倡学术交流。梅奥兄 弟常常身体力行，往返于那些在医疗领域有所创新的医疗机构，并且把这些成果引入梅奥。同样，梅奥也把自己的新成果、新经验和同行分享。梅奥的百年发展也得 益于它坚持学习和创新。 临床治疗、医学教育和医学研究，这三者的结合是梅奥成功背后的推动力。梅奥是一家“以患者为中心”的医疗机构，它的核心理念就是“患者的需要至上”。在梅奥，医学专家们讲究“协作医疗”，不论何时，只要患者需要，来自梅奥各个领域的医生都会组成专家团队，综合其医疗技术和经验，解决患者在治疗过程中遇到的问题。 |
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