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在韩颖到达亚信之前，亚信第一次从投资银行warburg pincus融资时，融资成本占到了令人瞠目的20%，但是在韩颖到达之后的融资过程中，亚信一星期就准备好了对方所需的成箱的文件，而融资成本却降到了1%；韩颖说读书应该从头看到尾，而企业管理却正好相反，你应该能够从后面清晰的看到前面。
初到亚信在财务工作几乎瘫痪的状态下，身感肩头沉重的韩颖引入了瑞典的沙盘“模型培训”，这种最初的财务观念的培训让整个亚信沸腾了，各层次的管理者们一下子从自己负责的圈子里跳了出来，开始关注企业的全局了。现任亚信总裁丁健感慨的说，“三天的培训就像管了三年的企业。” 身为CFO的韩颖将亚信发展的理想，每一行细节都归结到了一个数字来表示，复杂而严谨的推算结果最终是亚信公布于资本市场的“2001年赢利24美分”。这个数字的精确和把握让投资人不断的欣喜若狂的掏着自己的腰包。 在采访中我们很多次疑惑于面前的韩颖是一个企业的CEO，还是CFO？实质上在很长一段时间里我们并不清楚一个企业的CFO到底应该做些什么，所以韩颖的眼界和所为让我有些迷惑——越位了吗？最权威的CFO的解释是这样的——Chief financial Officer意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。韩颖说，中国不缺CEO，缺的是CFO！ CFO的意义在于促进、推动并确保企业最高决策者的理想逐步实现。从史玉柱、胡志标、姜伟、吴炳新等等中国并不缺少这些传奇的英雄式的CEO，而将英雄的传奇转化为现实的人物却是凤毛麟角可遇而不可求。 在盖茨效应席卷全球的时候北大学子曾有这样的结论，“全球元首无数，而盖茨只有一个。”同样的借用这句话，“中国CEO无数，而韩颖只有一个。”这就是本刊一反一贯的封面人物“非老板不取”的风格，浓笔重彩推出韩颖的用意所在，我们希望在中国的企业中通过凸显亚信财务总监韩颖，而带领未来的强大的中国企业的CFO时代来临。 CFO应当作什么 读书从头看到尾 尽管对于一个企业来讲，财务总监在企业的战略发展中占据着非常重要的位置，但是究竟重要到什么程度呢？而在很多企业里我们常常见到的企业财务总监的职责定义为帐房先生，我们可以举出无数的例子来说明，很多企业在决定其生死存亡的那个关键决策时，财务总监很难去说服企业的老板听取来自财务方面的决定，那么财务经理到底在企业经营中扮演什么样的角色呢？ 《当代经理人》：在很多中国企业中，可能都会发生这样的情况，当总裁对公司未来发展有一个自己的决定时，他很难去听从财务总监的来自财务的与此相悖的意见，那么在这样情况下作为CFO角色如何与CEO交流，如何赢得他的信任，恐怕也要看CFO的技巧吧？ 韩颖：其实根本的原因在于——CFO你作了些什么？在传统的财务管理中经常的方式就像读书从头看到尾。而实际上作为企业的管理者他应该正好相反，你需要规划未来，确定企业价值目标，然后集中力量去实现他。CFO是CEO实现企业理想的最好的助手。而传统的财务管理方式总是一种事后报告，月末发生了什么，年末发生了什么，但是事先不能够给出预测。那如果你能够给CEO一个清晰的预测，公司未来一年将发生什么，为了实现这个目标你因此需要作什么，那么你自然会成为最重要的决策助手。而如果你仅是作一年之后的说明，对于企业CEO来讲，他肯定会觉得听不听无所谓。像亚信2001年按月按季度所有的财务指标在去年11月就已经完成了，董事会已经批准，那么今年企业将以此为发展目标一步步完成。 实质上CFO的工作不仅仅是这个公司决策的制定者，而且CFO要最终成为这个决策制定结果成功与否的论断者。CEO是企业的理想者，而CFO则是将理想形成战略，并最终使战略成为现实的人。这需要两个角色之间配合的默契。 职能划分是最根本的原因 《当代经理人》：传统上来讲国内很多企业的财务负责人仍旧扮演帐房先生，你认为应该怎样来改善这种现状？ 韩颖：实质上形成这种现象是具有历史原因的，在很多企业中组织的划分一般是企划部、财务部和营运部这三种形式，企业的流程一般是由企划部作出发展计划，营运部来完成计划，而财务部执行财务数据，成为这个计划的支持部门。我们可以看到在企业的财务部门具有最真实的数据，财务数据是最能表现企业历史的，而且能够由此看到企业未来的。但是因为企业的发展计划在前面，是由企划部门来制定，那么就无法体现财务数据的作用，而且形成的直接结果是财务和计划对不上。财务无法提供计划所需的支持力度，或者是计划无法体现财务数字所显示的发展势头，这样对企业都将形成严重的伤害，更何况这种错误计划由营运部门执行之后，企业要面临是不仅仅是利润损失，你的时间，你的机会都会丢掉的。而且是越认真越努力损失越大。 所以说我们如果要改善财务管理状况的话，首先就是改变这种传统的职能的划分方式。以我在惠普的经验为例，惠普的财务总监除了销售、生产不管之外，其他所有的部门都在其管辖范围之内。而现在亚信财务、税务、计算中心（ERP），销售管理、法律和投资人关系一共六个部门都属于我来管理。这样的结果是什么呢？首先我在作计划时财务方面非常扎实的数据会成为这个计划的参考依据，而运营过程中会出现的问题我也会在年度计划中考虑在内，那么这个计划将因此而具有非常强的可行性。 可是我们反观传统的企业职能划分，企划部将发展计划给CEO，财务部将数据资料反馈给CEO，营运部将营运问题告诉CEO，由CEO自己去解决数据的出入，去解决计划与可行性的差距，那么实际看来对于一个优秀的十分有经验的CEO来讲呢，是CEO把CFO的工作作了，那么这是好一点的结果；而坏一点的结果是三个职能部门各自为政，使企业的整体价值目标在没有执行前就已经首先被这个计划本身而分解了一部分。更何况作企业的人都知道，这三个部门沟通的成本是很高的。在企业经营中计划和财务是绝对不能分开的，财务提供了计划的实时数据支持，而对于财务来讲如果没有计划将会非常茫然，因为你无法知道企业在每一阶段的发展措施，那么企业的现金流计划，投资计划，融资计划将无法作出。 所以说在企业中应该设置这样的职位，他将财务和计划的职能融合在一个人身上，制定计划，执行计划，并且在这个过程中一切以股东价值、企业价值为中心，对于正面作用于这个价值的行为企业不断的提供支持，而负面作用于这个价值的行为将慢慢的被减少投资，直至取消。将企业的企划部门、财务部门、运营部门和计算中心设在一个部门，设置执行副总裁兼CFO来统一领导，这样将会大大提高经营的效率，因为计划和财务统一于企业的价值目标。 CFO需要什么样的素质 《当代经理人》：就像你刚才所讲的，一个企业将赋予CFO这么大的权力，很多部门都归于CFO来管理，那么如果管理不善的话，这个职能设置就将成为企业发展的瓶颈，那么你认为这个CFO他应该具备什么样的素质？ 韩颖：首先他应该具有经验。这是十分重要的一点，因为现在的企业发展这么快，竞争这么激烈，企业没有机会给他犯错误的时间，也没有时间让他边做边摸索。那么这个人必须在你所需要的部门做过很多年，他把跟头在别人那儿都摔完了，在你这里都成了沉淀下来的精华。比如以我的经历而言，我在惠普做过财务总监、作过经营经理，YYYYYYY（此处请韩总补充一下），这样的经历让我了解事情，知道应该怎么样做。 其次是要有学习能力。因为人总是有不会的东西，所以迅速学习和接受新事物能力非常重要。你要不耻下问，也许你的问题问出来，人家会觉得你特别无知，但是你就是得问，“我就是不懂，你得告诉我呀！” 然后是信心。不要怕挫折，不要怕排斥，当你空降到一个企业、一个部门时，你都会遇到人们本能的排斥，这就像身体的排异性一样，文化不吻合，沟通方式不同，短暂的老板不能信任你，怎么办？这就需要你的信心。 最后一点是“忠实于财务事实”。我们都听过那个笑话，说一个企业在招聘一个财务总监时问“1加1等于几？”最终获选的答案是“你想让他等于几”，这是非常害人的。CFO需要不断的提醒CEO去修正他的企业目标向更可行的成功方向改良，那么你必须忠于财务事实。因为从财务这里得到的是最真实的市场信息。比如在亚信是由我来签批非标准合同，如果顾客对你的期限、价格、功能等其他因素不能接受时，那么必定是有他的市场原因，这就是最及时的市场反馈， 我需要由此来推测我们的市场境况。而这些很可能有些是总裁所不能接受的，不爱听的，但是作为CFO你就必须作到“心底无私天地宽”。 不过这一点我倒是从我的女儿那边得到了一些启发，有一次她征询我一件事，我问他，“你为什么不早一点说？”她说，“要等妈妈心情愉快的时候。” 这是在非常亲密的关系里，那么在企业沟通中需不需要呢？同样的，要选择在可以接受的场合，适时的告诉对方答案——1加1就是等于2，如果违背这样的规则，资本市场就要惩罚你了。 我们非常忌讳的是有些人他总是抱怨企业这里有问题，那里有问题，然后就没有下文了。CFO就像是一个医生，他可能会告诉你“你得了不治之症”，但是他同时也会说“我能够治疗你”。如果医生只告诉你病症，而他没有办法治疗你，那么这个医生也是没有价值的。CFO的意义就在于他能够纠正你，保障你健康的未来。而不是我们传统意义里的账房先生，总是会说“是……”，他会告诉你“可能……”，但是他没有建议方案。 理想数字化 实际上一个企业家大体都是一个野心家，因为具有对未来的偏执而狂妄的想像力，才有了之后的成就，至少你要具备这个理想的高度，那么才有最后攀登的结果。企业家大部分都是理想家。现实中这样的理想家不乏其人，而怀抱远大理想而最终虎头蛇尾终至理想甄没无闻的也同样不乏其人。我记得有一位经济学家评谈中国的历史时有这样一个结论，他说中国的各个朝代的灭亡都最终结于一个根本的原因“国库亏空”，财政首先灭亡。而这也同样是很多企业由生至死的一个缩写——财政的弱势无法撑起这个强大的理想。理想终究是理想，肥皂泡式的夭折了的理想。企业茫目的制定理想，财政被动的追赶这个理想，各部门各自为政，员工无所适从。 韩颖认为一个企业CFO的职责就是将企业的理想核算、分解用数字来表达，由财务数字的兑现所表现出来的结果就是企业理想的实现。初到亚信韩颖就发现最大的问题在于如何管理呈爆炸性增长的业务，因为97年财务报告出来后大家都吃惊的发现这个感觉上肯定赚钱的公司实际上亏损了。韩颖深刻的感觉到亚信的管理层和员工，太需要来学习“做事”和“做生意”的区别，重新确定企业成功和持续成功的衡量标准。 韩颖决定引入瑞典的非常了不起的“模型培训”。她设定了六个相同的亚信模型，分别由亚信的管理层来领导。给这六个虚拟亚信以相同的收入总额、员工状态、产品、银行存款、市场占有率等因素，模拟以后未来十年竞争市场的变化、竞争、新产品开发机会、包括不同的融资渠道，销售环节、竞标环节等等在现实企业中所有会碰到的问题，经过八个财政年度的营运之后，结果是一个企业上市了，三个破产了，两个处于维持状态。做企业就是这样的，很多管理层员工一下子从自己的职务中跳出来看到了企业的整体，一个公司上市还是倒闭的根本原因在于资本是否在经营过程中增值了，一件从部门个体角度来看十分有益的事情，不见得会对公司的整体赢利产生积极影响。仅有美好的愿望，真正做下来结果却可能并不是那么回事。那么怎么去判断个体、部门对于整体价值目标的贡献与否呢？大家都知道这就是接下来韩颖将要带进来的专业化财务管理。作为一个企业的空降兵，没有带来一个所谓的自己人，但是韩颖就这样慢慢的渗透到了亚信的管理中。 观念改变是第一步，紧接着就是贯穿这个理念的组织机构的改变。韩颖将企业的价值目标确定之后分解到各利润中心和成本中心，形成了新的组织结构。组织重组之后是流程的重组，包括运作流程，比如采购和标准合同的流程都全部进入规范化。各种流程的改变太多了，公司产生了大大小小的地震和余震，员工要重新找自己的位置，要接受公司分解下来的目标。随着流程重组和激励机制的建立，有的员工找不到自己的位置了，而这些员工很多恰恰是创业时就跟着亚信的人。不过令韩颖宽慰的是上市之前很难去说服员工的个人利益与公司利益一致，而上市之后公司追求企业管理价值的文化已经深入人心，每个人都会主动把个人贡献与最终的股东价值联系起来。 《当代经理人》：我们看到亚信今年的企业价值管理目标是每股赢利24美分，可以说非常精确，那么你能否谈谈这个数字是如何产生的？ 韩颖：实际上CFO是站在投资人与企业管理层中间的一个位置。就是说比如投资人要求每股赢利多少，而企业管理层要考虑企业的成长成本，那么他所能达到的赢利目标可能会比投资人要求低一点， CFO就要综合双方的情况来考虑究竟哪一个数值是最科学合理并且能够得到双方认可的。我们要考虑亚信市场的增长率有多少，这肯定是和用户需求的增长率息息相关的；下一年度我们的销售方式将由直销拓展到分销，那么这个收入增长率有多少；我们的市场份额占有率所持状态，增长状态或者降低，那么就需要你估算你的竞争对手他的发展将处于什么状态；同时你也需要寻找在哪些市场作哪些产品，可以帮助你的赢利增长。这些目标要一一分解，要确定到谁来负责，什么时候可以推出来，什么时候能够到达用户手里，所有的考虑都要变成数字，否则你无法推出24美分。 以最合适的方式融到钱 韩颖到亚信上班的第一天，他对当时的CEO田溯宁说，“我是否可以看看公司最近的财务报表？”田回答说，“这就是我们需要你的原因”。在当时亚信只有到一个财年结束的一年之后才能拿出上一财年的年度报告，而且为此亚信每年需要支付超过20万美元请审计师为其重新作账。公司从融到的总共1800万美元仅仅有1400万美元收在自己的囊中，其他都花在了专业服务费用上。而当韩颖到亚信主持财务工作后，公司不再依赖外部力量，在从INTEL公司融资过程中，只用了一星期时间就准备了两箱子融资所需要数字资料。她说，“INTEL公司的法律人员极其审慎严谨，我们向他们提供了成箱的文件，他们逐个细节进行推敲。但是这些努力是值得的，与INTEL公司打完交道，我们已经准备好了公司挂牌上市即IPO的所有资料。”INTEL最终注入亚信2000万美元资金，而融资的最终费用却由原来的20%降低到了融资额的1%. 对于企业来讲存在四种融资方式。其一是银行贷款；其二是供应商信用，就是说早拿产品晚付钱，这也是一种贷款方式；其三是私募，比如亚信从INTEL融资；其四是公募，由公开的资本市场融到钱。韩颖特别强调的是“在合适的时机以合适的方式把钱拿过来。”那么这就特别体现了前面我们所强调的一点，“财务和计划不能分开”，如果CFO没有计划他怎么知道企业在什么时间需要钱，并且把钱拿进来呢？但是当韩颖将企业的理想具体的用数字来表示时，她太清楚亚信什么时候需要钱，什么时候用什么方式可以以最成本拿到企业发展所需要的钱。 初到亚信，首先韩颖新建了财务部门，没有固定资产，收入不足2000万美元，并且没有一分钱的利润，如果找不到资金，亚信公司随时面临破产的可能。但是在一年内（更准确地说，9个月内），1.45亿美元的资金开始注入。当时许多Internet公司（其中不乏位于北京的公司）都在募集资金。而韩颖不仅在公司最需要的时候让资金注入，而且还以尽可能低的成本获得了这些资金。实力雄厚的Intel公司成为亚信的股东之一，美国的跨国公司也为这家羽翼未丰的公司提供了更为宽松的信用条款。通过她的不懈努力，亚信公司在2000年第四季度首次净现金盈利（Positive EBITDA），并且预计今年的销售额将增长60%，净利润将达到900～1100万美元。 最初，她利用她个人在惠普公司时良好的记录使中国银行美国分行在1999年4月为公司贷款500万美元。她通过允许银行在延期偿贷的情况下采取强硬措施的代价换取了较低的贷款利率。她随后用这些美元偿还了一部分公司拖欠美国设备供应商的资金。 这些成功仍然不能满足公司当年200%的增长幅度。亚信需要为正处于萌芽状态的软件业务（主要是用于计费软件和电子邮件软件）投入大笔资金。当时，IPO对于Internet公司是一个通行的方式。亚信早在1999年4月就开始认真考虑挂牌上市问题。幸运的是，在IPO计划付诸实施之前，芯片巨头Intel公司表示愿意收购公司大量的投机股本。Intel公司的资本投资使亚信公司与Intel形成了一个重要的战略联盟，补充了大量急需的资金支持。韩颖却适时的利用与Intel公司的融资过程作了一个IPO的培训课。她解释说：“我和我的同事们过去都没有带领一个企业上市的经验。说服Intel公司进行投资对我们来说是进一步理顺内部关系的大好时机。我们不再面临银根吃紧，需要国际投资的困境。” 接下来就是IPO.亚信公司于2000年1季度正式成为Nasdaq的上市公司，Morgan Stanley公司是其承销商。她指出：“按照我们的预测，Intel公司投入的资金将在6个月内用完，因此我们希望在3月份上市。我们各项工作都按计划时间进行。”良好的计划加上不错的运气，她成功实施了上市计划，在市场上的表现非常抢眼。 中国公司在Nasdaq上市计划通常要拖后几个星期甚至几个月，因为需要寻求到国内外相应政府部门的批准。亚信公司却没有这样的问题。由于创建于美国，亚信是一个在中国的外资全资公司。基于这种情况，韩女士劝说公司的客户把亚信做为一家美国公司对待，与其位于Delaware的亚信母公司结算美元。公司为此降低了外汇兑换风险。更精妙的是，亚信在海外上市只需在中国证监会备案而已。公司目标是以每股12美元的价格发行400万股。公司的承销商意识到在中国的Internet股票市场将取得更大的收获。公司最终以每股24美元的价格发售了500万股，超额认购50倍。后来众所周知的是，亚信上市一星期左右Nasdaq开始面临滑坡， IT业的很多人都因此而有“险差一步，颇为幸运”的结论，而这幸运背后积蓄了多少当事人的机智和远见呢。当然，由于股市崩盘导致亚信公司的股票市值从历史的最高点110美元下跌到4月上旬的12.5美元。但是，公司的资产负债表上仍然有15200万美元的结余，公司可以安全地计划下一轮的资金募集，安全期远远超过当初了的两年计划。而这些暂时闲置的资金，韩颖将他作了很好的投资。亚信斥资200万美元建立了一家以中国为基地的网络安全公司Marsec，进一步向新的目标进军。 今天，亚信公司业务遍及中国大地并且继续保持3位数的增长速度。尽管目前股票市值仍然比较低，但是分析家还是看好其股票。香港Dresdner Kleinwort Benson公司的亚洲Internet分析家Joseph Ho认为：“韩颖女士出色的工作帮助市场更好地接纳了亚信公司并且更加准确地对公司的价值进行评估。” 风险投资人要“锦”上添花 《当代经理人》：我们都知道2000年国内经济界热炒的一个话题就是“创业板”，之所以“创业板”引起中国那么多企业的关注，就是因为企业太需要这样的一个资本市场来融钱了，中国很多企业尤其是民营企业“融资”都成为发展的瓶颈，那么你认为这些企业应该怎样来解决这个问题呢？ 韩颖：我们都知道民营企业缺钱，可是另一方面的事实是大量的资本找不到出路。所以对于民营企业来讲，缺的并不是这个资本市场，而是如何取得这个市场的青睐。首先投资人要回报，风险投资机构并不是一个慈善机构，风险投资机构要做的是“锦上添花”。那么首先你是不是一块“锦”呢？ 《当代经理人》：你认为判断一个企业是不是这块“锦”的因素是什么呢？ 韩颖：首先要看你过去三年企业的增长率，你的市场份额占有率，在未来几年的成长性，你是不是市场的领先者，如果作为一个市场的领先者那么这个市场的进入壁垒是不是较高，还有更重要的是你是否具备一个优秀的管理团队。你要了解这些是投资人所关注的，你要给投资人看的将是围绕这些主题而产生的，而这一点可能却恰恰是我们很多民营企业老板会犯错误的地方。 《当代经理人》：对，这种观念的背离是很要命的。我了解一个融资的企业就是这样，他的老板带着风险投资人去看他的办公楼，看他的办公室，因为他特别引以为荣的是他的办公室特别的大特别豪华，去看他建在旁边的饭店，特别骄傲的是这个饭店是赢利的。这三个地方看完了，对方就下定决心走掉了。 韩颖：对，投资人要看的是你的资产管理效率，而他展示出来的都是在证明资产管理效率的低下。风险投资商所要的是高科技，而我们很多融资人引以为荣的都恰恰不是这些。所以说最重要的是你要了解，对方需要什么，投资人喜欢什么，然后投其所好。 实质上寻找风险投资的过程就是企业制定自己未来五年计划的过程。风险投资商要看你的今天，因为今天他要进来，然后他要看你三年到五年的发展，因为三年到五年之后他要出去。那么你今天不但要吸引他进来，而且你要让他感觉到三年到五年之后，他很容易出去。那么这个吸纳融资的过程就正是你制定规划的过程。 数字人性化 在韩颖的管理中她特别强调的一点是“管理报告不同于财务报告”。财务报告是依据国家法律制定的格式填入各栏数据。而管理报告则是发布成功、鼓励主动与创造的成绩单。这种财务的管理报告是将企业的价值管理目标分解到每一个部门身上，根据部门的业绩核定的成绩单。这个成绩单包括了四个因素：责任人、分解后目标、目标衡量标准及公司所赋予的权力。她举了一个例子说这就像小学生的成绩单，分数出来后老师把他贴在了墙上，不需要说什么学生已经知道自己该做什么了，因为59分摆在那儿已经让他很难受了。 每一月份所发布的成绩单就旨在告诉所有的部门、员工，对于公司的整体企业价值管理目标哪一个部门在作积极的贡献，而哪一个部门在做负面的影响，哪一个部门仍旧原地踏步。这个管理报告结果一发布对每一个部门、每一个员工的震动是相当大的。因为在我们的企业里通常都会存在这样的情况，每个人都在忙，但是你并不了解你所做的事对于企业目标意义何在，或者甚至于并不了解企业的目标。这个管理报告经常可以展示出来有的部门业务膨胀，看起来结果不错，而实际结果一出来却出现负增长。因为你的成本费用增高了，因为你的业务偏离了公司价值目标等等，正如那个模型培训所展示出来的结果一样。 韩颖举了一个十分富有哲理的例子，在新生的企业里我们可以看到很多优秀的人聚到了一起，每一个人都有自己的创见和想法，但是成长的结果会是什么呢？每一个人都是一棵有用的种子，想法无数最后落地开花变成了一群灌木。而另一种结果是每一个人的力量聚集于一棵种子，形成整体的价值最大化，就长成了一棵高大的木材。那么对于企业来讲，你要的结果是灌木呢，还是一棵木材？如果是后者，那么你就需要考虑怎样发挥每一个人的聪明才智，并且使这个才智围绕于企业价值管理目标，而不是偏离于主体而各自聪明。 这就衍生出了韩颖走入亚信之后大力推行的“企业价值管理文化”，由企业信念而延伸的企业管理政策和行为。告诉所有人他对于企业的价值贡献结果——产生贡献、没有贡献或者拆毁贡献。企业的信念就在于“相信任何人都在工作中追求完美，只要赋予他合适的环境，他一定会成功”。公司的政策则是给所有人机会——由成绩单评定结果，如果是不足，那么公司会给予员工培训机会来弥补这个不足，而如果是达到期望值或者超出期望值，那么公司会给予相应奖励。只有在员工不会作，却又不愿意去学的情产况下，他才会被公司放弃。 韩颖的职业观点是“CFO并不仅仅是一个忠于数字的职位，正因为他保持在数字上极度苟刻的原则，那么他更应该有高度体现人性化的一面”。这“人性化”就是CFO要创造的企业价值管理文化，这是一种更深层次的文化理念，这种信念和财务本职的数据已经没有太大的关系了，但是她高明在将文化理念通过财务手段的管理，变成每一个员工的行为和规范。CFO在这种企业价值管理文化中的精髓在于他站在投资人的要求与企业管理层可以达到的目标中间，综合市场竞争与企业发展成本，将这个企业价值管理目标用财务数字来体现。这个过程是复杂而细致的，这个结果的准确性就体现在他实现的可行性和对对企业管理层的挑战性，他能够吸引投资者的目光。亚信2000年对外发布的企业价值管理目标是每股亏损7美分，而2001年的目标是每股赢利24美分。这个结果的精确性是让人吃惊而令人信服的。这个结果在公众市场上发布当天立刻引起了亚信股价的涨幅。（能否补充确切数据）可见这样的结果对投资人的信心支持力度之大。 《当代经理人》：现在纳斯达克下滑很厉害，中国的概念股在纳市受挫极大，甚至掉到了1美元左右，虽然都在掉，但是亚信的股价保持着非常大的优势，你认为原因是什么？ 韩颖：当然原因有很多，但是最根本的原因在于投资人对企业的信心。因为很明显是因为有人在抛你的股票，才会一跌再跌。那么怎么样才能增加投资人的信心呢？要有明确清晰的财务承诺，并且要保证这个承诺的兑现。亚信去年的承诺是每股亏损7美分，而今年发布的是每股赢利24美分。这是其一。 那么你要增加投资人的信心还有非常重要的一点是你要有一个清晰的赢利模式。 《当代经理人》：那么你认为一个好的赢利模式应该具备什么要素呢？ 韩颖：一个好的赢利模式要具备四个条件。首先要处在一个迅速的健康发展的市场上；其次要较早的进入市场，具有先入为主优势，成为市场的老大；同时他要有较高的进入壁垒，就是说你具有一定的竞争难度，那么当你成为市场老大之后，别人不能够轻易赶上你。比如亚信以软件开发和网络服务为主，那么要开发一个大型的软件你需要很长的时间，同时我们的客户如果要更换这个软件的话，他要付出相当大的成本，因为他的管理培训、他的营运报告、他的管理模式等都是配套的以此为基础的，那么他肯定就不会轻易去换掉他。这就是我们形成的竞争壁垒。那么最后一点也是最重要的一点就是你要有一个好的管理团队，这个团队要有明确的发展方向，管理系统能够使你的方向得以稳健实现。实际上现在看好你的管理，也是投资人对你产生信心的重要原因。 《当代经理人》：你有一个观点“作事”与“作生意”不同，那么你认为不同在哪里呢？ 韩颖：其实这里所说的“作事”，是指作产品，而作生意则是说你要使用户用高于你成本的价钱来买你的产品：“作事”是说你把钱拿过来去生产你的产品，而“作生意”则要求你要同时考虑你如何给投资者更高的回报：“作事”在我们普遍的感觉就是把事情作起来，而“作生意”则需要你考虑之后对所有利益相关者的影响是什么？比如说亚信有700个员工，那么就意味着700个家庭，这700个员工将他们生命中最美好的青春都贡献给了这个企业，那么企业能给他们什么呢？ 韩颖是一个企业的CFO，但是她身为CFO却并没有使她的着眼点仅仅囿于财务数字。一个真正推动企业、支撑企业的CFO她的着眼点是数字之外的企业文化，比如说理想如何转化为数字，而数字如何遵从于人性，财务管理是建立在企业理想与个体理想之间、理想与实现之间的一个转换器。韩颖说，财务工作者首先要将理想数字化，把企业理想用数字分解表达，然后要使数字人性化，原则上数字是苟刻的，但是这个数字所延展、所涵盖的范围是要渗透到利益相关者的生活里、家庭里甚至是感受里。这样这个企业价值目标数字才可以站在企业理想与个体理想中间，成为两端的动力，同时又成为两端期望值的交汇点。 |
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