成本和招投标工作如何配合和支持项目进展发布时间：2010-04-11 作者： 无锡项目公司 王晓东
从项目运营的角度，项目公司首先是组织，符合组织的特性。组织，是指为完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。项目公司的共同目标就是工程如期交付入伙、通过销售实现利润，这个共同目标的实现是在集团与项目公司签订的目标责任书确定的工期、质量、成本的边界条件下来实施的，这些边界条件的实现需要设计、成本、工程、销售、财务等各业务部门之间的密切配合。这些思想是参与项目的各部门人员都要铭记在心的工作前提，没有项目实施这一有效的载体，一切个人和部门的目标都变得没有意义。 成本部门对于项目的服务体现在两个方面：第一，通过招标工作，为项目选择合适的施工单位，保证项目正常实施。第二，保证项目公司在招标过程中，符合集团管理制度的要求，不违规，约束也是一种服务。 “成本部在项目公司是服务部门”这一理念在公司成本部的同仁中不断强化，我们必须在共同目的下，合作才能共赢。 二、招标计划切实可行 招标为项目服务，同时也需要工程、设计全面参与配合。招标计划可行与否，需要和工程计划、设计计划紧密结合，并且要互相补位。招标需要一定的前提条件：设计提供技术要求；工程提供具体工期、现场交付条件、项目经理的标准等重要指标；财务要根据现金流制定付款条件等。 工程部在招标计划的编制中实际是主角，必须参与，没有工程部用心参与的招标计划一定会漏洞百出。各个关键环节都要工程部来配合，入场时间的确认、施工单位的考核，尤其是如果技术条件不具备，需要修改招标计划的时候。无锡项目的招标计划在2008年拟定的时候，特意请操作过项目的各成本部负责人来为我们进言献策，对招标过程的合理时间进行了把关，避免了闭门造车。招标计划必须满足工程实施的安排，尊重工程安排，同时也要科学合理，“蹦一蹦，够得到”，合理并不是越早越好。 招标时间不是完全固定的时间安排，而是存在最早时间、最迟时间。招标计划在实施过程中会由于前端条件的变化而有变动，这时候更需要各部门从全局的利益出发，适度调整本部门的工作计划，任何一个部门单一强调本部门的职能和权责，都会导致不能和谐共事，影响达成目标。 三、成功的招标在发标前就已经决定了 成功的招标包含以下几个方面： 1、供方合格、合适。为什么强调合适？不是所有的单位都可以满足我们的要求，标准低了不能履行合同，增加了施工管理的风险；标准高了，会报价很高，在竞标中成为陪绑者，减少有效标的数量。成功招标施工单位的报价应该是离散性很小的，离散性过大一定是在队伍选择、前期沟通上存在问题。 2、对标的物技术、商务条件掌握清楚、全面。招标的结果在标前应该预估，如果不能做到心中有数，只能说明你对成本的预控还没有落实到实际行动上，这一点老公司会好些，新成立的公司或多或少都有问题。我们正在要求招标专员和专业工程师对已经招标结束的结果进行总结和分析提炼，可以提供给兄弟公司作参考，避免大家犯同样的错误。 3、招标的工作时间合理。施工单位要有足够的时间来消化招标文件的要求，仔细研究标书才能报出合理的价格，要注意节假日工作时间的无效性。 4、商务付款条件合理，符合行业常规。标前沟通是必不可少的，在针对项目的考察过程中，和拟投标方沟通付款条件是否合适，否则会出现两种不利局面：第一，付款条件太苛刻，施工单位不响应。第二，即使会响应，也会加大风险金的比例，导致价格升高，成本增大。 5、程序合法、公正、合理。符合集团制度是前提，这样才能保证招标结果能正常审批完成，履行合同。无锡项目公司在2009年完成了82项各类招标，平均4.5天完成一个招标。在招标中有49项达到了一次定标，仅有60%的比例，说明我们在标前的准备方面还有很大差距。 四、重视准备工作，厚积而薄发 1、重视合格供方的考察 ①合适为度，清除不合适的投标单位，是招标顺利的前提。无锡公司历届领导班子都重视供方的考察，有不合适的单位存在，在后期的评标过程中一定会给招标方带来难题， 很多是与制度冲突的，必须重视入围投标单位的严肃性。 ②考察不能走过场，要有针对性。成本部、设计部、工程部等一起结合制度拟定考察工作的要求，我们分管工程的副总经理还特意编写了针对具体项目考察的要点，使每一次考察都有的放矢。在考察前与被考察的单位沟通考察的要点，及时准备必要的材料，可以避免考察的无效性。 ③工程部必须参与施工单位的考察。施工单位是未来工程部的合作伙伴，该单位和项目经理是否具有顺利完成项目的能力，以及工程部要参与技术标的评比等方面，都要求工程部必须对投标单位的考察负起重任。需要施工单位优化设计并有美学要求的，我们也邀请设计部参加考察。 ④考察也是学习的过程。考察需要大量的时间，公司在过去的两年中，基本上是安排在周末外出考察，在考察上占用了员工大部分的休息时间，但我们都认为是必须的。考察可以使我们在技术上的不足得到弥补，我们在外墙保温单位考察过程中就有很多感触，从对该事物的无知状态，到考察结束时大家都成为该方面的专家，学到了知识。 2、管理力求标准化 管理的标准化我们关注两个方面：第一，标准招标文本、合同文本的推广使用。集团成本部在此方面做了大量的工作，已经发布了一类、二类招标的标准招标文件、合同条件等，要用好用足。第二，招标动作要标准。在无锡公司的各项工作中我们都力推标准化动作，经常对一些事件小题大做，力争举一反三，达到锻炼队伍、提高业务水平的目的。 3、重视员工素质的培养会在后期的管理过程中发挥巨大的威力 重视团队建设，把每个员工打造成项目经理；建立学习型组织，让员工有不断进步的压力。关心每个员工的成长，针对不同的工作状态采用不同的管理方法，起到好教练的作用。我们的部门负责人不应只是业务骨干，还要成为好教练，希望员工在业务能力、管理能力等方面都得到全面发展，真心诚意为员工的未来职业生涯考虑。 企业制度在不断调整，人员在变化，人的思想也在变化，都需要不断学习，才能跟上企业发展的步伐，不断总结和提高是个人和团队提高效率和战斗能力的必然途径。同时也要注意给予员工表达自己思想的机会和权利，工作高压而不能人际关系高压。让员工在高压的工作状态下愉快地工作，避免来自于管理者个人工作风格的额外压力，是每个管理者需要关注的问题，保持畅通的交流才能及时掌握各项工作的推进情况，保证目标的实现。高效工作、快乐生活是我们追求的目标。 万达诚信经营的思想必须真正在招标工作中体现，在考察过程中和每一次清标答疑等交流机会中，明确万达的招标思想，极力避免不平衡报价，避免给未来的结算工作埋下隐患。 五、成本节约一念间 好多成本节约的事情都是因为多问个“能否再有更经济方案的可能性”那一念间而决定的。如下几个方面需要注意： 1、充分用好外脑，利用一切资源优化成本。 外脑指我们的咨询公司、专业顾问、专业的施工单位等。无锡公司历届领导都重视成本优化的工作，我们聘请了无锡当地的结构、电气安装、暖通安装的专家参与我们的图纸会审、方案论证等工作，从设计标准的源头上来把控投资成本，起到很好的效果。 另外，善用专业施工单位的技术专长也可以有很好的节约效果。诚信的合作态度可以动员施工单位的技术力量为我所用，弥补了设计院和项目公司的技术短板。这样的例子有很多，我们在电力外线的方案选型、路线调整等方面都有丰厚的回报。电力咨询顾问给予我们的建议使我们的变电所改成了环网柜，他们对当地习惯和政策的把握对我们来说，是必要的技术完善。 2、全员参与才能实现，设计部是成本节约的主导力量。 成本部是对成本节约最敏感的部门，历来成为成本优化的牵头人，必须得到设计副总、工程副总在内的各部门员工的支持，尤其是设计部的无私支持。所有的设计优化必须通过设计的调整才能实现，没有设计部的支持所有的努力都无法落实。在无锡公司，全体人员都有成本节约的意识，有粗粮细作的理念，既要保效果，还要考虑成本的压力。 3、工程部的支持可以控制现场条件变化、减少签证。 工程部对成本控制的支持更多体现在加强现场管理、保证后续工程的施工时间和作业条件上，避免后续施工单位的索赔，减少签证费用，从而发挥有限成本的有效作用。在控制成本的同时，考虑销售和品牌效应，争取更高的性价比。 无锡公司在整个项目控制过程中，没有一味采用低价、低端品牌来压低成本，而是根据营销部和工程部的建议，增加项目卖点，突出万达项目优质、高档的品牌形象。门窗采用了中空玻璃进口断桥铝合金窗、欧文斯科宁保温体系等国内高端材料。成本部在上述标准确定后，积极开动脑筋，将招标结果控制在目标成本内。成本部为项目综合考虑，使公司各部门对成本部的工作更加支持，我们提出的合理节约方案都得到大家的拥护。 六、及时结算，支持项目的顺利实施。 无锡项目公司在2009年底集团要求的结算工作中，积极主动，72项结算在3个多月的时间里完成，得到了集团成本部的认可。今年8月份大商业和酒店将开业，我们计划在10月份完成全部上述两个区的结算。全部项目在12月底交房，我们计划在12月份完成全部项目的结算。 树正气，努力建立良性循环，才能结出好的果子。招标工作是开头，结算工作才是成果。既要兢兢业业，又要发挥我们积极向上的聪明才智，才能修成正果。一切工作都必须建立在严格执行制度的基础上，在执行制度的大原则上必须与集团高度统一，制度的执行要融化在血液里，落实在行动上。 |
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