附表财务审批权限
财务管理权限审批（修改）
商业经营板块权限审批表（修改）
地产开发板块权限审批表（修改）
行政管理类审批表（修改）
总裁
研发策划中心
财务中心
行政人事部
集团年度财务预算
集团月度资金计划
现场签证
参与
审批
审批
备案
建议
审核
审批
备案
参与
审核
建议
指导、备案
主持
主持、审核
审核
审批
组织
参与
参与、执行
协助、执行
参与、建议
主持、建议
协助
指导、监督、备案
集团
客户中心
总经理
城建总经理
行政费用的借支审批
差旅费用的借支审批
招待费用的借支审批
员工特殊情况借款的借支审批
长信总经理
购物中心总经理
物业公司总经理
每次（笔）在5000元以内有借支审批权，
每次（笔）10,000元以下有借支审批权，
监督、备案
每次（笔）10,000元以下，每月不超过50,000元有报销审批权
每次（笔）1,000元以下，每月不超过40,000元有报销审批权
每次（笔）5,000元以下，每月不超过30,000元有报销审批权
每次（笔）在300,000元内有审批权
每次（笔）在200,000元内有审批权
审核、监督、备案
每次（笔）在500,000元以下有审批权
每次（笔）在1,000,000元以下有审批权
差旅费用的报销审批
招待费用的报销审批
设计费用的款项支付审批
广告费用的款项支付审批
购买材料设备的款项支付审批
工程建设费的款项支付审批
购置固定资产的审批
每次（台）在5，000元以内有审批权
礼金的发放签处
其它相关中心
财务中心主持
每次（笔）5,000元以下有借支审批权，
每次（笔）在2,000元以内有借支审批权，
每次（笔）在1,000元以下有借支审批权
每次（笔）5,000元以内有借支审批权
每次（笔）2,000元以内有借支审批权
每次（笔）5,000元以下，每月不超过15,000元有报销审批权
每次（笔）2,000元以下，每月不超过10,000元有报销审批权
每次（笔）600元以下，每月不超过5,000元有报销审批权
每次（笔）在20,000元内有审批权
每次（笔）在50,000元内有审批权
每次（笔）在5,000元以下有审批权
每次（笔）7,000元以下有借支审批权，
每次（笔）在3,500元以内有借支审批权，
每次（笔）在1,400元以下有借支审批权
每次（笔）5,000元以内有借支审批权
每次（笔）7,000元以下，每月不超过30,000元有报销审批权
每次（笔）2,000元以下，每月不超过5,000元有报销审批权
每次（笔）1000元以下，每月不超过5,000元有报销审批权
每次（笔）在5,000元内有审批权
每次（笔）在2,000元内有审批权
每次（笔）在20,000元以下有审批权
每次（台）在2，000元以内有审批权
每次（笔）在1,000元以内，每月不超过3,000元有签处权,
每次（笔）在3,000元以内，每月不超过20,000元有签处权
每次（笔）在5,000元以下有审批权
维修建设费的审批
下属公司
地产开发板块（城建、长信）
商贸发展总经理
审核、备案
四、财务管理
每次（笔）在50,000元以下有审批权
每次（笔）在50,000元内有审批权
20,000元以下有审批权
每次（笔）在2,000元以下有借支审批权
每次（笔）200,000元以内有借支审批权(需在单项授权下进行)
每次（台）在5，000元以内有审批权
每次（笔）在2,000元以内，每月不超过6,000元有签处权,
备注
累计月度余额审批在30,000元以内
累计月度余额审批在50,000元以内
累计月度余额审批在20,000元以内
地产开发板块
投诉管理
物业管理
商业地产总体规划
新项目费用
用词解释
组织管理类
操作类
辅助类
提供专业意见和支持，使之完成任务
察看下属或有关部门是否按照有关标准和原则执行任务，并督促其完成任务
检查工作成果及建议，报上级批准
终审下属工作成果及建议，并作出决定
结合实际情况独立完成某个方案或计划，不需上级批准
结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准
保存相关工作的资料，知晓相应情况
日常性的修正、升级等处理工作
向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案
与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位
配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位
指导
监督
制定
拟订
维护
下属公司
执行
审批
决策委员会
人力资源中心
按照既定程序，负责完成某项工作
主持、执行
协调、指导本部门员工或下属部门共同完成某项工作
协调或指导不同职能部门参予而共同完成某项工作（占主导地位）
专业培训
集团中高层、下属公司高层通用管理技能培训
集团新员工入职培训
行政中心
决策委员会
拟订
拟订
主持、拟订
下属公司
集团
1.制度建设
三、行政管理
集团重大法律事务处理
审批
下属公司制度、规范、方法
下属公司一般经营合同
下属公司日常法律事务处理
下属公司重大法律事务处理
集团基本行政管理制度
相关副总裁
相关职能中心
集团专业职能中心管理制度
集团组织结构设置和人员编制
集团管理流程及职责分工
集团业务流程及职责分工
拟订
相关副总裁
下属公司业务流程及职责分工关系
下属公司机构设置和人员编制
指导
执行
审核、备案
集团统一的法律管理体系、规章制度
集团统一的法律文书、合同样本
拟订
财务部
总经理
财务中心
审核
审批
参与
审核
建议
审核、备案
监督、备案
主持、拟订
主持
协助
集团一般经营合同
集团日常法律事务处理
主持、执行
下属公司
相关职能中心
总裁
首席财务官
决策委员会
在下属公司总经理权限范围内（权限见附表4-4-1）
超出下属公司总经理权限范围
拟投资项目的财务可行性评估
制定集团年度总体融资计划
集团财务状况分析
单个项目的融资方案
审核
下属公司年度财务预算
下属公司月度资金计划
项目投资分析（评估已投资项目，审核已完成项目）
全面资本预算分析，提出方案
指导审核备案
指导、备案
设计部
研发部
设计院的选择与评估
项目后评估
集团业务战略制定
研发策划
重大工程招标及招标单位审查
工程内部验收
项目营运中心
营销推广部
项目销售政策
注：下属公司指城建、长信、购物中心、物业、商贸等全资下属公司
营销客服
集团品牌战略
2.品牌管理
3.营销管理
1.客户服务
客户满意度调查
客户投诉处理（受理、派工、监控和回访）
集团品牌建设和推广方案
协助行政中心制定
主持、指导
产品品牌推广维护、广告宣传
集团年度营销战略及预算
主持、拟订
审批
拟订、执行
下属公司年度营销计划及预算
审核
销售人员调度
2.工程管理
年度大宗材料、主要设备采购计划
一般材料采购
1.成本管理
工程管理标准和流程制定
3.战略供应商管理
计划外大宗材料、主要设备采购
主持
主持，拟订
参与、审核
集团总体项目计划
参与
下属公司项目计划
项目进度执行追踪、监督，必要时主持相关讨论
目标成本执行追踪、监督，必要时主持相关讨论
备案
参与、备案
施工图会审
初步设计、施工图设计
相关副总裁
相关副总裁
项目市场调研，项目投资初步可行性分析
主持，制定
项目报建
规划方案设计
总体策划报告
项目控制计划书
主持、拟订
协助
主持
产品研究
规划报建
参与、审核
执行
指导、监督
1.宏观研究
项目施工组织设计方案和重大施工方案
3.项目策划
4.规划设计
业务模式研究（包括住宅地产和商业地产）
行业信息收集，竞争对手分析
商业经营板块
商业经营板块（购物中心）
招商部
运营部
1.策划
商业业务模式研究
3.招商
2.建设
招商策划
商业策划书（项目可研、策划定位）
营运方案（推广方案、招商方案、财务计划）
一般客户招商
重大客户招商
项目常规招商
指导、审核
支持、监督
指导、监督
拟订、执行
相关职能中心
协助
主持,审核,监督
协助、执行
客户资源管理（商业客户，招商伙伴）
协助、配合
财务中心参与
主持、监督
主持，监督
注：超过下属公司总经理权限范围的对外款项支付和费用审批由专管副总裁或总裁负责
4.营运
2.教育培训
集团总部副总裁、首席财务官和下属公司总经理
集团职能中心总监人员
下属公司高管人员（总经理助理及以上）
下属公司财务经理（正职）
集团职能中心总监助理、经理
集团职能中心经理以下人员
1.人事管理（招聘、任免、晋升、调配、绩效考评、薪酬福利、奖惩）
二、战略管理、经营计划
集团年度经营计划及目标制定
集团年度经营计划调整（总体目标内调整）
集团年度经营计划调整（总体目标外调整）
下属公司年度经营计划及目标制定
下属公司年度经营计划调整（总体目标外调整）
下属公司年度经营计划调整（总体目标内调整）
审核、备案
4.合同管理（建议用金额和重要程度两个维度来区分重要经营合同和一般经营合同）
客户中心审核
营销/品牌推广
客户服务
1.财务预算分析
集团重大对外财务信息披露
主持、备案
主持、备案
2.1项目计划统筹、监控
2.3质量管理，安全管理
2.拓展策划
2.2技术管理
2.融资
事关重大的融资
3.投资决策
一般性的融资
对外投资
对内投资
4.资产处置
固定资产处置
流动资产处置
5.资本运营
8.收益分配
9.财务信息处理
11.财务人员的任命聘用和考核
12.审计与稽核
7.成本管理
5.法律事务
审计部主持
抵押、质押和担保
备案
全资子公司财务经理（副职）以上的任命、考核和激励措施的实施
全资子公司财务经理（副职）以下的任命、考核和激励措施的实施
集团内部财务信息披露
6.资金管理
10.费用报销审批（详见财务审批权限）
各职能中心
每次（台）在2，000元以内有审批权
职能中心固定资产的购置由行政中心统一进行，行政中心具有每次（台）在2，000元以内有审批权
附表4-4-1协信集团资金、费用审批权限表（各公司由于业务和规模不同，因此在具体的金额上存在差异，所有数额只是凯捷单方面的建议，供研讨用)
协调统筹集团内部资金调度
拟订融资方案
拟订方案
下属公司部门经理以下人员（包括副经理）
工程管理部
项目部
客户中心主持、备案
项目建议书
参与、备案
项目经理参与
协助、执行（物业公司协助）
审核，否决权
审核，否决权
审核，否决权
审核，否决权
行政费用的报销审批
4.2借支审批权
4.1资金调度审批（需要讨论）
4.3费用报销
4.4对外款项支付
4.5固定资产购置
4.6礼金的发放签处
集团三年战略规划、目标制定
主持、拟订调整方案
参与、拟订
2.组织运行（包括重新设置和重大调整）
主持，制定
集团统一的信息管理办法
主持,必要时拟订调整方案
主持、必要时拟订调整方案
协助
下属公司其它部门经理（不包括财务经理）
主持、审批
指导,监督,审批
7.会议接待（费用标准会在财务审批权限中体现）
9.档案管理
6.对外公关
重大对外公关宣传活动
统一管理集团与外部各相关部门的关系，及维护
集团重大信息对外发布
下属公司重大信息对外发布
3.信息管理
审批
一、人力资源管理
项目运营
主持、执行
1，集团人力资源中心有个建议权，把建议权加进去2，建议用层层授权机制3，主要做下属公司老总和职能中心总监的授权，明确事务项，基于现有的授权书
主持、拟订、审批
下属公司新员工入职培训
总经理
主持、拟订
拟订（HR）
建议
参与、审核
8.安保事务
处理突发危机事件
统筹集团对外公关活动
集团重大经营合同，下属重大经营合同
备案
审批
累计月度余额审批在50,000元以内
.00
chenxg:
重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致集团公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题
chenxg:
在资产负债率安全线内的限额举债、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案
chenxg:
对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权
chenxg:
对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。
chenxg:
集团公司对下属公司项目和固定资产投资及处理享有审批权，未获集团公司批准，各下属公司无权进行项目和固定资产投资或处置
chenxg:
流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。
chenxg:
未经集团公司批准，各子公司不得以公司名义或资产对外担保、抵押、质押
chenxg:
子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在集团，各下属公司没有权限
chenxg:
将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。
集团母公司通过预算控制手段（下达预算——检查进度——考核结果）对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。
在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。
niek:
研发策划中心等相关职能中心也要参与施工图会审
niek:
此时考虑下属公司不设法律部门，但有相关法律人员
niek:
具体调整建议可由项目部和业务部门提出
niek:
集团人力资源中心有个建议权
把建议权加进去
niek:
下属公司是否有任免权？
niek:
1，绩效考评、薪酬福利、奖惩可能需要拿出来
2，人力资源规划
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