▲命令系统要统一在工作的任务上，我们需要有安全感，希望能明确知道自己的任务与权限，也希望别人能认同并尊重我们的
任务与权限。这种认同与尊重常常是是透过「下达命令」这个管道来的，如果一个人不是经由一个固定的上司接受命令，而是任
何人都可以下命令给他时，这个人的安全感会立刻受到威胁，同时也会影响到他的工作意愿。所以在组织中，我们一
定要有一个固定的命令系统，谁向谁下达命令，谁向谁报告，这个管道一定要切实遵守，才不致造成混乱。在以下特殊情
况，我们须要超越这个命令系统▲紧急又重大的情况如业务部经理发现仓库有浓烟冒出时，应立即打电话给总务部的安全人
员，而不是先通知总务经理，再由总务经理通知安全人员▲对方逃避责任时如人事经理交待训练课课长，请课长征调二位课
员参与公司训练课程的规划，训练课课长却逃避责任，迟迟不动时，人事经理就可以直接指派这二位课员，不用再透过训练课
课长▲不用判断又轻微的事件如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立即请一旁的清洁人中来处理，而不用再经庶务课的课长
▲属于公司中的情报系统如研发部某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小组可直接向总经理报告进度，总经理也
直接向他们下达命令(三).控制幅度要适当每位主管能直接控制的部属人数与任务有其一定范围，主管的控制幅度太大时（也就是管的人、
事太多时），主管不能顾全每一位部属的需要，部属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容易集中大家的工作精神，影响工作品质；但是
当主管的控制幅度太小时（也就是管的人、事太少时）主管容易事必躬亲，而造成部属工作意愿低落，缺乏自动自发的精神，沦于表面功
夫。影响主管控制幅度的因素▲工作的性质工作同质性愈高时，主管管理起来也较轻松，控制的幅度就可以大一点。▲
工作标准化的程度工作标准化的程度愈高时，主管花的心力就可以较少，控制的幅度可以大一些▲工作场所的地
理条件工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自然就可以更大▲调整工作项目所需要的时间调整工作所
需的时间愈少，控制幅度就愈大▲部属的能力部属的能力愈强，就表示主管控制幅度可更大▲管理者的能力能
力强的主管，自然其控制幅度可更大▲运用幕僚协助的程度愈懂得运用幕僚的主管，其控制幅度就可愈大(四
).职务分配的认同要一致主管在分配任务时，当然要依照工作的性质与部属的能力来考虑。但是,我们却常常忽略部属在接受任务时的心态所以
主管在分配任务时，一定要与部属沟通，了解他们个人对任务有什么期待与想法，同时也要让部属了解主管在分配任务时，对部属有何期待。唯有将
双方的认知差距缩短到最小时，整个组织在动作时，才能真正达到预定的目标。王志明的工作是线路板的设计，他认为自己对公司最大的贡
献就是他能够在极短的时间内设计出一个很好的线路图，但是因为公司新增了一批较没有经验的设计师，设计部的李经理希望这些设计师能够
早一点独当一面，因此就交待王志明每天要拨3小时的时间来教这一批新的设计师。从李经理的角度来看，是希望借重王志明的经验来替公司
培育人才，但是如果王志明认为上课会占掉他设计新的线路图的时间，同时讲课也不是他的专长，可能反而会使原本工作得起劲的王志明，失
去对工作的热忱，进而影响到原来的工作。像这种情形，就是李经理对部属的「任务期待」与王志明「接受任务的心态」不一致，因此造成了无
谓的损失。案例说明(五).要授权在工作上的成就感，并不是完全由工作的成果而来的，其实大部份的成就感是来自于完成这个工
作。因为部属不会只以完成上司所交待的任务为满足，他更希望在执行这个任务时，能够有让他自由发挥创意的天空，使他能肯定自我的能力
，使他有独立裁决的权限，这就是在人性上很重要的一个特性──「自我支配。」因此，主管在分配任务时，不只是交待部属要做什么，同
时也应该要把他在执行任务时所需要的权限交给他。案例说明王主任请李大年向大全家俱公司订购一批新的办公桌椅，由于这个牵涉到
价钱、品质、送货期等等因素，王主任就同时把李大年可以做决定的幅度告诉他，比如说「品质是第一优先，其次是价钱，最后是送货期，只
要品质合乎我们采购的要求与水准，一套桌椅的价钱不超过9500元，其余的你可以自行决定。」当王主任把李大年所可行使的权力限制交
待清楚后，李大年就可依此权限来和大全公司谈判出最好的条件。所谓权限，指的是一个可以自由活用自己想法的范围，也就是部属可以自
由裁决的幅度。对主管而言，授权的目的是在「控制任务的结果」，而不是「控制部属的行为」。主管对部属的授权，代表主管对部属的信任
。部属若能在上司所授予的权限之内成功地完成任务，不但能看出部属个人的工作能力，更可以看了部属的工作动机与热忱。(六).组
织工作的检讨组织是企业分工后的结果，将工作组织化的目的就是要让每位员工有理想的工作效率，同时也要让每位员工了解自己的责任与权
责，刺激他们达成目标的意识。绘制工作组织图不但可以分析组织的现况，还可藉此调整不恰当的人员与任务分配。因此要检讨现有的组织是
否符合需要，我们就必须先由目前的组织开始分析起。分析的方法有二种，由上而下的分析由下而上的分析▲由下而上由下而
上的分析是以课为分析单位，将现有的各种分工与业务执行结果列出来，然后与该课的组织目标相比较，找出中间差距原因
▲由上而下由上而下的分析是以部门为单位，也就是以该部门的目标为主，由部门目标开始分析该部门应当有什么
样的业务，这些业务应该有那些工作细目，各面工作的标准与要求是什么。当我们将这些要求分析出来以后，再与
现有的组织分工情形相对照，就可看出其差异，谋出解决之道了。不论我们用那一种方法分析，我们可以用这些问题，来作为检讨的
依据●各项工作是否已经制定工作标准或标准作业手册？●执行任务人员的经历、能力、意愿是否符合工作的要求？●主管的「任
务期待」与部属的「接受任务心态」是否吻合？●有无充份授权给部属？获得上司的充份授权？●其他部门是否认识并尊重本部门的
任务？●是否能活用幕僚？●各部门经营目标是否能配合外在环境改变而有所因应？(七).工作管理自我检讨表【管理体检站一
】组织的4个原则中，「授权」这一项通常最不容易做得好。授权如果缺乏适当的控制，那么就会使整个单位没有纪律，但是如果授权不足
，部属们又会觉得「英雄无用武之地」，造成缺乏任务意识的后果。您自认是一个已经懂得掌握授权的个中三昧的主管吗？不妨用下面这个
衡量表试试看，请在最适合您现况的每一项叙述下打勾。主讲人：左凤山博士中阶管理才能训练系列管理基础能力展开MTP
◆德國埃森州立大學ULUM研究院DID工業設計博士◆
德國國家行銷指導經營管理學會SUPD研修認証◆日本電通廣告行銷創意激盪POPAS海外訓練研習認証
◆美國商業經營管理協會AMA研習認証◆全球商業競爭力組織I.C.M
.A認証G.I.M資格（亞洲六位之一）◆美國商業管理教育協會A.A.B.E
商業競爭戰略研究員▲(台灣)企業經營管理顧問協會
教委會主委▲(台灣)產品科技昇級協會
秘書長▲全國企業競爭力發展機構
首席顧問首席資深講師▲台北市兩岸四地文教經貿交流協會常務理事
▲上海市政府中小企業服務中心整體企業競爭力規劃顧問
▲新加坡生產力中心SPC資深輔導
顧問▲(台灣)經濟部中小企業產業顧問團資深輔導顧問
▲加拿大國立皇家大學（RRU）企研所MBA教授▲國務院全國市長講座
G.I.M主講師▲福建省閩西
南五市企業協作網企业顾问团首席顧問▲中國國際商務諮詢顧問師評價委員會(IBCAC)
評審委員講師：左凤山MTP中阶主管才能管理发展训练MTP(ManagementTrainingProgr
am)管理课程最早是由美国空军在第二战期间发展．1950年代引进日本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统
与内容的中阶管理人员训练课程。目前日本产业界MTP参训人员超过100万人次，日本经济快速发展，MTP功不可没．MTP管理课程在美国
参训人员超过300万人次，在台湾、新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过200万人次。在中国大陆地区到目前为止总计训练已超过30
万人次。MTP共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基础训练，培养有理想、有抱负
、能自我启发、自我管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双向沟通的教学方式
，以实务性的CaseStudy为题，分组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检
查以确实达到授课预期效果。2问题分析与决策1管理基础能力展开3业务工作执行管理4部属培育与启发5信
赖关系的形成6领导与管理开展壹.现代化之管理基础分析(一).管理的意义分析▲管理就是把企业中的一切资源做最灵活、
最经济的运用，以达成企业经营的目标。▲管理的目的是为了要达成企业的经营目标，因此一切的管理方法，必须以企业的经
营目标为归依。▲管理的对象为企业中的一切资源，亦即所谓的7M:人（Man）
机器(Machine)材料（Material）技术（Method）金钱（
Money）市场（Market）资讯（Message）▲企业中最重要且最难管理的就是人。
因为其他的六项资源均靠人来运用，稍有不慎，即可铸成大错；同时由于人的潜能与能力是无形、看不见的，人有差异性，也不能
量化，在管理上就更需要花特别的心思。▲企业的目标须靠人去完成（Getthejobdonethrough
people），因此执行任务的相关人员，特别是自己的部属更是我们的管理重点。▲一个称职的主管不是什么事都亲自动手，
也不是在分配工作后叫部属按着主管指定的方法执行。真正好的主管不但要能将工作分配给部属，同时也会借着各种方法激发部属
精力，让部属在执行的过程中，可以使用不同于主管的方式来达成目标。这种作法不但使部属有参与感及成就感，同时还
能达到培育人才的目的。下君尽己之力中君尽人之才上君尽人之智(二).管理四层面分析为达成经营目标就必须依目标拟定出不同的
工作项目“事”交给不同专长的“人”去执行，因此管理的范围就可用“事”与“人”来区分。更详细地来看，管理的范围与层面又可分为四
部份：工作的改善、工作的管理、部属的培育以及人际关系。前二者属于“事”的层面，后二者属于“人”的层面。▲工作的改善
须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营目标，管理者应有突破现状的眼光与改革的热情，常想是否有任何地方需要
改进（亦即具有问题意识）。要改善工作，可以从四方面着手：◆改善工作的分配◆改善工作的方法
◆订定各项工作的标准◆发挥创造力（以新的观点、新方法来改善）事的层面▲工作的管理在执行工
作任务时，为确保这些工作能达成企业的目标，主管须拟订工作计划，拟定后就要以命令的方式交付部属去执行，又
为了确保执行方法的正确与执行过程的顺利，主管必须要以控制、协调的方式来管理整个过程。因此工作管
理可说是以下的过程。计划命令控制协调▲部属的培育身为管理者不但要培育部属能够执行某项工作的能力
，并要以企业发展的目标作为长期培育部属的规划标准。培育部属应包括培育部属的个人能力与组织能力，一方面培育能
力、一方面塑造其人格。培育部属不只要培养他能胜任目前的工作，同时也要栽培他能胜任属于管理层面的
工作，为公司储备管理人员人的层面▲人际关系任务的完成与工作意愿、协调合作有关。主管身为
单位的领导者，须建立能使部属有工作意愿，并能关系和谐的环境。管理者必须要：◆了解
部属的行为◆启发部属的良好工作态度◆处理解决人事问题◆提高士气贰.管理者基本概念(
一).管理者的任务分析▲中阶层管理者的任务有三方面：●对上要能明确地向上司报告工作进度与执
行结果。●对下要能有效地组织部属完成工作任务。●对其他单位要能
时常沟通协调。▲须把企业的经营方针与目标融入每日的管理活动中，因此管理包括：●提供部属一个具挑战
性的工作环境●收集正确资讯以修正经营目标●激发部属的工作意愿●建议改善组织结构
●培养部属的能力●承担权限内的责任当机立断做出决定(二).管理者的态度分析除要有与部属
共同完成任务的心态外，尚需具备以下的基本态度，方能达成组织的目标：▲使命感管理者的企业观（企业存在的理由）、职业
观（工作对自己的意义）与人生观（人生活的目的与价值）的认识，并依此信念来完成管理的任务。▲达成任务的意
愿对完成组织目标有强烈的意愿，并将此意愿灌输给部属，使部属亦有相同的意愿。▲突破现状的精神对于工作现况
有「还有更好」的改革意愿。▲效率意识须对执行任务时所需的成本与预期的目标有清楚的认知，以最合乎成本效益（Cos
t-effectiveness）的方式，让部属自动自发地工作。▲重视原理原则须依据人性调整方式，人的弱点在好逸
恶劳，为杜绝这弊病，时时刻刻盯着部属只会造成反效果。若能善用人性，可用让部属在会议中自行报告成果与进度的方
式，让部属自动自发地工作▲健全的判断主管要做决策判断。判断力的敏锐与否，或者是决策力的好坏，多半是由后天的经验
而来。在做决策前，须收集各样事实，然后依各人的知识、经验、原则、组织的目标来分析问题，做出合理判断▲科学化的步
骤管理者面对问题时，要先收集相关事实，然后经由以下的科学方式，找出解决方案。观察（收集事实）
分析（找出因果关系）综合（归纳出原理、法则）验证（求证原理之真实性与规律性）▲有意
识的管理管理者必须将上述的各种工作态度时时放在心中，并且表现在每日的管理工作中，以身作则。(三).工作管
理自我检讨表【管理体检站一】主管最常面临的挑战可能是：「我的管理方式恰不恰当?」「我是不是一个称职的主管呢?」下面的这份自
我评估表，可以让您了解在这么多的工作项目中，您那一项做得较得心应手，那一项还需要加油。甚至您可以多影印几份，每隔一段时间后就
拿出来再做一次，让您了解自己有没有比昨天更好。本检讨表不计分或收回，只让你了解身为管理者已做到何种程度，同时应该加强哪一点
。希望检讨后，在认为适当的评估栏内做记号，这样就可以了解应该向哪一方面努力。在课程中或结业后，做定期的检讨，对你认为是弱点
的项目再用心研究。激励部属工作的热忱和干劲并用在组织管理中透过工作来培养部属，实施直接指导和创造能提升自我启发要求的工作环境
能按照计划进行工作，并已实施适当命令、控制和协调等管理方法经常改进工作作为挑战，并时常将工作的目标状况告诉部属，并不断地激励、信
赖他们能根据职务的特性和人性去实施管理已设定整个部门之目标，并激励部属向它挑战已适度授权给部属，使他们本于「想按照自己的意志
去工作」之人性准则并使其能依个人的创意发挥已有功能组织图，自己与部属对组织中纵横的任务和应贡献的方向有明确的认识分配工作时，能
建立部属「自己是工作的负责人」之任务意识明了组织目标及内外情况，对自己的使命有明确自觉在组织中的任务不知作法几乎没作
勉强作到充分实施评估做为管理者的行为（工作）订定明确的工作标准以便部属能自行检定自己的工作结果经常指
导部属使能广泛获得知识和资讯，作为创造力的来源用智慧和积极的态度去参加组织，并视部属为具有无限潜力、创造力的人，使其发挥每个人的
能力。让部属能抱着挖掘问题的态度面对工作；并指导部属工作改进的方法，使能产生工作意愿。在实施改进措施时，能协助部属排除障碍，使其
工作顺利指导部属能依行为规范认清自己的职责，并将权限委任之，同时使其能自己订计划、实行，以期能体会工作成就的喜悦以达到自我控制
能用更新的感觉与广泛的视野及突破现状的眼光，着手于工作改进措施能正确掌握组织任务和使命与现况差距并采取对策分配工作时，能使部属
本身能力有效地用在组织中工作改善不知作法几乎没作勉强作到充分实施评估做为管理者的行为（工作）
在工作会议中，统合部属们的知识和经验，以获得更有价值的结论以现实环境中合理的管理方式，促使有关人员成为达成目标的伙伴，尤其注重
彼此之间统合的协调工作实施控制措施时，辅导部属作适度自我控制建立使部属自动去工作的外在环境与意愿，使其能主动以本人意志和要求去
工作在分配工作时时，注意到部属的长处特点并诱导他们处于潜在能力发挥到最大的状态能找出适合自己任务的执行方法，并运用时间能以经
营方针、使命、任务、目标、预测等为前提订立有效计划工作管理不知作法几乎没作勉强作到充分实施评估
做为管理者的行为（工作）培育部属的基础，常会关心是否能提供部属一个让他能自我发挥的工作环境把完成工作和培育部属，视为关联的一
体来处理培育部属时，能以自发性学习态度为根据经常注意到有关日常工作的指导要项利用新进升迁、调动机会让部属正确地就任新职培育
部属的方法，能建立部属间的相互信赖关系在栽培部属的过程中，使他们在人性成长与组织的关系中，确立互相信赖的关系部属的培育不知
作法几乎没作勉强作到充分实施评估做为管理者的行为（工作）掌握工作岗位中非正式组织(如部门中的小集
团)的实情经常提高工作岗位上的士气，努力消除障碍根据事实处理人事问题指导目的在于听取部属的意见而非以说服为手段活用自己的经
验去培养部属的良好的态度部属欲望不满行为大多会给工作环境带来负效果。因此我会设法从旁协助,培养其耐性有效掌握部属不满的原因并加
以适切处理努力了解部属的欲望，找出影响其行为之主因注意部属的行为，并能从他们行为上的变化，去判断行为的原因了解部属的个人立场
，并充份尊重他们的人性建立良好人际关系不知作法几乎没作勉强作到充分实施评估做为管理者的行为（
工作）参.组织运作的原则(一).组织的意义为了要达到企业的目标，我们就必须把企业中的任务分门别类，然后把不同专长的人安排
到这些工作岗位上，这种编制的方式就叫做组织。换名话说，组织是由二种不同的编制体而构成的，一种是以任务，亦即「业务内容」组成的
，另一种是由人员，也就是不同专长的「人员」所组成的。组织的结果可以使得整个企业内产生一种上下、纵横的分工关系，通力完成企业目标
。主管的最基本任务就是如何把「业务内容的编制体」与「人员的编制体」做一种最适宜、最有效的编排，同时，做主管的还必须像「媒人」一样，把每一位人员安插到最合适的工作岗位上，使每一位「人员」与每一项「业务内容」均能形成「最佳拍档」，发挥最高的效率。为了使企业内、外的人对这二种编制体能一目了然，我们通常都会将它们画成图表，称为「组织图」。画出组织图的好处是每一位员可以了解他所属的部门在整个企业组织中所负担的任务，以及与其他部门的关系。画组织图时，我们可以有三种法画法:▲一种只画出业务性质的编制体（例1）▲另一种只画出人员的编制体(例2)▲第三种则是把业务内容与人员一并画上去（例3）人事課企劃股人事股訓練股例1:以业务性质为主的组织图林人事課長李企劃組長王人事組長蔡訓練組長陳文中曹巧莉王志龍例2：以人员编制为主的组织图人员招募、面试人员训练企划与执行人事考核汇整人事课林国强指导内部训练执行审核外派训练申请编制人事考绩表统筹人员招募规划教育训练汇整教育需求训练股蔡延华人事股王志祥企划股李明贞例3：以业务内容与人员为主的组织图(二).组织的原则每个企业虽然依其性质的不同而有不同的组织方式,但是其组织的原则却是一样的,那就是命令系统要统一，控制幅度要适当，上司与部属对工作职责认同要一致，上司要授权。 |
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