zsy772042349 / 营销策划 / 解密乔布斯后第一人:亚马逊CEO杰夫·...

0 0

   

解密乔布斯后第一人:亚马逊CEO杰夫·贝索斯

2012-10-31  zsy772042...

他,杰夫·贝索斯(Jeffrey Bezos),是全球最大在线零售商亚马逊(Amazon)的创办人。他,曾是千夫所指的骗子。他,也是全球树敌最多的首席执行官,从苹果 (Apple)、Google、卖百货的沃尔玛(Wal-Mart)到全美最大的实体书店邦诺(Barnes and Noble)、卖玩具的玩具反斗城、卖音乐的CDNow(2003年被亚马逊购并),都是他的敌人。

但现在,CNN、《彭博商业周刊》(Bloomberg Businessweek)与《连线》(Wired)杂志,给了这个创业十七年的首席执行官一个新称号﹕“乔布斯后第一人”。

贝索斯确实带领亚马逊创造了亮眼的成绩。

一、它让全球最大零售业者沃尔玛,至2011年第二季为止,连续九季单店营收下滑。

现在的亚马逊已无所不卖,虚拟交易的价格优势,已让全美第二大书店博德斯(Borders)、美国第二大消费电子通路电路城(Circuit City)破产。现在,沃尔玛营收下滑,外界直指,与亚马逊的竞逐有关。

二、它将是云端时代的“微软”。

只要你在Adobe网站更新PDF檔版本,上推特(Twitter)聊天,上那斯达克(Nasdaq)网站看美股,背后的服务者都是亚马逊,三分之一的上网者与它产生关系。它拥有云端服务产业最大市占率。

三、它在海啸期间逆势成长,涨幅近八成。

这是亚马逊2010年营收较2008年成长的幅度。因为对它的未来极度看好,投资人给它一百八十三倍本益比(以六月十八日股价统计),远高于苹果的十四倍、脸书的一百零一倍。

这些成绩,让CNN撰文列举贝索斯成为当今科技第一人的原因时写着:“库克(苹果首席执行官Tim Cook)不可能如乔布斯般激励创新……,扎克伯格(Mark Zuckerberg)的公司太年轻,还未受检视,”“只有贝索斯能符合上述条件。”CNN说。

但,为什么此时要读懂贝索斯?你可能不知道,这位CEO刚透过两次度过大型危机(网络泡沫化与金融海啸)的方式,验证出一套因应乱世的成功之道。这是他用十七年饱受批评的代价换来,才让亚马逊成为《彭博商业周刊》口中“会吃掉全世界的企业”。

当脸书正面临可能泡沫化的质疑时,贝索斯以“不变”应乱世的故事,格外难得。故事的起始,来自于破坏。

破坏的天才同样卖书

营业利益高出邦诺六成

这是贝索斯传奇必备的第一章。二十八岁的贝索斯,从普林斯顿大学电机系毕业后,因为聪明,很快跳到华尔街避险基金担任副总裁的职位。但贝索斯不满足。

当三十一岁的他,看到因特网每年将会以二十三倍的惊人速度成长后,毅然前进西雅图,开始在网络上卖书。

疯狂的CEO年亏七亿美元

却花2.5亿盖仓库

贝索斯创造的网络传奇太动人,97年到2000年,他几乎活在掌声中。跟乔布斯不同,贝索斯很容易亲近,在公司的化装舞会上,他打扮成仆人,手 持道具托盘,跟扮成女仆的妻子共舞;在媒体脱口秀中,他趴在地上表演如何使用随身马鞍。《富比世》(Forbes)杂志形容他:“一位天生的好人。”《财 星》(Fortune)杂志说:“谦逊得让人没有戒心。”

2000年网络泡沫化后,这位“谦逊的好人”,忽然成为众矢之的。

短短一年内,亚马逊的市值缩水到七分之一。投资人不满亚马逊的主因,是亚马逊上市六年后,就已经亏损超过三十亿美元。更重要的是,这位CEO似乎不打算赚钱。他被指控的“离谱行径”太多,如漫无章法的投资。

摊开亚马逊财报,明明每年毛利率都逼近两成,但以2000年为例,亚马逊的营销费用吃掉毛利就将近九成,是对手的三倍到四倍。更惨的是,就在 1999年,贝索斯不顾反对声浪,大手笔发行二十亿美元的债券,加盖五座每个成本需要五千万美元的物流仓库。当年亚马逊还亏损七亿美元,而合计新建产能, 亚马逊只需要用到三成。

2010年1月,《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)写下个案:“亚马逊:破产边缘”。亚马逊所做的跟管理学教的“效率至上”完全相悖,当时,对手多把仓库物流外包,以达到“轻资产”、“无库存”目标。

再如,引狼入室。亚马逊在网络上卖产品,还提供“Marketplace”服务。即亚马逊在网络上卖产品,竟还让其它人把同样的产品放上去,让消费者比价,决定要买谁的,这等于变相挑战自家的产品部门。

甚至,当竞争对手──全美第二大零售商塔吉特(Target),决心要做网络销售反制亚马逊的威胁时,亚马逊还提供技术服务,让消费者可以在塔 吉特网站下单出货(今年双方刚宣布停止合作)。亚马逊技术研发费用极高,以2009年为例,其科技投资就高达十二亿四千万美元,同年,苹果公司的研发投入 也约十三亿美元。这些成果,竟然是让对手享用。

投资人对亚马逊逐渐失去了耐心,贝索斯的招牌笑容,变得格外碍眼,而且他竟然还响应:要创新,就要接受长期的误解。

“利润像是维生的血液,却不是存在的理由,人不会为了血液而生存……1995年12月,亚马逊曾经短暂获利了一小时,但那也许是一项错误。”他说。

亚马逊最低潮的时候,华尔街骂亚马逊是:“Amazon Toast“(死定了)、《霸荣》(Barrons)周刊用“Amazon Bomb”(爆炸)描述其将只是泡沫一场。

偏执的理想家不顾自家书籍销售

赔钱推Kindle

贝索斯让华尔街感到,这是个疯狂而且不可控的领导人,他简直是拿投资人的钱开玩笑。

“我们要做的是长期的事,”在贝索斯眼中,因特网的革命才刚开始,他现在正迅速建立起帝国的经济规模。

“但难道你没有义务,让股价不要继续再跌了吗?”当时的美国《商业周刊》质疑。贝索斯回答:“我们没有声称,我们的长期策略就是对的策略,我们就是做我们想做的那种企业,而让投资人选择。”他强硬回复。

直到2003年,在大家毫无预期的情况下,全年转亏为盈。贝索斯与美国媒体、华尔街间的紧张关系才逐渐放松。但直到2005年,连《经济学人》与《商业周刊》都还是搞不懂以及如何评价贝索斯这个人,“我们不知道该如何定位这家公司!”

贝索斯在这段期间内变得低调,直到再经历过2008年金融海啸,贝索斯用成绩单证明,亚马逊的营收和获利完全不畏景气冲击。当年这个卖书的小公 司,现在有破千亿美元的市值,营收比全球一半以上国家的国内生产总额(GDP)都高。大家终于平心静气的,好好咀嚼贝索斯说的话。

“亚马逊要成为有史以来最以顾客为念的公司”,“顾客就是需要便宜、更多选择、出货迅速,”他列举亚马逊的三个目标。

因此,贝索斯去盖让自己资产周转率降低的仓库。他说:“没错,这整个计划看来都是没效率,但假如我们没有做这些,就会有感到不满意的客户。”(网站下单量有时在圣诞节旺季,会与平日落差达十倍,所以贝索斯选择多储备仓库容量)

他之所以做“Marketplace”服务,让竞争者的产品跟自家产品一起卖,是因为,“应该让消费者比较,把主导权还给他们。”

2006年,他进入网络代管服务市场,使得当时的美国《商业周刊》批评“人格分裂”且“不务正业”。《经济学人》说:“它是打开引擎盖。”(意指亚马逊把核心技术都给人使用)而贝索斯的解释是:这对消费者也有益。

贝索斯的论点是,为响应自己上亿的顾客数,一直投资扩张云端运算的系统空间,由于平常有闲置产能,所以卖给其它需要的企业。最重要的是,透过这些企业客户的回馈,也能让亚马逊再把自己的服务平台修正得更精致。

“它将是云端时代的微软,”已经观察亚马逊超过十年的精诚信息云中心助理副总经理蒋居裕说。不仅因为亚马逊的服务报价具竞争力,且其每天要应付 千万的消费者需求,系统流畅度和稳定度格外稳定。高盛做的抽样调查报告指出,有77%的企业使用者用亚马逊的服务,只有17%是使用Google。

2007年,他赔钱推出平板计算机Kindle,直接冲击内部纸本书籍销售(去年,电子书销量已经超越纸本),还让上游出版社抗议。但他没退 让,直接当起出版商,以付给作家约七成的版税为号召(最大的传统出版商只为电子书支付17.5%的版税)。只因为,这“能让消费者可以更方便取得内容。”

贝索斯无条件把顾客奉为上帝,才能不设限的做出破坏式创新。而早一年创业,还提携过亚马逊的雅虎(Yahoo),已不敌创新者Google的竞逐,市值比高峰期缩水约87%。

精算的商人牺牲短利

让逾七成客户重复购买

他像是理想家,但我们宁愿定位贝索斯是精明的商人。“不应该害怕我们的竞争对手,而是害怕我们的顾客,因为顾客手上才有钱,竞争对手绝对不会给 我们钱。”贝索斯说。他聪明的知道:“只有顾客,才会给自己钱。”这一点,是乔布斯不及贝索斯的。贝索斯牺牲短利,换来长期信任,让亚马逊拥有上亿笔全球 最完整的消费者数据。他知道消费者的年龄、消费习惯、喜欢看什么书、住在哪里、信用卡号码是多少……当你上网登入亚马逊时,这个公司已经准备好要推荐给你 的产品;这并非随机,而是从你消费过的产品种类,以数亿笔的消费者习惯去归纳分析而来。亚马逊平均超过七成消费者重复购买率,并非凭空而来,这是其它人难 以跨越的门坎。

贝索斯的帝国里,他用累积已投资上百亿美元的信息架构,精算消费者行为,“每一秒网页延迟,就会造成1%的顾客活跃性降低,”“ 2010年,我们设定了四百五十二个具体目标,有三百六十个目标将直接影响使用者体验。”相信数据的贝索斯,当年因为二十三倍的网络年成长率而投入,在经 营过程中,每一%的顾客满意度改善,就代表亚马逊存入一%的未来竞争力。

不变的梦想家每年年报

附上十五年前给股东的信

现在的亚马逊应算如日中天。曾对贝索斯严厉批评的《霸荣》周刊,去年首度将他票选为最佳CEO。贝索斯既是网络上最懂消费者的公司,又是最夯的云端运算产业霸主,未来,贝索斯和亚马逊想象空间太大。

“亚马逊书店给我很大的启示,如果我现在的网站赔五十万元,那可能是赔得还不够多,为什么不是赔两百万元呢﹖亚马逊不断牺牲自己的获利,就是要 改变消费行为,他是非常的visionary(远见),它的发展,是没有尽头的,”网络家庭(PChome Online)创办人詹宏志曾经这样描述贝索斯对他的启发。原来,“做对的事情,比做有效率的事情,更重要﹗”网络家庭营运长谢振丰说。

现在,大家眼中的贝索斯,是从谷底翻身的英雄,虽然最低潮的日子难以言喻,若他无法再起,“长期坚持”的评价就会变成“一意孤行”。“那是一段不开心的日子,你甚为赏识、超有价值的员工走了,因此你必须变得更坚强……”他在专访中说。

贝索斯到底是怎样坚持下去﹖直到看到一封信,谜题才获得解答。这是贝索斯在1997年股票上市后,给股东的第一封公开信。

他说:“我们将为‘强化长期市场领导地位’,做持续的长期投资决策,短期的获利以及华尔街的反应将不会进入我们的决策视野。”他说:“这只是网络的开始,这是亚马逊的开始。”

“我相信,每一天,都仍然是第一天,”亚马逊从上市十五年来,在每一年的年报中,贝索斯总会把这封信件附在最后。他告诉所有人,“我的想法,从来没变过。”

原来,他未忘初衷。幸好,他“未忘”自己的梦想,才成就今日的“电子商务帝国”传奇。因为他“未忘”,在最困顿的时代,当我们濒临放弃,受不了他人误解时,我们还可以告诉自己,再多坚持一点﹗再多一点﹗

贝索斯很快成为华尔街追捧的明星。1997年上市的亚马逊,1999年股价高点时,三十五岁的他身价达百亿美元。他与全球第一大实体书店邦诺小虾米对大鲸鱼的竞逐,成为贝索斯最佳的公关宣传。

就在亚马逊上市前一天,邦诺控告亚马逊自称“世界上最大书店”的说法是谎言,双方口水战开打。贝索斯在新闻稿中说:“真心为顾客着想的公司将战胜,巨人歌利亚总是在优良弹弓的射程内。”

当时邦诺书店的营收是亚马逊的十九倍,员工数是四十四倍。邦诺书店看到亚马逊的回应后,气得指陈:“贵公司(指亚马逊)市场资本额高达六十亿美元,顾客超过四百万人,你应该辨识得出来,谁才是巨人歌利亚?”

因为邦诺上钩、免费帮自己宣传而偷笑的贝索斯,在新闻稿上只用了一个字回应:“喔﹗”

之后的结果不令人意外,后续也做起网络书店生意的邦诺,根本不敌亚马逊纯网络形态的成本架构,同样卖书,亚马逊的营业利益可以高出邦诺六成。自此,亚马逊破坏了出版业的生态,当邦诺仅能展示十七万五千多种书目时,亚马逊可以提供的数字是三百五十万种以上。

    本站是提供个人知识管理的网络存储空间,所有内容均由用户发布,不代表本站观点。如发现有害或侵权内容,请点击这里 或 拨打24小时举报电话:4000070609 与我们联系。

    猜你喜欢

    0条评论

    发表

    请遵守用户 评论公约

    类似文章
    喜欢该文的人也喜欢 更多