 余锋 英格索兰安防技术亚太区总裁 收集“客户之声”在市场拓展和开展精益六西格玛项目，特别是在企业创新过程中具有举足轻重的作用。过去的二十多年时间里，企业界和学术界的大批人士潜心研究、不断实践。然而，“客户之声”在实践的过程中仍存在三大必须消除的缺陷。 1.在“客户之声”活动时，缺乏“客户要求”的标准定义 创新就是开发出满足客户未满足需求的产品、服务或解决方案。在实际工作中，我们在谈论客户要求时会同时提到“需求”、“希望”、“解决方案”、“利益”、“想法”、“结果”、“规格”、“性能参数”等术语。但同时，企业家和学术界没有相对统一的共识：客户在描述自己的需求时需提供何种信息更有利于研发部门、市场部门开发、定位、销售有突破性的产品、服务。为了给整个创新过程带来清晰地目标，我们必须就客户要求相关的各种信息建立共同的语言或定义。    2.在“客户之声”活动时，企业占用大量时间探讨、争论选用何种市场调研的方法，而花费较少的时间确定收集何种“正确”的信息。 二十多年来，汗牛充栋的著述介绍了多种市场调研和了解客户需求的方法。笔者的拙作创新所需的六种常用市场调研方法也算是沧海一粟。但是我认为，获得正确的信息比任意获取信息更为重要。 3.许多公司“自欺欺人”地认为自己获得了创新所需的客户信息。 事实上，企业们没有获得充足的、正确的数据。在一个针对300余位企业管理者的调研中，70%以上的市场营销和开发部门的主管对公司获得客户要求的能力表示满意。而许多创新项目不成功的根本原因却是没能从客户处获得所需的输出。许多企业经常自以为是地认为，将客户的表述作为输入就能使创新成功。事实上使用轶事般的输入，结果是导致大批创新失败的罪魁祸首。 客户经常滔滔不绝地与来访者分享她的投诉、要求、想法。他们不一定知道哪种信息更有助于企业创新有价值的产品。更糟的情形是来访者自己不明确自己应该获得哪种信息，而任由被访的客户口若悬河的介绍。市场部和研发部人员又将收集到的、不明确的表述转化为企业内部的文字和术语。 在需求信息收集过程中，客户会提供其中一种或数种信息：解决方案、设计规格、客户要求和对客户的利益。这些信息对部分业务目的可能有所帮助和启发。却没有一种能帮助企业开发出突破性的产品，更不能帮助企业将零散的创新活动转化为系统的、可管理的业务流程。 可口可乐公司New Coke的失败案例
1985年4月23日，纽约林肯中心的维维安?波蒙特剧场（Vivian Beaumont Theater）迎来了二百余位的记者与可口可乐公司的高管们共同见证了新可乐的发布。发布会场面恢宏，人群激昂。 由可口可乐全球市场副总裁赛尔西奥?兹曼（Sergio Zyman）和可口可乐北美总裁布赖恩?戴森（Brian Dyson）领军的“堪萨斯项目”组不断测试并反复优化配方，同时市场部的员工带着新的可乐通过集中小组调查和问卷调查了解客户们是否会优先选购根据新配方而生产的可口可乐。 花费四百万美元的市场调查的结果非常鼓舞人心，与百事可乐及传统的可口可乐相比，绝大数的被访者对新配方的可乐赞不绝口，纷纷表示会选购。只有10%– 12%的被访者不接受新配方的饮料，甚至威胁可能停止喝可口可乐。 新可乐上市后不久，可口可乐公司的服务热线电话被愤怒的顾客打爆，最多一天收到六千多个义愤填膺客户的投诉电话。同时，可口可乐公司还收到数以万计客户的投诉信。尽管可口可乐公司对客户的每一个投诉电话和信函都有答复并从附送购买新可乐的优惠券，可口可乐公司在全美各地的市场仍纷纷下滑：从1.4%到15%不等。 一位被可口可乐公司聘用的精神病学家在接听了一些800热线投诉电话后告诉公司管理层，听上去一部分投诉者好像悲伤地讨论失去了一位家庭成员。 一位名叫盖伊?马林斯（Gay Mullins）的西雅图退休人员用借来的12万美元组建了一家组织：美国旧可乐饮者。该组织的唯一任务就是游说可口可乐公司恢复传统可乐的配方。 1985年7月10日，新可乐上市75天后，可口可乐公司以“经典可乐”之名恢复供应原来配方的可乐。 在可口可乐公司宣布恢复供应传统可乐的当日，ABC新闻电视台的节目主播彼得?詹宁斯（Peter Jennings）中断了正常的节目播报，向全美的观众播发了这条重要的新闻。在参议院的大厅里，参议员戴维? 普赖尔（David Pryor）说“这是美国历史上有意义的时刻“。 1985年，“经典可乐“的市场份额大幅超过百事可乐和新可乐。 这个案例的教训： 1.尽管花费巨资，可口可乐公司市场部只听到了不足万分之一客户的意见。 2.市场调查收集了客户从口感和味觉对可乐的评价，却没有了解到客户对品牌和饮料的情感链接。 3.低估了对品牌和产品有情感链接的、忠诚客户的作用。尽管他们可能是少数人群。 所以在收集“客户之声”的过程中，要特别注意避免三大缺陷，让创新成绩斐然！
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