企业管理陈昱宏内蒙古工业大学管理学院第一章管理概论§1-1管理的基本概念一、管理的含义1、管理是通过计划
、组织、领导和控制等职能，根据事物的客观规律来协调人力、物力、财力资源，以期更好达到组织目标的过程。2、管理是一个协调工作的
过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。含义：1、管理是人类的活动，必须有人的参与。2
、管理采用的是计划、组织、领导和控制等基本活动，这四项基本活动又称为管理的四项基本职能。计划职能包括对未来趋势的预测，
根据预测的结果制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。组织职能一方面是指为实施计划而建立起来的一种
结构，另一方面是指为实现组织目标而进行的组织过程。3、管理是通过四项基本职能来协调人力、物力和财力资源。
4、管理是有目的的活动。5、管理要达到特定目标，就必须采用特定的方式，使用特定的方法。6、管理是一种系统活动，在
于系统整体的和谐与同步。7、管理是一个动态的概念。管理起源于人类的共同劳动，我们有必要进一步明确管理的内
涵：1、管理活动是任何组织集体劳动所必需的活动。2、管理的对象是组织所拥有的各种规模资源。3、管理是为组织目标服
务的，是一个有意识、有目的的行为过程。4、管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的，可分为计划、组织、领导、控制。
5、管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确的实现组织目标6、管理的主体为管理者。管理层次与管理
技能管理层次与管理技能管理者的角色：20世纪60年代后期，麻省理工学院的研究生亨利·明茨伯格（HenryMintzbe
rg）对5位高层经理进行了一项精心研究，得出结论：管理者扮演着10种不同而又互相关联的角色，这10种角色可以分为三大类：人际的角色
、信息的角色和决策的角色。（1）人际的角色。所有的管理者都要担任某些本质上是纪念性或象征性的工作。（2）信息的角色。所有的管理
者在某种程度上都要从其他组织或机构接受或搜集一些信息，并向组织内部成员和外部公众传递信息。（3）决策的角色。明茨伯格确认了管
理者在组织决策系统中扮演的主要角色，并从四个方面描述了与决策有关的角色。二、管理的效率和效果通过管理活动使得协同劳动
由于分工所产生的能力，最大限度的超过个人劳动能力的总和，产生1+1﹥2的现象，创造一种新的生产力，提高效率，追求效果。a、
分工带来劳动技巧的提高b、分工减少劳动转换的时间c、分工导致机器的发明和创造d、分工便于生产要素组合
1、效率：是指输入与输出的关系，涉及活动的方式，即如何以给定的输入获取更多的输出，或如何以较少的输入获取等量的输出，如何使资源成本
最小化。客观世界的资源稀缺性要求我们必须提高管理的效率。2、效果：涉及活动的结果，即管理者通过管理基本职能的作用来实现组织追
求的目标。在更多情况下，高效率是与高效果相联系的。低水平的管理绝大多数是由于无效率或无效果，或通过牺牲效率以取得效果
的。有效管理者与成功管理者：有效管理者：绩效最佳（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）
成功的管理者：晋升最快（用组织中晋升速度作为标志）三、管理的二重性（一）科学性：管理是由一些概念、原理、原则和方法构
成的科学知识体系，是有规律可循的。1、客观性2、实践性3、理论系统性4、真理性
5、发展性管理的结果是不确定的，因此是一门不精确的科学（二）艺术性艺术的含义是指能够熟练地运
用知识，并且通过巧妙的技能达到某种效果。管理在运用中具有较大的技巧性、创造性和灵活性。管理的艺术性反映千变万化的管理现象，
管理的科学性反映万千现象中的规律，并使之上升为理论、原理和方法。两者相互补充、相互转化。管理的艺术可以上升为科学理论，管理艺术又需
要理论指导；而科学理论的应用也需要讲究艺术性，不能生搬硬套，管理是科学性和艺术性的有机统一。§1-2管理原理与管理原则一、管
理原理与原则1、管理原理：指在管理领域普遍适用的基本规律，是对具体领域管理活动实质内容的科学分析、总结2、管理原则：是
指观察管理对象，解决管理问题的尺度，是从事管理活动必须共同遵循的原则二、人本管理原理强调以人为本，要求将组织内部人际关系
的处理放在首位，重点是激发积极性。1、行为激励原则：充分调动人的积极性，发挥人的主动性、创造性2、控制适度原则：对
下属合理、适度控制，核心是正确的激励下属。3、权责对等原则：组织成员承担的责任范围与其职责范围内的支配力量相辅相成。
4、参与管理：职工参与管理三、系统管理原理系统是由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体。
系统的特性：①目的性：②整体性：达到相对最优以得到整体最优，1+1＞2③有机性：不能分割，只能分解
④环境适应性1、统一指挥原则：明确划分组织的管理层次、权责明确、统一协调2、分权与授权原则：适当的分权和授权，决策
权部分下放3、等级原则：明确组织结构层次，权责分明，分级管理4、分工协作原则：细化组织内部活动，实行部门化管理5
、整体效应原则：1+1＞2四、动态管理原理有效的管理是因时、因地、因情况而异的管理1、随机制宜原则：从实
际出发，把握不同情况下的不同特点2、弹性原则：强调管理层次和管理部门的划分应富有弹性，使组织机构适应环境的变化§1-3
管理组织及组织结构一、组织的含义及其作用（一）含义：1、是指作为实体本身的组织，组织作名词用，指的是为了达到组织的
目标而结合在一起的、具有正式关系的一群人；2、是指作为一种活动过程的组织，组织作为动词用，指的是组织活动，是指为了实现组织
目标，对组织的资源进行有效配置，对做事的人进行编排而开展活动的过程。组织是指为实现共同目标而使全体参加者以有序
的、富有成效的方式组合成一个有机整体的行动及过程。（二）组织的一般特征：1、是一定的社会团体；2、有既定的目标—组织成员
合作努力所追求的共同目标；3、既定的分工协作—精心设计结构、部门岗位和协调的活动系统；4、既定的秩序—规章制度、权责、程
序、规则等所形成的组织成员之间的正式关系；5、与外部环境相联系，动态的过程。（三）作用1、合理组织生产要素，使
各生产要素实现合理的、有机的、最佳的组合，提高效率，有效完成组织目标。2、协调组织内外的关系，依
据环境变化适时调整内部结构。3、协调职工的行动，激发积极性和责任感，形成组织凝聚力。4、推动实现组织管理现代化二
、组织职能组织职能作为一项重要的管理职能，是指通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协
调工作的过程。内容：1、组织设计，结构设计2、适度分权，正确授权3、组织运用:调动积极性,规定责权利
4、组织改善，适应环境三、组织结构类型1、组织结构的概念一般包括一个组织内部门的多少、管理跨度、管理规范和集
权的程度等内容，阐明组织各项工作如何分配、谁向谁负责和内部的协调机制，是关于组织内权力与职务关系的一套形式化系统。组织结构是
依据分工和分权的程度来区别的。2、组织结构的类型（1）直线制组织结构：特点：信息沟通和传递渠道只有一条
，一个下级只接受一个上级管理者的领导，不设专门职能机构。优点：结构设置简单，权责分明，便于统一指挥，集中管理缺点：组织内信息沟
通不顺畅，协调性差，不适于规模较大的组织（2）职能制结构优点：可减少行政领导人的指挥工作，职能机构进行专业指挥较
熟悉缺点：容易造成多头领导，命令不统一，协调困难，推诿、扯皮现象严重（3）直线职能制结构优点：集中领导，
职责清楚，便于人、财、物的调整，提高效率缺点：部门间沟通少，组织环境适应性较差（4)事业部制组织结构：优点：总部摆
脱日常事务，集中精力做好决策。有利于组织专业化生产，发挥各事业部自身积极性与主动性，有利于培养训练高级管理人才缺点：活动和资源
重复配置，管理层增加，机构重叠(5)矩阵制组织结构：矩阵型结构又叫矩阵制，是按职能划分的部门和按项目（或产品）
划分的小组结合组成的矩阵型结构。优点：加强各职能部门间的联系，且有较强的适应性和机动性缺点：多头领导，权责不清，
相互推诿，容易产生矛盾，增加工作难度§1-4管理理论的发展过程一、管理的萌芽阶段1、早期管理的例子金字塔
的修建：公元前2760年威尼斯战舰的修建2、萌芽思想1776年，亚当?斯密发表古典经济学说《国富论》，提
出组织和社会将从劳动分工中获得经济利益。主要思想：劳动分工可以提高工作效率二、科学管理阶段形成古典管理理论，
以适应资本主义生产力和生产关系的发展。代表人物有：1、泰罗：1911年，泰罗发表《科学管理原理》，阐述了科学管理
理论，将管理学发展成为一门独立的学科，被称作是科学管理之父。主要思想：主张一切管理问题都应当而且
可以使用科学的方法加以研究和解决实行各方面工作的标准化，使个人经验上升为理论提出管理的专业化和例外原则泰罗的
四项管理原则：①对工人的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；②科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育
和使之成长；③与工人们衷心的合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是
相等的，管理当局把自己比工人更胜任的工作都承揽下来2、法约尔：①区别了经营与管理的概念，将企业经营活动划分为技术、商业
、财务、安全、会计和管理六种活动，管理是其一，是核心工作。②明确管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制③归纳管理的一般原
则：劳动分工：通过专业化分工使雇员工作更有效率；职权：管理者必须有明令下级的权利，职权赋予管理者的就是这种权利。但
是，凡是行使职权的地方，都应当建立责任。纪律：雇员必须遵守和尊重统治组织的原则。统一指挥：每一雇员应当只接受来自一
位上司的命令统一领导：组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人。个人利益服从整体利益：任何雇员个人或雇员全体的利益
不应置于组织的整体利益之上。报酬：对工人提供的服务必须付给公平的工资。集中：是指下级参与决策制定的程度等级链：“
跳板原则”，从最高层管理到最低层管理的直线职权是一个等级链秩序：人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上。公
平：管理应当和蔼和公平的对待下属人员的稳定：管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职位的空缺。首创精
神：允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情。团结精神：鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结法约尔在理论上
第一次将管理的要素和管理原则系统的加以分析、研究和概括，使管理具有一般的科学性和广泛性，并对以后管理理论的研究起到深刻的影响。三
、现代管理阶段现代管理从宏观上分为：1、管理科学学派：强调用计量方法，运用运筹学、计算机等科学技术解决管理问题，以
便从更大范围、更大角度考虑企业经营方针，作出战略决策，忽视了非计量因素的重要性，忽视了管理的艺术性（决策中遇到的关键因素是不可控因
素，凭直觉，凭经验估计）。2、行为科学学派：综合运用心理学、社会学、人类学等学科知识，从人的行为、动机、相互关系和社会环境
等方面研究它们对企业生产经营活动及其效果的影响。四、现代西方管理理论的主要流派简介§1-5企业及企业管理一、企业：
1、企业的形成：企业是随着市场经济的形成和发展而逐渐产生并得到发展。协作效益、规模经济人们通过形成一个组织—企业，
并允许某个权威—企业家，来支配要素资源和组织生产时，其交易费用会低于通过产品市场来组织生产所花费的交易费用，这是在市场条件下产生和
形成企业的原因所在。（交易费用：一切不直接发生在物质生产过程中的成本耗费）2、现代企业特点：①产权明
晰②责权明确：以个人或共同拥有的法人财产对企业的债务负责，自主经营、自负盈亏③政企分开④科学管理二、企
业的基本类型1、单个业主制或个体企业企业是业主的个人财产，由业主直接经营，业主享有企业的全部经营所得，同时对债务负有完
全的无限责任。优点：经营灵活，决策迅速，产权可自由转让缺点：财力有限，没有独立的生命（业主无意经营或死亡，企业业务中
断）2、合伙制企业是由两个或两个以上的个人联合经营的机构，合伙人分享企业所得，并参与经营和共同承担责任。合
伙制企业是根据合伙人之间的协议建立的，每当一位合伙人退出或死亡，一位新的合伙人被接纳，都必须重新建立一个全新的伙伴关系。所有
的合伙人对合伙制企业的债务负有无限责任，而不以投入的资本为限3、法人组织：公司（1）特点：①有独立的法人地位和法
人财产公司可以以个人名义起诉和应诉；公司资产和股东个人财产间有明确的界限，股东财产的变动不会引起法人财产的变动
，股东只对企业债务负有有限责任②公司所有权和经营权分离股东大会董事会：选举产生，代表股东经营
总经理：企业负责人，在董事会监督下全权处理企业的日常经营事物③具有独立生命力，其业务不会因股东死亡或股东转手而终止
，具有永久的延续生命力（2）类型：①有限责任公司：依照公司法在中国境内设立的，股东以其出资额为限对公司承担责任，股东数
为2人以上，50人以下，金额为10-30万元。股份转让需经过其他股东同意，并优先购买，董事由大股东兼任。②股份有限公司：发
起人至少5人，金额为1000万元。股东人数不限，股份转让自由，董事从社会选拔。三、企业系统与系统管理1、企业系统：将企
业看作输入-转换-输出的系统，将从社会中获取的生产经营活动的一切资源要素人、财、物，按人们预定的目的加以有机结合，产出新的产品或劳
务，再向社会输出，以满足社会需求，并获得经济效益。2、企业管理：在一定生产方式和文化背景下，依照一定的管理原理、原则、方
法对企业人、财、物等各种资源及经济活动过程进行有效的计划、组织、领导和控制，以取得最佳经济效益的过程。(1)产权关系明晰。即企业
是法人团体、具有民事行为能力，独立享有民事权利，承担相应的民事责任。企业产权关系清楚，出资者享有企业的产权，企业拥有企业法人财产权
。(2)享有法人财产权。即企业法人有权有责，企业以其拥有的全部法人财产，依法自主经营、自负盈亏、照章纳税，并对出资者负责，承担资产
保值增值的责任。(3)实行有限责任制度。即出资者按投入企业的资本额享有所有者权益，也就是拥有资产受益、重大决策和选择管理者等权利；
企业破产时，出资者只以投入企业的资本额对企业债务负有限责任。(4)政企职责分开。政府依法管理企业，企业依法自主经营，不受政府部门直
接干预。政府调控企业主要用财政金融手段或法律手段，而不用行政干预。(5)权责明确的管理制度。即一方面有相互制衡的法人治理结构，如股
份制公司中的股东会(权力机构)、董事会(决策机构)、监事会(监督机构)和总经理(执行机构)等；另一方面具有权责明确的经理式的管理层
级制，善于管理，提高效率。简言之，现代企业制度的内涵就是：产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。整个金字塔建在一块巨大的
凸形岩石上，占地约5.29万平方米，体积约260万立方米，是由约230万块石块砌成。外层石块约11.5万块，平均每
块重2.5吨，最大的一块重约16吨，全部石块总重量为684.8万吨。令人吃惊的是，这些石块之间没有任何粘着物，而是一
块石头直接叠在另一块石头上，完全靠石头自身的重量堆砌在一起的，表面接缝处严密精确，连一个薄刀片都插不进去。这是当时征召了10万
劳力、前后历时30年才建成的。班组长班组长班组长车间主任车间主任车间主任厂长直线制结构
职能制结构总经理部门经理部门经理下层主管人员下层主管人员下层主管人员直线职能制结构总经理部门经理部
门经理下层主管人员下层主管人员下层主管人员事业部制组织结构总经理职能部门职能部门事业部C事业部A事业部B
职能部门职能部门车间车间车间总经理项目经理项目经理项目经理职能部门职能部门职能部门职能部门
矩阵制组织结构图各种规模的组织小型的大型的组织的各种领域制造、人力等管理是不可缺少的各种类
型的组织（非）营利性的所有的组织层次底层顶层领导职能涉及组织中人的问题，研究人的动机
和行为，对人员进行培训、指导和激励，影响工作中的个体或团队，以调动人员的工作积极性，选择最有效的沟通方式，解决下级间的各种矛盾，以
保证各单位、部门之间信息渠道畅通无阻。控制职能包括制订各种控制标准，检查工作是否符合既定标准。计划确定目标和战略，开
发分层计划以协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突
控制对活动进行监控以确保按计划执行实现组织宣称的目标导致导致中层管理者基层管理者非管理人员
（操作者）高层管理者管理者：是负责对人力、物资、资金和信息进行计划、组织、领导、控制的人员操作者：从事作业工作的人高层管
理中层管理基层管理28%36%22%14%15%24%51%10%计划组
织领导控制高层管理人员中层管理人员基层管理人员概念性技能人际关
系技能技术性技能角色描述示例人际的角色1．头面人物?2．领导者3．联络者?象征性的首脑
，必须履行法律性或社交性的例行义务。负责激励和指导下属。与外部能够提供好处和信息的人保持接触和联系?庆祝会；需要表明地位
的场合。?所有包含下属参与的管理活动。?参与公司外部委员会的工作。信息的角色4．监控者?5．传播者??接
受大量的信息，作为组织内外信息的神经中枢。把从外部人员或下属那里获得的信息传递给组织的其他成员。?处理各种信件与接触，其主
要目的在于收集信息。为了信息交流的目的，把信件传递给组织；涉及向下属传递信息的言语接触，如总结会。6．发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动和结果的信息，作为组织所在行业方面的专家。董事会议；处理向外界发布信息的活动。决策的角色7．创业者?8．麻烦处理者?9．资源分配者10．谈判者?从组织和环境中寻找机会制定能够带来变革的计划。当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正确的行动。分配组织的人财物等资源。在主要的谈判中代表组织。?制定战略，对创意和改进方案进行的评估会议。针对混乱和危机制定战略。制定日程，寻求权威，从事预算，为下属的工作做计划。合同谈判。效果（结果）管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）目标达成资源利用低浪费高达成效率（方式）不同管理者花在各种活动上的时间分布研究中的定义：传统管理：决策、计划和控制沟通：交流例外信息和处理文书工作人力资源管理：激励、惩戒、人员配备和培训网络联系：社交活动、政治活动，与外界交往19%20%29%32%平均的管理者11%26%44%19%有效的管理者48%11%28%13%成功的管理者网络联系人力资源管理沟通传统管理比例% |
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