把握轻重缓急是管理者的必备能力 (2012-09-10 15:59:40)把握轻重缓急是管理者的必备能力 ——民营企业蜕变之路（之38） 姚远生 管理者的工作要有计划性，要统筹全局，要突出每一个阶段的重点工作或中心工作，要根据工作的重要性确定先后次序，不应该不分轻重缓急、不分重点、不分主次。 一个管理的井井有条的组织，它在工作任务的分配和布置上，一定能够把握轻重缓急，一定能够分清主次。在每一个阶段，都有主要工作或重点工作，而且要突出重点。这样，人们就不会无所适从，就不会手忙脚乱。 一个组织、一个公司、一个单位、一个部门，都应该明确每一段时间内的重点工作或主要工作。在一个时期内，重点工作或主要工作不应该有很多，以达到突出重点和集中精力解决主要问题的效果。 为什么需要突出重点呢，从领导者的个人角度讲，每一个领导者面临的工作都很多、很杂。因此，为了提高效率，就特别需要能够专心工作。如果不能够集中精力，不能够专心于某一项工作，就容易影响工作效率和工作质量。 实践证明，加快工作速度、保证工作质量和提高工作效率的最佳方法就是，集中时间、精力和资源，一次只做好一项工作。只有这样，所能完成的工作才会更多、更好。 现代管理大师彼得 德鲁克也得出了类似的结论：“卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。”下面，分享一下德鲁克先生曾经讲的一个故事。 在我所见到过的人中，时间管理得最为有效的人就是一家大银行的总裁。我与他曾在高层管理部门共同工作过两年，在此期间，我每月有一次与他会晤的机会。每次会晤他只给我一个半小时，他总是事先作好充分的准备，这使我也学会了事先作好准备的方法。 每次会晤只谈一个议题，谈到将近1小时20分钟时，总裁就会对我说：“德鲁克先生，我看你最好把我们所谈的内容归纳一下，并概要地说一说下次会晤的议题是什么。”等会晤满1小时30分钟时，他就会站在门口与我握手告别。 会晤持续了一年后，我终于忍不住问他：“为什么每次会晤你只给我一个半小时?”他回答说：“道理很简单，我的注意力集中的时限就是一个半小时。如果在某一个议题上超过—个半小时，我的谈话就会没新意了。从另一方面看，如果时间少于一个半小时，那么重要问题就无法谈透，也没法把自己想说的事情说清楚。” 每次会晤都在他的办公室里进行，但我从未发现有什么电话来打扰，也不曾看到他的秘书在会晤期间伸进头来报告说有哪位重要人物因紧急事务需要见他。有一天我就问起此事，他回答道：“我已关照过秘书在各种会晤期间不接任何电话。当然，美国总统和我太大的电话是例外。不过总统极少往这里打电话，而我的太大非常了解我的工作习惯。对于其他别的事情，一概都由秘书挡驾了，直到我们的会晤结束后再说。 然后，我就用半个小时的时间给会晤期间来电话的人一一回电话，并让自己熟悉每个有关情况。说实话，我还没有遇到过不能等90分钟的紧急情况呢。” 无须多说，这位总裁每月会晤一次所得的收获，往往要比其他同样能赶的管理者一个月开很多会议所得的收获更多。 我们知道，要事优先，这是管理者应该遵守的一个工作原则。解决问题的时候，首先分析、辨别主要问题，首先解决主要问题，这是管理者最常用的有效解决问题的科学方法。 在现代组织中，管理者的时间总是处于非常紧张的状态。如果对管理者的工作进行一番分析，就会发现有很多工作多的不堪应付的人物。而再对比分析一下他们的时间去处，就会发现他们完全用于对组织真正有益的工作中的时间却少得可怜！ 有效的管理者知道应该集中精力于少数重要的领域。他们明白，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，坚持要事优先的原则，不重要的事放一放。 进一步说，我们多数人即使在同一时间内专心致志地只做一件事，也不见得真能做好；如果想在同一时间内做两件事，那就更不必谈了。 当然，人确实有处理各种事务的能力。虽然可以说，人是一种“多功能工具”。但是，实践证明，要有效地利用人类的才能，最好的办法，莫过于在同一个时间段里集中个人所有的才能于一件要务上。 很多管理者往往把忙忙碌碌看作是一种成就感，错误的以为，很忙就是很有成效。但是，管理者如果把极其有限的时间大量的花费在处理琐碎的杂务上，纵使一天解决一百个问题，对于实现组织的目标也没有太大的助益。久而久之，就会养成不良的工作习惯，使组织走上目标不明确的轨道。 相反，如果管理者能够集中精力处理关系组织发展前途的主要事务，哪怕在一段时间里只解决很少的问题，也会有效的推动组织接近总体目标的实现。因为解决了重要的问题，往往能够促进枝节问题的缓解甚至消失，或者至少会使这些问题明显变得更容易解决。 因此，为了有效的利用时间，管理者必须懂得紧急不等于重要，学会准确区分什么是重要的事情，什么是紧急的事情。很多事情紧急但不重要，有些事情虽然重要但不紧急。这就容易让人产生错觉，因此而浪费大量时间周旋于细枝末节的所谓紧急事务之中。 管理者必须把那些重要但看起来不紧急的事情，当作首先必须认真做的事情；把那些虽然显得很紧急但实际上不重要的事情，当作可以不做、可以缓做或者委托别人去做的事情。那么，如何区别事务的轻重缓急呢？ 为了更好的把握轻重缓急的区别，管理者需要树立重视贡献的观念。重视贡献可以帮助管理者解决其面临的一个重要问题：可以让他在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。以贡献为主，就是一条根据事务的贡献大小安排事情轻重缓急的有效原则，使各项工作获得一种与贡献的相关性，然后区分其轻重缓急。 另外，重视贡献还可以防止只关心组织内部事务和眼前事务的倾向。它能帮助管理者（特别是最高层管理者）将注意力从内部事务、内部工作和内部关系上转移到外部去，从眼前事务转移到有长远意义的事务上去，转移到可为组织创造最大成效的工作上去。因此，重视贡献也就是重视效率，重视成果。 作为管理者，有些人能完成那么多看上去很困难的事情，他们的“秘诀”所在就是，每次只干一件事。每一次只解决一个重要的问题，可其结果是他们干每件事所需要的时间总比其他人少很多。 有些人一事无成，看上去往往却比谁都更忙。这是为什么呢？首先，他们低估了做每件事情所需要的时间。他们总希望万事顺利。但作为管理者都有这样的经验：根本不可能万事顺利，总会有意想不到的事情要发生，而且发生的总是一些令人不太愉快的事情。因此，卓有成效的管理者知道，在安排时间上总要留有余地。 其次，一些成不了事的管理者总喜欢赶进度，结果却发现欲速则不达。而卓有成效的管理者做起事来从不匆匆忙忙，他们喜欢稳扎稳打，一步一个脚印，把每一件事都做到位。 最后，忙忙碌碌而效率不高的那种管理者总想一下子做几桩事情。可是，在他们的计划中，根本没有做每件事情至少需要多少时间这一明确的概念，一旦计划中有—项事务出了毛病，那么整个计划就只能以失败而告终。 卓有成效的管理者懂得，他们必须要完成许多工作，而且每件工作都要达到一定的效果。因此，他们就会集中组织的一切资源以及他们自己的时间和精力，坚持把重要的事情放在前面先做，每次做完一件事情，做好一件事情。 |
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