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浅谈公路项目成本因素分析和对策及管控 项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目施工过程所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动，它主要通过组织、管理、技术方案的制定和选择，经济核算及施工组织的管理，各项规章制度的制定等活动来达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容广泛，贯穿于项目管理的全过程和方方面面，以项目投标和中标签约开始到施工准备、现场施工直至竣工验收和质量缺陷保修期结束，每个环节都离不开成本管理工作。 一、影响成本的十大因素 1、人的因素 一个项目的任何事都必须靠人来完成，决策层、参谋与执行层对整个项目的实施特别是成本起着至关重要的作用。 对一个项目开始实施前对项目的主要管理者选择开始就决定者项目的成功与否。项目决策者在项目实施过程中对日常的施工组织、过程控制、协调、人员团队建设管理、对外关系处理、日常管理等方面起到决定性作用。对一个优秀的项目管理人员不一定适合所有项目。在选择项目负责人时为了更好的达到公司的目的，建议通过竞聘、竞标等方式进行考察选择，竞标应包含项目实施的整个内容。如有条件在项目投标前开始更佳。 项目主要负责人选定后就是项目各部门组成人员、施工队伍的选择。各部门负责人既是项目工作的参谋又是项目实施的执行层。施工队伍是项目的具体实施者。因此以上人员是项目管理的重要组成部分，在人员、队伍选择上既要公司同意，同时也要项目主要领导同意。就如《亮剑》中李云龙与赵刚和张大彪一样。李云龙对赵刚说跟你合作真对脾气，对386旅旅长说张大彪我使着顺手、必须调给我。亮剑里人员团队的搭配和组建充分体现了团队主要人员和执行层人员调配和组合关系。 施工队伍的综合实力、合作态度、队伍的主要负责人决定了所承担工程施工的成败。因此除了考虑其他方面原因外同时应征得公司和项目决策层的同意。 2、管理制度、政策的因素 项目实施的管理制度和政策主要为公司制度、项目制度、业主监理制度及公司和项目部对施工队的制度。业主监理的制度是死的确可以对待。但公司的制度、项目部的制度和政策确必须适合整个公司和项目的正常运行，否则牵一发而动全身。不管是亮剑还是中旭的培训首先都必须是执行，如果不执行就会影响整个公司和项目的执行，导致制度无用，起不到约束力；如果不适用但必须先执行将影响项目的实施。一个项目的工期就一两年，经不起政策和制度的试用，一旦人心一散将很难聚拢。同样在施工队的管理制度上在开工之前就需明确，否则管理无依据或者会认为项目部出尔反尔，同时会认为找哪个人就能解决，而造成人情管理甚至不服从制度的管理，形成管理混乱。因此任何制度不仅有约束作用还应有激励作用。 3、投标报价的因素 项目一旦中标，就大致确定了项目的盈利情况。因此在编制标书确定细目单价前除了充分接触各方面以外，还需熟悉工地现场。预算人员和工程技术人员踏勘现场基本预测后期可能变更的项目，以便采取平衡或不平衡报价。一旦采取平衡报价在签订劳务合同时需将相应利润提取，不得以工程完工后按多少比例清算。在施工工程及变更中相应考虑细目单价和工程数量的影响进行重点变更，增加利润。 4、施工环境的因素 施工环境可分为内部的管理环境、外部的建设环境、现场的地形地理地质、风土人情气候环境。内部和外部环境可以通过其他方式和努力去营造良好的环境；施工现场的环境确难于改变。在开工之初必须详细的了解风土民情、地质、气候、现场水系、路系等方面，根据所了解的因素编制对应的全面的施工组织设计，加强协调和配置，合理安排工序和施工顺序，克服和避免环境因素的影响和减少施工引起的协调问题。 5、合同的因素 在施工过程中，存在劳务、材料、设备、协调等方面的合同。由于合同引起的成本增加是最难受和很难解决的。很多合同在签订时和实施过程中本身不会有太大的问题，但在产生纠纷或利益冲突时时往往其中的一个字甚至标点符号或断句、段落的划分等都存在不同的解释。因此在拟定合同时充分考虑合同履行过程中和结束后可能产生的问题考虑语言的组合，在合同履行存在委托时最好有公证书。虽然一般情况下都是讲诚信的，但存在个别人不要说委托就连自己的亲笔签字都有不认的时候。 6、材料、人工费用的因素 在项目实施过程中材料成本占了工程实体的绝大部分，其次是机械、人工费。材料主要为钢材、水泥、地材、燃油等。怎样通过材料采购价格、同期采购数量、调差等方式降低采购成本和加强现场的管理降低损耗对降低成本起着很关键的作用。材料采购一般是通过招标、询价并签订几家供应商进行相互制约和竞争，这是我们一般运用的手段。除此之外分析市场行情实时采购和库存材料是降低材料成本很关键的一步，但也存在一定的风险。钢材主要受国内建设市场、铁矿石、电煤、运输、宏观政策等的影响；水泥因本地企业较多，影响因素相对较小；油料主要受期货和国际油价及宏观政策的影响较大（国家发改委规定当国际油价上涨或下降4%连续超过20天，我国的油价就作相应的调整）。因此材料的涨跌在一定存度上可以作一定的分析和预期，从而调整采购时间和数量。本项目一直以来，项目部领导和机料处一起分析材料的各种因素和价格可能的走势，钢材、燃油基本都是在价格低点或涨价前进行的采购。同时查阅前期价格指数和物价调整的时间分析调差指数与调价时间的关系将计量时间调整在涨价后的月份，增加了调差利润。 在现场材料管理除了加强看守防止丢失外，主要是通过设计图纸和工序进行规划下料和设备安排，节约钢材和燃油。 7、安全、质量、工期因素 安全、质量、工期方面任何一个存在问题都对成本造成非常大的影响。严格质量标准，采取手段加强质量控制和安全教育交底培训及管理，控制安全质量。同时加强人员、队伍、设备、工序、协调、材料、资金等方面的管理加快施工进度减少间接费和设备租金、资金时间成本来降低成本，在节约工期时考虑关键线路、非关键线路与成本的关系，否则将导致增加成本起不到节约工期的作用。 8、现金流因素 不管公司还是项目在现金流上是等米下锅还是资金宽裕及支付时机将对施工进度、合同谈判等方面起到控制作用。在资金支付上根据项目进展情况根据支持与控制平衡给予考虑。在资金使用权上建立能进能出机制。 9、保险因数 项目实施过程中难免会遇到自然环境、安全意外等造成工程损失和成本增加需通过保险理赔来降低风险。本项目建工险理赔比较理想，对设备险、意外险、车险理赔上比较差甚至为空白。根据本项目的保险与理赔情况建议：1、在保险购买前项目主要人员需更多的参与分析风险因素，采取相应的风险转移措施及条款；2、最迟在开工前应使所有保险全部生效；3、尽量将所有保险或同类险种选择同一家保险公司进行参保；4、在购买和前期洽谈时应有项目主要人员参加，同时邀请保险公司给予条款释疑和理赔程序及附件讲解，或者选择公估或中介机构对保险的购买和理赔进行全程服务。5、明确购买和理赔的责任主体及资金进出位置，否则将造成购买容易、理赔三不管的局面；6、明确理赔责任人。 10、收尾管理因素 任何一个项目的收尾工作都存在不同程度的困难，主要是收尾时人员设备不足、各方相关主要人员调离、地方协调及遗留问题在收尾时需集中处理、工程剩余量少主要为费工但产值少或根本无产值的工程且精细化要求高施工困难等。对一个项目怎样做到“虎头、凤身、豹尾”是非常关键和很困难的事。人员配置、责任心、进度奖惩、资金回收与支付等方面都非常重要，特别是资金支付上更多考虑项目部的意见，不管一个支付对象在公司有几个支付点，一个点做不好形成惯性，每个点都不能更好的完成收尾。在协调方面在前期处理过程中竟可能一次性处理，不要给对方留太多的悬念和空间，否则后期很难开展工作。 二、成本管理原则 工程项目成本控制是项目管理的主要工作，应遵循以下原则： 3、过程控制和系统控制的原则 四、项目成本的隐形组织管理 由于组织体系造成的成本节约与增加是隐形的，不但不容易察觉、难于控制和管理、而且影响大。 1、人力资源成本管理 人的因素是影响成本的首要因素，因此人力资源可以项目创造潜在的巨大的经济效益，同样也可以阻扰项目的运行和造成潜在的亏损。而且人力资源成本与项目成本不存在对等关系。人力资源成本主要分为人力资源取得成本、使用成本、开发成本、离职成本、重置成本。首先除了加强团队建设外，团队中与不同的人员组合其发挥的效率是不一样的，其次岗位解释和责权的划分将产生不同的效果，特别是岗位重置不仅造成浪费同时制约指令的执行，然后是是否人尽其才。 2、制度政策 在亮剑中，李云龙说不要看我们旅长平时多凶、只要打了胜仗就不会怎么样了；丁伟说靠请示打仗、哪道菜你都别想赶上；在李云龙刚到独立团袭击了伪军骑兵营后，旅长威胁要全部上缴、结果还是给李云龙留下了一个骑兵连。不管是亮剑还是公司的管理制度和中旭的培训都体现了最重要的一点就是结果管理、用结果交换。同时在制度运用中在总目标下给予了灵活和奖惩的空间不仅进行了制约同时进行了激励。 3、组织体系 项目成本管理主要靠组织措施、经济措施、技术措施、合同等措施把成本控制在计划范围内。其中组织是目标能否实现的决定性因素，是采用职能组织、军事系统的线性组织还是矩阵组织结构，决定了项目岗位的设置和处理问题流程的设置。根据项目特点建议采取线性组织结构和指令体系同时加强决策的监督和执行的反馈。 五、项目成本管理的思路 在项目施工过程中紧紧抓住“优质、高效、安全、快速”和围绕“树形象、创信誉、保安全、重质量、争效益、兑合同”的18字方针开展工作，将是项目实施的重点，项目成本发生在投标、中标，施工、直至交付使用和保修期这样一个较长的系统链条上，如果方方面面的职能和责任不能集成，成本管理就是一句空话。项目中标后首先重视开工前的谋划决策和施工布局。二是加强成本测算理清公司、项目部、员工之间的经济责任。三是项目部加强管理采取各种措施在完成公司目标的前提下竟可能增收节支创造效益。 六、成本管理的实施 1、目标确定 在项目开工前或开工之初，公司工程部、成本处、资产部等部门会同项目部相关人员对项目工程、单价组合、当地环境、材料、工期、组织架构等方面进行综合分析确定项目成本和利润目标，签订目标责任书和奖惩体系。 2、全员参与 项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关。因此，项目成本的高低需要大家关心，需要项目参与者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责，又都人人不管而是千斤重担众人挑、人人肩上有指标。 4、工序控制 目前基本上各项目都是采取分包的方式进行，劳务协议已经将单价、工程量计算方式、调差分配等方式进行确定，成本大至已经确定，主要在于服务和指导。因此合理安排工序、机械人员配置、加强对外关系的处理协调营造良好施工环境节约工期能较好的控制成本。 5、技术管理控制 在每项工程开工前，熟悉设计意图、详细计算结构尺寸、材料数量，及时测量指导、采取经济合理的试验配合比，加强管理避免错误和返工造成浪费控制成本。 6、加强安全质量管理 在开工之前进行详细的技术交底，严格质量标准并控制施工工程质量加强工后检测；在安全上加强危险源的辨识、加强安全培训交底和管理、配备合格的安全防护用品，避免安全事故，同时在一旦出现安全事故后规避其责任和风险。 7、材料管理 材料管理主要包括材料费核算、周转材料费核算、结构件费核算、机械使用费核算和材料的采购库存成本。在开工前详细编制总材料计划和年度季、月材料计划，不仅有利于采购的合同谈判同时有利于材料核算和资金控制。材料的采购在成本影响因素中已进行了细述。建立严格的单价、采购、验收、出库管理程序，和分项工程材料数量的核算系统以及根据图纸和钢材尺寸进行准确的下料和对接利用，避免材料浪费。在油料上首先合理安排工序，避免在路上耗费，同时加强设备的保养和掌握经济的运行功率，加强单机核算控制成本。 8、人工费核算 改革开放30多年来证明承包能更好的提高积极性和竞争，通过本项目的实例，通过帮组核算和强制性要求施工队对班组和工人进行承包后，其时间可以节约40%左右，而且减少了人员。不管是项目部还是施工队都想成本降低员工收入提高，就如公司目前采取的工资总额承包一样。 9、间接费核算 公司与项目部签订了间接费目标，由于项目部根据施工进度在不同时期间接费是波浪式的，项目须采取各种措施在总额内进行控制。比如对外接待、办公用品、水电、车辆管理、油料等方面达到控制费用和提高效率的目的。（同时建议公司总机号码在对方未接到电话时能显示其分机号码或者使用人）。由于公司与项目核定了间接费总额和每月费用，但一旦超工期怎么办，建议建立风险与激励机制。 10、增收 在降低成本的同时增加收益主要通过提高设备的利用率、加强有利润项目的变更增加和尽可能进行亏损项目的变更减少和成本分摊以及材料调差来实现节支增收。 11、信息管理 信息管理在成本管理中非常重要，比如一个变更、一个指令、工序检查合格与否、材料行情等等简单的一句话可能造成返工浪费、重复工作、等待造成工期延误和采购成本增加、机械车辆浪费等等。因此建立早会、例会和各部门之间的随时沟通及提前计划等信息管理非常重要。 12、加强考核监督 对日常安排的工作清单、指令进行公示监督，对完成情况及时填列。不仅能掌握执行进度同时能较好的进行考核和纠偏。如果像某管理公司的模式在时间到期了再进行承诺惩罚已失去意义。 13、风险转移 风险转移主要通过合同、保险来实现，保险不仅是抵御风险的有效途径同时也是项目成本、利润管理的有效工具。 七、成本分析 成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。成本分析包括运行过程中的所有经济活动和影响因素的分析。 八、成本兑现 通过成本分析、动态管理和最终成本考核进行相应的调整和奖惩兑现，包括有情的治疗和无情的手术，通过有效的组织、管理、技术、经济等措施和责任明确、奖惩分明最终实现成本目标的实现和增收节支提高效益。 |
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