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创业失败案例：风雨八年 等待天晴（3）
义乌商品还没有“世界竞争力” 国内的学者曾经透过义乌的小商品来解释中国商品的“世界竞争力”，因为在发达的日本国的“百元店”以及世界上最贫困的阿富汗都充斥着那些标着“MADE IN CHINA”的小商品，仔细打听是来自于“CHINA YIWU”的小商品，这也是义乌商人甚至义乌商城、义乌政府经常陶醉的。 如果某天义乌产的笔记本电脑，和IBM一样配置，价格却只有别人的一大半或者更低，那么义乌商品才可以称具有“世界竞争力”。我们的商品更多情况下被别人当成一次性商品，这是件悲哀的事，哪能宣扬或标榜？ 2003年2月15日，义乌的“北方联”托运市场发生了一起因争夺业务而造成的爆炸案，两个业主殒命，造成了恶劣的影响，此次事件反映了义乌的某些经济增长有些“传说”的成分。发展地域经济无可厚非，但其初衷一旦违背了市场发展的客观规律，而不考虑其中真实的制约因素，就有可能适得其反。今天的义乌，正在探索一条通往国际“采购天堂”的路，生死未卜。 海天突围 也许很多人还为高科技企业创造的神话而兴奋，你可知道，一瓶在你家厨房一角毫不起眼的酱油，就可以做到一个月销售一个多亿。 当大多数人还没有注意到的时候，海天已经成功了。细细分析，海天之所以能成为“亚洲味王”，其成功决非偶然。那么，海天称霸味界有哪些绝招呢？ 海天酱油的年产量在20万吨左右，占全国市场份额的4－5%，1999年销售8个亿，2000年10个亿，2001年12个亿，2002年13个亿。能够取得如此惊人的增长速度，海天究竟凭什么？归纳起来，海天的成功有下列几方面的因素： 老抽制造技术独步全球。高中档调味品之前及现阶段，主要消费群为餐饮业，因为调味品在整个菜品费用中所占比例甚微，而作用却非常大，所以争取专业消费群即餐饮线，价格不是主要因素，质量才是关键。海天正是注意到了这一点，才把自己较早地定位于中高档产品，以专业品质主攻餐饮消费。 海天最早由佛山的数十家酱园合并成立，集众家之长，取得了第一次技术领先，又因给广东省食品出口企业做OEM，加强了品质控制，海天历代掌门人也多出身技术。正是这种对质量领先的一贯追求，使得海天以草菇老抽为代表的老抽酱油系列制造技术全球无人可望其项背。中国菜讲究“色、香、味”俱全，各大菜系中“味”的做法千变万化，南淡北咸、东甜西辣，各有所好，而“色”和“香”却是共通。目前绝大多数厂家生产的酱油（以老抽为例）普遍问题是桔水味道太浓，更重要的是做出来的菜发黑、发暗，发黑、发暗最主要的原因是做出来的菜很快被氧化。这个问题在其他厂家一直没有得到解决，或者说一直没有得到重视，而海天的老抽只有细微的桔水味道，而且柔和中带有酱香，做出来的菜更是颜色鲜红、色泽光润。海天就是凭借这么一点小小的领先，令专业厨师刮目相看。特别是海天的草菇老抽目前应该说是市场上最好的老抽。 抢先外拓。海天酱油一百多年来只是困守佛山，略有产品流向海外，改革开放以后，出口方面有了较大增长。海天实力增强，自然想到了出省拼打。其时，同省的致美斋已在北拓进程中掘到了第一桶金。海天全国各地跑了一圈，意外地在湖北市场取得了大突破，产品一度脱销，于是乘势加快了外拓步伐，奠定了以湖北、海南、福建为核心的外围市场。 在上海、武汉这样的全国中心城市，海天发展较早，在竞争对手之前抢占了市场，并很快得到市场的认可。而且在餐饮这样的专业消费领域，海天的质量已经无形中成为行业标准。现在这些主要城市的进入门槛相比以前要高得多，自然就把实力相对较小的厂家排除在竞争之外。 改革开放，南下淘金也刺激了粤菜北进，无疑为海天的发展起到了推波助澜的作用。南方的粤菜厨师习惯使用海天的产品，到北方自然点名要海天的产品，使海天在业内形成了良好的口碑。并且这些厨师又在当地培养了大批的粤菜厨师，使海天的产品口口相传。 务实的企业文化。从1998年起，海天开始每年有计划地在全国各高校中招收大学生，构建了合理的人才梯队。海天招收的主要是应届大学生，虽然他们经验不足，但他们的可塑性很强，容易接受海天的文化，可以培养成为企业所需要的人才。海天文化所倡导的做“三心”人以及敬业精神，不是通过几个会议、几个讲座能解决的，整个培训过程贯穿在员工日常行为和工作之中。从海天的高层经理到普通员工的敬业精神和对公司的忠诚，慢慢浸染着每一位新员工，使他们很快成为海天人。 较早实行的股份制改造也为企业创造了良好的企业环境。海天原为国有企业，后来实行股份制改造，正是这种快人一步的改变，使得它的发展比其它调味品企业发展速度快得多。员工持股制度使一个普通员工可以拿到高于同业水平的收入，完善的福利计划使员工有了归属感。一面是不错的收入，一面是严格的管理，创效益、比贡献，成了海天独特的企业文化，这种企业文化的外在体现就是，从你加入海天的那一天起，你的所见所闻，所思所想，就是如何为企业创造效益，多作贡献，同时保持敬业和对企业的忠诚。 问题显现 2001年，调味品行业出现了一系列的并购现象，从中我们不难看出外资公司在中国调味品市场上也是志在必得。美国亨氏对广州美味源公司全资收购；法国达能除了拥有淘大外，旗下又多了海鸥这个老字号；雀巢在收购上海太太乐后，又购买了全世界最大的鸡精生产基地四川豪吉60%的股份；联合利华下属的老蔡、家乐在以上海为中心的区域大展拳脚；李锦记、日本的龟甲万也用巨大的投资来一赌中国调味品市场。 外资如此看重国内市场，主要原因是看到我国调味品市场品牌的集中度不够，大部分厂家的规模不大，产品的地域性强。 目前全国调味品市场中的竞争层次低，普通消费者对品牌的认知度不高，而外资企业又占有资金、人才的优势。那么，面对这些来势汹汹的外资公司，海天以前的优势还能继续吗？海天新的增长点又在哪里？ 其实，外企在中国这些年的动作并没有影响海天的高速增长。仔细分析，这些企业 并没有带来针尖对麦芒的竞争局面，每个企业都了解自己的优势和劣势，都只是在自己的目标市场中精耕细作，在餐饮消费的专业市场没有谁去抢占别人的市场份额。这似乎符合特劳特的观点：一个品牌只能代表一个产品。提到海天人们会想到酱油；提到家乐人们的头脑中会出现鸡精、鸡粉；提到李锦记人们想起酱料和蚝油。不管谁想用自己的另一种产品来取代竞争对手都会无功而返。不仅是因为他们的产品优势，而且他们同样代表着区域局限。像上海的酱油多用于普通家庭，很少在酒店的厨房使用，在专业厨师心目中真正的好酱油是广东生产的。所以从这一点上来说，海天在餐饮市场的优势在短时间内没有企业可以撼动，同样家乐的鸡粉在餐饮消费中也是当然的领导品牌，仍然会继续其强劲的增长势头。 目前，我国的调味品市场的增长点主要是下面几个方面： 一、国内餐饮业的消费； 二、国内家庭消费； 三、组织机构或大客户消费，主要是生产厂家作为原料或者半成品提供给用户； 四、产品出口。 针对这几个增长点，厂家可调整自己的渠道重点： 国内餐饮业的消费：可以直接做餐饮终端，太太乐、家乐等公司都做出了很好的尝试。 国内家庭消费：要求厂家在商场超市等地方做出较好的表现。 组织机构或大客户消费：味好美在这方面走得很远，现在国内有很多食品的调料都给他们做了。 全国各地市场中调味品企业的发展水平很不一致，其中上海和广东调味品在全国最有知名度和良好的口碑。广东的调味品主要市场是在餐饮业的消费，海天在这方面做的最为突出；而上海的厂家在家庭消费中最具优势，主要的优势产品是家乐鸡粉和淘大酱油。而把产品定位为普通居民的调味品的大多为当地的调味品生产厂家，最主要的原因是他们具备价格优势。 随着我国产品或半成品出口的不断增加，生产厂家对调味品的质量要求更高，数量更大，所以这部分市场的消费量会逐渐增长。目前出口量最大的产品要数“珠江桥”和海天。 那么，海天在调味品的地位真的不可动摇吗？对海天来说未来的挑战又来自哪里？目前来说，海天又存在着哪些问题？ 经销商利润微薄。像大多数的知名产品一样，产品发展到成熟期的时候，市场价格透明，经销商的利润就变得微薄，通常该产品只起到了带货的作用。特别是大多数经销商的眼光不是很长远，他们关心的只是利润，一旦发现该产品利润下降，就把它视为“鸡肋”产品，而把目光转向其他的竞争产品。所以对一些不知名的厂家来说，因为他们的利润空间大，使得他们总是有进入市场的机会。也就是说，海天一直面临着这样的威胁：经销商放弃海天而转向其他的产品，在山东、安徽等地都有经销商放弃经销权。只是由于目前竞争对手的质量还没有达到海天的水准，使得海天的市场并未受到太大冲击。这当然还要归功于海天的产品质量在行业中设立了很高的进入壁垒，但如果竞争对手的研发能力达到可以突破这个壁垒的时候，海天的地位就会变得岌岌可危。 多家经销模式受到挑战。海天在开发市场的初期，采用的是多家经销的模式。这一方式对海天销量的急遽增长起了相当大的作用，特别在广东、上海、北京、武汉等商业重镇，在早期市场开发中，多家经销的模式使得这些市场迅速成长起来。 为什么在当时多家经营的经销模式下会有如此快的增长速度？在当时的计划经济体制下，商家对上级主管负责，而他们的业绩主要表现在销售量上，对利润并不关心，这样自然会促进销量的增长，但这种增长并不是利润推动的。而现在的经销商主要是私营企业，他们更加注重利润，所以他们要求更多的是独家经销以确保自己的利润，但这又似乎违背了海天的销售政策。这样一来，在开发新市场的时候，海天经常会遇到经销商的抵触，特别在一些市场由个别经销商控制整个市场的时候，海天的产品很难攻下这个市场。比如在浙江温州，广州酱油厂的花城酱油占有主要的市场份额。所以海天在新的市场环境下，销售政策需要调整。 在一些成熟的市场，海天继续着多家经销的模式，而且销量也确实在增长。因为在成熟市场，产品的增长更多的是依靠产品自身的拉力，而不是客户的推销。增加经销商的数量，可以补充多个销售渠道，销量自然会增长，而拉动增长的主要因素仍然是终端消费者对产品质量的认同。所以成熟市场取得的经验对不断变化的经销渠道来说不见得合适。但是如果海天仍然以老的经销模式来面对新市场，就会对新的市场环境不适应，使得好产品在新市场中难有作为。海天在青岛市场就是一个典型的例子。海天在刚刚开发青岛市场时，像多年前开发武汉市场一样找了6家经销商，其中5家是私人批发商。在没有好的政策跟进的情况下，多家经销的结果必然是产品的价格透底。但产品在当地并没有做起来，所以再次开发市场的难度就会更大。一直到现在，海天在青岛的市场仍然是发展缓慢。但在江苏某地，由于目前是独家经销，加上产品的竞争力强，经销商在较高利润的驱使下，把这个产品铺向全省各地，到目前为止，这个市场的市场占有率仍相当高。 面对新的市场环境，看来海天有必要调整自己的销售政策。 商超终端，外企紧逼。外企快速消费品一贯注重终端市场建设与市场份额的争夺，以上提到的海天的优势和存在的问题，都是针对餐饮行业的专业消费而言。专业消费对产品的质量有着专业的判断，而海天的质量又几乎成为衡量的标准，所以在这方面，其他厂家，甚至外资的产品都难以撼动。但是在现代商超渠道，外企则积累了很丰富的工作经验。 由于海天在整个行业的影响力，使其在商超这类销售终端仍把持着很大的市场份额，特别在华东、华南把持着大部分的零售终端的份额。 海天的大部分商场超市几乎都是由经销商来操作的。这样做自然有一定的好处，一是可以避免占用厂家资金；二是商家为厂家承担了坏帐风险。但在终端购买产品的家庭消费者，他们判断产品质量时更多地依赖以前的购买习惯、产品广告、价格、生产厂家的实力甚至终端的陈列、导购的推介等。如果海天不能自己拥有终端操作的空间，在销售终端的争夺中必然处于劣势。 海天专注于在餐饮消费市场取得成功，所以并没有太在意家庭的消费终端（主要是指广东省外的市场），使得一些外资公司在这个渠道领先一步。像达能下属的淘大品牌就显示出其在销售终端的强劲竞争力，在华东、华北足以和海天抗衡，并且在西南重镇成都，它已经远远走在海天前面。 未来调味品的增长点在哪里？是餐饮消费还是家庭消费？目前说法不一。笔者认为，随着人们生活节奏的加快，餐饮消费必将有更大幅度的增长，所以海天更具增长潜力。但家庭的消费肯定也是不可忽视的市场。并且海天与外资企业的竞争必然出现在销售终端。海天有这样的竞争力吗？ 产品亮点不多，缺乏创新。海天在消费者的心目中始终是好酱油的代表，并且维持了最大市场的最大市场占有率，但它的蚝油、酱料、醋、鸡粉等都没有成为行业的领导者，而且酱油的主打产品的价位不高，没有高档品种推出来提高产品的品牌影响力。缺乏品牌的运作，会成为海天下一步发展的主要瓶颈之一。 突围 针对以上海天已经遇到和将要面临的问题，海天将往哪个方向走？海天如何来制定和调整自己的战略规划？笔者认为可以从下面的角度考虑，为海天提供几个思路： 经销商成为海天利益共同体。将经销商和企业的命运紧紧绑在一起，是目前快速消费品企业的成功做法。你的商业活动能让更多的人参与进来肯定是好事，但如果只是更多地开发经销商，只会让更多的经销商离你而去。可以参照企业对员工的股权激励方式，并且注意经销商的利润获得不只是通过经销产品的差价，将经销商的利润更多地掌握在厂家手里，从而让经销商真正成为企业利益的相关者。这样在批发领域，海天所遇到的挑战就会大大降低，并且提高了其他企业的进入壁垒。 设立直营部门，直接面对家乐福国际、国内大型零售商供应产品。这样做，第一，可以避免因丢掉一个经销商影响到零售终端的销售。经销商控制多个渠道，本身就存在着很大的风险。其次，直接对终端的掌控，可以消除经销商对终端的差价从而提高产品的竞争力。第三，厂家的直营部门通过对一个超市的配送中心，可以使自己的产品同时出现在不同的城市，不同的终端，节约了大量的时间。最后，公司可及时掌握市场销售状况，对终端持续配送，避免出现断货，并且对每一个终端的投入产出做出更有效、更及时的评估，调整终端的费用支持，从而更合理地利用资金。同时可通过这些零售终端来推出新产品，和以竞争对手为导向扩大市场份额，最后取得竞争优势。 注重对特殊通路的销售。随着人们生活节奏的加快，厂家、商家提供的成品、半成品食品逐渐增多，从而对产品的原料或附属原料的需求更多，并且要求也越来越严格。这类消费通路决不可忽视。比如：方便面配料里的蚝油、酱料、味精，浸泡海产品需要的酱油等，数量巨大，并且消费量在逐年上涨。 还有连锁餐饮店这样的餐饮消费渠道中，虽然很多在使用海天的产品，主要是酱油产品，但是并没有和客户签订正式的合同，使得这类客户的原料购买渠道很随意。比如，包头的“小肥羊”连锁店全国有600多家，但他们的购买渠道并不统一。在湖南衡阳，他们使用海天的味精，但在长沙就不是这样。厂家完全可以和这样的客户签订特殊供应合同，降低客户成本的同时，也提高了自己的销量，真正达到厂商双赢。这一新兴起的餐饮连锁经营方式仍然有着巨大的增长潜力，但调味品厂家却很少顾及。 资本市场的运作。海天如果想要自己的每一类产品都在调味品市场这个大蛋糕中占有最主要的市场份额，就必须进行品牌运作和新产品开发，以寻找新的利润增长点。海天拥有良好的技术背景、生产规模、最完善的销售网络和其他厂家难以企及的市场份额，海天完全可以参股或者收购同行的企业。 “氯丙醇事件”，国内一些厂家的恶意竞争，酱油新标准，铁酱油政策，外资企业的加入，收购、合并、参股，终端拦截，经销商合纵对抗厂商，等等，海天也许从来也没现在面临如此多的挑战。这些问题就像一个圈，里三层外三层把海天围住。没有比脚更长的路，没有比人更高的山。海天能否突围而出，沿着它既定的目标完成全球最大调味品生产企业的梦想，我们只有拭目以待。 浅滩困住金龙鱼 从各品牌的市场占有率来看，小包装食用油市场基本被嘉里集团和中粮集团所垄断，特别是生产金龙鱼的嘉里粮油，长期以来在这一行业占据了绝对领先的地位。之前已经有相当多的媒体报道过其成功的经验，基于此，我们带着种种疑惑对嘉里粮油进行了全方位的调查、分析，就其经营管理的诸多弊端与读者朋友共享。 品牌战略不当 金龙鱼作为小包装食用油的第一品牌，必然成为竞争对手最大的目标，但在与众多竞争品牌的竞争中，金龙鱼并没有感到孤单。因为嘉里粮油在其周围还培育了一群兄弟品牌，按照嘉里粮油的品牌定位：金龙鱼是综合性强势品牌，胡姬花是专业的花生油品牌，元宝是专业的大豆色拉油品牌，鲤鱼是专业的菜籽油品牌，其他的是区域性竞争品牌（嘉里粮油对区域性竞争品牌的部署是：当其他品牌发起价格竞争时，金龙鱼产品的价格保持稳定，区域性竞争品牌则将价格下拉投入竞争）。前一段时间有文章在赞许嘉里粮油的品牌战略，竟然将其和宝洁公司的品牌发展战略相提并论，我们觉得嘉里粮油的品牌战略固然有可取之处，但和宝洁公司的品牌战略相比，还欠火候，特别是品牌具体运作方面，更是逊色不少。就拿洗发水这一产品品类来说，飘柔、海飞丝、潘婷这三个品牌的功能诉求点是不同的，并且宝洁公司在这三个品牌的建设上投入都非常大。而嘉里粮油的战略不同，由于金龙鱼是第一品牌，产品品类齐全，品牌建设投入的资金非常大。而另外三个专业油种品牌（胡姬花、元宝、鲤鱼）属于二线品牌，产品单一，品牌建设资金很少。而另外12个区域性竞争品牌属于三线品牌，产品品类不健全，品牌建设资金接近于零。一个公司同时运作这三类品牌，难度非同一般，运作稍有不慎，将为整个大局埋下隐患。 从我们的调查、分析来看，嘉里粮油的品牌战略在运作中确实存在以下弊端： （1）二线品牌发展不成熟。由于嘉里粮油对三个二线品牌的投入较少，除元宝因其低价策略获得一定市场份额外，鲤鱼、胡姬花的发展都不是很理想。特别是胡姬花作为嘉里粮油旗下仅次于金龙鱼的品牌，虽然近年来的市场投入在不断增长，但其市场表现确实乏善可陈，在各个区域均混迹于鲁花之下。 小包装食用油市场在最近几年取得了长足发展，行业平均增长率在30%左右，竞争日益激烈。 （2）区域性竞争品牌过多，影响其健康成长。在实际的运作中，嘉里粮油的决策层一方面认为其区域性竞争产品的质量不错，又依附于金龙鱼强大的品牌优势，因此这些品牌的价格应该比竞争对手略高；另一方面，嘉里粮油在区域性竞争品牌上不投入品牌建设、维护资金，只做价格竞争。这就造成：当竞争性品牌（而这些竞争品牌的投入、品牌知名度在很多时候都比嘉里区域性品牌高）打价格战的时候，这些区域性竞争品牌的价格仍然比竞争对手高，直接导致产品竞争力下降，不仅不利于自身成长，也不能很好地保护好金龙鱼品牌。在今天这样一个注重品牌的时代，品牌的知名度、美誉度等是产品无形的杀手锏，但由于区域性竞争品牌过多，嘉里粮油不可能对这些品牌投入资金作长期的品牌规划，导致了这些品牌先天不足。假如嘉里粮油有针对性地减少区域竞争性品牌的数量，作好保留品牌的长期规划，加大品牌建设的投入，我们相信嘉里粮油的品牌战略将发挥更大的杀伤力，金龙鱼这艘航空母舰的护卫编队会变得更加强大，更具战斗力。 （3）区域性竞争品牌过多，无法形成规模效益，造成生产资源和通路资源的浪费。由于有多达12个区域性竞争品牌，并且这些品牌的销量不大，这样势必造成两方面的资源浪费：一方面是生产资源的浪费，由于这些品牌的产量低，特别是某些品种数量更少，导致包装（商标标签、纸箱）、促销品等采购数量少，单位成本提高，势必会造成资源的浪费；另一方面由于这些品牌在部分地区会由另外的经销商（独立于金龙鱼经销商）单独销售，势必会增加新的通路（而销售通路基本和金龙鱼一致）费用，例如各种进场费、条码费等等，也在一定程度上浪费了企业资源。 （4）缺乏强大的企业品牌做后盾，区域性品牌发展缺乏根基。与联合利华和宝洁重视企业品牌宣传不同，嘉里粮油不重视企业品牌的树立和传播。调查中发现，消费者对于嘉里粮油这一企业品牌缺乏了解和认知。一个良好的企业品牌能够带给消费者、销售网络一种信心和信任。并且一个好的企业品牌能够有效地支援企业的产品品牌和企业的多元化发展战略（嘉里粮油目前也在开始涉足大米加工和调味品行业）。 行政管理式的经销商管理模式 金龙鱼品牌的成功很重要的一点在于其销售网络的管理，经销商在其中又扮演了十分重要的角色。但随着经销商的发展壮大，原有的管理模式存在隐患： （1） 行政管理式的经销商管理模式孕育诸多矛盾。由于金龙鱼经销商在起步阶段规模都比较小、管理落后、经营的产品单一，因此，金龙鱼对经销商的管理犹如计划经济体制下政府对企业的管理。嘉里粮油的营销人员过多介入诸如经销商业务员的招聘、日常业务、辞退、送货等经销商内部管理。但在经销商逐步发展壮大以后，这种管理模式导致企业和经销商的冲突变得频繁。经销商和生产厂家本应该是一种合作关系，但由于嘉里粮油的实力雄厚，加之金龙鱼是行业的第一品牌，嘉里粮油在和经销商的合作中过多表现出的是一种家长作风。在对嘉里粮油经销商群体的采访中，我们听到了各种抱怨。特别是经销商业务人员对厂家的销售人员经常发号施令的做法非常反感，并经常为此发生冲突。 （2） 经销商考核指标单一并且缺乏激励。销量是考核经销商的唯一指标，虽然嘉里粮油也强调市场良性发展（产品品牌、品种均衡发展），但由于没有一套系统的考核评价体系，这种提法只能成为一句空洞的口号，最后落实下来的还是以销量论英雄。由此带来很多市场指标不能达到计划值：一方面，相当多的地区产品品种、品牌发展不均衡，某些单一产品规格占据的份额过大，特别是色拉油这种呈现衰退迹象的品种，产品和品牌组合缺乏深度、广度，市场长期、良性发展存在隐患；另一方面，由于对新产品上市销售缺乏考核奖励，新产品的推广一直以来没有受到经销商的重视。我们觉得：对于嘉里粮油的管理现状，建议尽快制订一整套分支机构、经销商的综合考评系统，将市场能够良性发展的诸多指标纳入考核。 对KA缺乏研究 随着大型卖场、连锁超市的兴起，目前，国内的商业业态正在经历着一场变革，传统的批发渠道在中心城市已经出现衰退迹象。作为消费品生产企业，必须关注这一转变，研究自己的产品销售策略，特别是对于KA(重要客房，此处主要指大型连锁超市)的研究，积极应对这一变化，才能让自己的产品处于有利的竞争地位。而嘉里粮油的很多策略让人费解： （1）KA转给经销商运作。由于这些大型卖场的运营更加规范，对供应商提供的服务要求也越来越高，而经销商由于缺乏高素质业务人员去运作这些大型卖场，更重要的是对于卖场的各种要求，经销商最终还得向厂家申请。考虑服务的时效性和全面性这些因素，卖场要求和厂家直接合作的呼声日益高涨。因此，诸如宝洁、联合利华这些公司逐步从经销商那里收回大型零售卖场，开始直接和KA合作。与宝洁等公司的做法相反，嘉里粮油的思路是将各地的大型KA逐步转给经销商运作。而由于经销商不能给卖场提供很好的服务，双方的合作出现了很多摩擦，严重影响金龙鱼产品在这些大型卖场的销售。 (2)对于连锁超市的运作缺乏研究和创新。由于连锁超市的迅速发展，一些实力雄厚的超市（例如北京华联、华润万佳等大型连锁超市集团）突破本地向外地寻求发展，企业的业务运作模式又要发生变化，总部和当地业务人员的分工、协作问题就提上了议事日程。而面对这一变化，嘉里粮油没有积极研究，做出调整，明确规定总部和当地业务人员的工作职责，因此，在目前的连锁超市的业务运作出现了总部和分部人员职责不明，互相推卸责任的现象，严重影响产品销售。 痛失花生油市场 |
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