人力资源管理体系建设方案导读人力资源体系建设的原因（目的、意义）人力资源体系建设导读部门设置岗位设置
岗位分布图人力资源体系建设导读人力资源体系建设导读薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿
计划薪酬制度设计的原则薪酬定位：领先策略未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗
位与技能结合的系统化的工资结构鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位营销职系的收入
要做到使方案透明公开，拿的人安心，其他人放心年终奖的发放项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人表现，分公司的奖金发
放参考总公司发放方法人力资源体系建设导读考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义考核体系设计
的原则整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能不同考核对象的考核主体与考核频率不同考
核对象、不同要素的指标权重总经理由董事会考核对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各
有不同对主管级（C类）、职员级（D类）考核方法，考核主体的考核因素及权重各有不同考核结果的确定考核结果作为确定员工绩效工资的
依据考核的结果作为人员变动的根本依据月度考核流程图申诉流程图人力资源体系建设导读人力资源体系中各个组成部分要有机结合在
一起为什么？岗位分布薪酬福利
人力资源规划考核激励招聘培训
职业生涯发展规划岗位职责说明人力资源规划招聘考核培训发展外部供给内部供给薪酬晋升激励
内部需求ALLPKU-湖南维一实业总论岗位分布薪酬福利
人力资源规划考核激励
招聘培训职业生涯发展规划岗位职责说明为什么？岗位分布
岗位职责说明薪酬福利
人力资源规划考核激励不合理
有些岗位缺失职责不清内部不公平，保险福利没有体系没有，培训…招聘…发展…维一战略目标要求企业文化
建设尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证为什么？岗位分布
薪酬福利人力资源规划
考核激励岗位职责说明部门设置岗位设置分布图
房地产开发价值链分析：项目研究---土地获取---材料采购--工程建筑---质量控制--
--营销推广----销售---物业管理---售后服务部门设置遵循原则：每一个部门
的职能是一个创造价值的职能内部客户原则部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来部门之间连接
点越少越好相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门
岗位合并原则：不能跨部门合并，
相关或相似职能合并原则；岗位分解原则：岗位重要度
，岗位工作量大小；定编原则：工作饱和部门职能分解初步确定岗位
名称岗位合并岗位分解员工定编总经理副总经理人事行政总工程室研究策划财务部营销中心项目办公项目工程
预算合同项目采购销售部项目经理计审信息物业公司副总经理强电土建给排水弱电土建预算安
装预算水电预算材料采购设备采购业务经理业务主办商务助理资料统计计
划管理统计管理信息管理战略研究项目研究总经理特别助理销售策划推广执行技
术支持主办会计销售按揭会计出纳审计主管审计人员档案管理薪酬考核安全员总经理秘书司机
行政主管后勤管理公共关系技术管理为什么？岗位分布薪酬
福利人力资源规划考核
激励岗位职责说明??岗位名称岗位编号岗位定员
职系所在部门直接上级直接下级所辖人员本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工
作，负责公司的考核工作职责与工作任务：职责一职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案工作时间百
分比：15%工作任务拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行权力：员工薪酬调整的建议权工作协作关系：
内部协调关系,外部协调关系任职资格：教育水平,专业,培训经历,经验,知识,技能技巧其他：使用工具,设备工作环境
,工作时间特征,所需记录文档备注：为什么？岗位分布薪酬福
利人力资源规划考核激励
岗位职责说明原则、目的薪酬定位薪酬结构体系实施与修正员工绩效职务技能
高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬劳动力市场岗位外在因素内在因素薪酬的实质是企业对员工
贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为
企业创造的价值。三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公
司的忠诚度，培养员工的归属感二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资
水平的基础上确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向，在确定员
工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据
基本工资对照表（参考）?一档二档三档四档高管级职位（A类）7000
550048004000部门经理级职位(B类)3600300025002100
主管级职位（C类）2000180015001200职员级职位（D类）1000800
600500领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、迅速打造品牌美誉度的有效途径月收入=收入+年底奖金固定
工资+绩效工资基本工资+其他补贴+基金+保险40%基本工资加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿引进浮
动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩以岗位为基础，考虑员工技能因素+其他奖励特殊贡献奖司龄工资+学历职称工资
+公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程技术职系职位确定以公司聘任职称为准。湖南维一实业开发有
限公司岗位分类表（参考）职系岗位行政管理职系工程技术职系营销职系高级职位A类?总经理、副总经理、
总经理特别助理、子（分）公司总经理、高级顾问总工程师、教授级高级工程师、高级工程师?部门经理级职位?B类?
子（分）公司副总经理、项目经理、财务部经理、计审信息部经理、人事行政部经理工程师会计师经济师营销中心经理研究策划部
经理战略研究项目研究主管级职位?C类主办会计、各部门主管项目部（分公司）下各部室主管计划管理、统计管理助
理工程师助理会计师助理经济师销售主管、销售策划、策划推广与执行、技术支持、公共关系管理职员级职位?D类后勤管
理、档案管理、资料统计、材料设备管理、会计、出纳、司机、总经理秘书?技术员?业务主办?一：营销职系（包括市场策划
部、销售部）所有人员均拿提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提成比例要有差距。二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示
工作重心向销售中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职系工作绩效。三：财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊
性，可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂钩）四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现，为体现及时激励原则，可
在前期工作完成时，给予一定比例的奖励，进入销售时在提成中扣抵一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的工作业绩和工
作表现确定，是一种与员工年度绩效考核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终奖在总经理奖励基金中列支。二、计算方法为：年终
奖＝基本工资×效益系数×个人年度综合考核系数×员工本年度实际工作月数/12效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定
个人年度综合考核系数根据考核结果确定。员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际情况确定确定项目奖金总
额核定各部门项目奖金总额根据项目整体预期利润（保守毛利）阶段个人绩效考核系数各部门奖金个人奖金个人奖金个人奖金核
定个人奖金∑个人工资总额×个人阶段考核系数个人工资总额×个人阶段考核系数部门奖金总额×=各部门奖金总额×部门考核
系数部门贡献系数×部门考核系数部门贡献系数×∑=核定各高管级、部门经理级奖金总额为什么？岗位
分布薪酬福利人力资源规划
考核激励岗位职责说明目的及意
义原则考核范围方式依据考核标准要素权重考评沟通结果运用招聘个人发展职责任命绩效评估招聘的类型和人数进
行必要的职位重组以满足晋升或解聘的目标依据考核结果发放绩效工资使直线主管能更好地提供指导员工使员工能更好的
挖掘自身的培训需求对人力和现有的职责/任务进行评估找出有潜力的员工薪酬组织设计结果导向原则务实实用原则
公平合理原则多角考核原则针对性原则公司实行目标管理，以员工完成目标的结果为考核依据考核应是切合维一实际的，可操作性强的
。对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开实行自评、互评、上级对下级的考评等
多角度的考核对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核要素（
态度、能力、业绩）所占比例不同合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导人力资源部积极配合
人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反馈人事决策改进建议10%20%7
0%职员级100%总经理20%20%60%高管级职员（不含总经理）10%20%70%主管级职员20%2
0%60%部门经理级职员自我考评同级考核上级考核月度：主管级、职员级（加强考核，及时反馈）季度：高管级、部门经理级（
工作连续性）年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级）职务说明书，工作计划考核依据月度、季度与年度考核结合考核总体要素
工作能力考核工作业绩考核工作态度考核从工作过程中展现的能力体现从工作结果体现从工作过程角度体现要基于不同岗位的特点设置
指标的权重总经理董事会考评业务领导主要维度：绩效（业务绩效、管理绩效）能力注：任务绩效中的财务指标是否决性指标
权重：100%考核结果应用：与各项待遇挂钩考核频率：每年考核一次相关部门副总/部门经理相关部门自我评定上级业务配
合业务配合考评考评考评业务领导主要因素：任务绩效、周边绩效、能力权重：60%主要因素：周边绩效权重：20%
主要因素：能力、周边绩效、任务绩效权重：20%考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展
挂钩考核频率：每季一次，年底一次同级人员被考评人员上级业务协作考评考评业务领导主要因素：业绩（数量、质量、成
本、时限），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）权重：70%主要因素：态度（服务态度、合作精神）权
重：20%考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩考核频率：每月一次，年底一次
自我评估主要因素：态度权重：10%上级考核分数=考核结果+×权重同级考核分数+×权重自我评定分数×权
重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重各考核要素均分为A、B、C、D四等，分别表示超出目标，达到
目标，低于目标，远低于目标月（季）度考核结果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核结果主要体
现在岗位价值和技能上+项目奖销售奖阶段考核结果可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质基于业绩考核得分，强调
结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者
保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩能力潜力1、上个月考核评分2.??2、直接上级和下级讨论本月工作计划、考核指标和权重每周，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重本月考核结束月度初启动考核人力资源部组织汇总统计相关评分，得到个人考核系数人力资源部报考核统计结果给考核管理委员会审批；?1、月度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分2、月度结束，同级评自我评分人力资源部把经审批后的考核结果反馈给各被考核人N考核申诉流程Y被考核人接受考核结果送交财务部核发绩效工资对每位员工的考核资料归档管理提交申诉书人力资源部调查情况是否受理是能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理否是否协调解决员工不满考核结果ALLPKU-湖南维一实业 |
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