 颜小鹂 总编辑
Q1:您如何看待网络书店迅速发展给出版机构带来的挑战、威胁、趋势和机会？ 传统渠道的回款和账期始终是问题，管理粗放也降低了整体效益。在童书领域，传统渠道的退货更是令人头痛，因为很多绘本是精装书，退回来时都磨损了，没法二次销售。另外，传统渠道始终以新书为驱动力，不利于产品生命周期的维持。我参加少儿社订货会，看到大批新书集中上市，就觉得很惊心，要这么多新书干嘛。这种偏好新书的传统渠道，确实让出版进入了一个摆脱不掉的怪圈。另外，经销商把出版社的钱压了半年，还给你退货，营销模式尤其不公平。 当当的少儿图书销售成长迅速，记得2005、2006年的时侯，当当网少儿类图书销售额一年是几千万元，后来发展到销售额年突破2个亿，2011年接近十个亿。 网络书店管理和运营比较精细，营销活动和手段丰富，为出版机构深度参与市场运作提供了很多工具。而且，不管是卓越还是京东，网店的信誉肯定是高于地面店。卓越当月结款，当当3个月账期按时结款。因此，网络书店日益成为很多出版机构倚重的渠道。 Q2:贵公司网店销售业务状况及增长趋势如何？ 蒲公英童书馆2007年成立之初，就开始跟当当合作。当时，《斯凯瑞金色童书》一年销售8000多套，经过不断的营销宣传，现在一年销售10万套，最近两三年，销量涨得特别快。《神奇校车》也是当当网卖起来的，2005年《神奇校车》刚上市，一个地面店一个月才买10来本，但当当网一年能销售1万多套，地面店全国加起来才几千套。2011年，全套版《神奇校车》上市，在当当网获得了近10万套的销量。 蒲公英童书馆建立5年来，大部分图书的生命周期都比较长。 到现在为止，很多2007年出的书，在当当网上还能卖，且销售也还不错，有的还成增长态势。 蒲公英童书馆2008年与当当网成为的超战伙伴，我们是根据渠道来打造产品，选题、造货都围绕当当的消费群体来做，定位在做相对高端的少儿图书。公司一共10个人，每年五六千万的销售码洋，80%的销售来自网络书店，20%来自教委系统和个别地面店。 Q3:网店销售业务人员配备和组织结构调整上，做过哪些工作？ 当当的少儿图书平台大、销量大，作为当当超战合作伙伴，公司的选题、造货都围绕当当的顾客群体来做，我们的销售部门，一共2个人，主要就是跟当当网对接，他们中还有人要兼顾教委系统和其他发行渠道的工作。 教委系统的拓展，我们更多是通过赠书荐书和参与活动来带动的。例如，我们跟北京市朝阳区教委合作《小威向前冲》，这本绘本对生命的来源有很好的阐释，很多教师看了都觉得很好，教委决定采购作为性教育辅助读物。我们经常把样书寄给一些老师，如果书的质量足够好，老师是愿意推荐的。另外，还有一些阅读指导机构和阅读推广人的博客也经常推荐书，我们跟他们有互动。我们也参加一些教育系统的小学中心组的活动，可以去讲讲哪些好书老师可以指导学生阅读，这样的互动对推广图书品牌也非常有用。 Q4:贵公司针对网店业务的发展，对业务流程做了哪些调整？ 针对重点书，公司会专门跟当当交流，当当采购人员会判断销售潜力，确定首批发货数字，只要首批货走得快，网店会马上补货，而且首批发货三五千册的，可能一补就是一万册。现在很多出版社的首批发货量并不是超不过我们，但很多重点品种会断货，一断货，不仅下了排行榜，而且还一断就是十天二十天，要再回排行榜就很难了。因此在配货方面，蒲公英是做得非常认真的，目前为止也有比较好的效果。 当当包销产品，我们要想办法控制串货。浙江发行集团跟卓越有合作关系，江苏新华发行集团跟京东有合作关系，文轩发行集团也会给京东和卓越发货，所以，为了信守对当当的承诺，公司就只发货给当当。有时浙江发行集团要搞活动，可以给一些单品种。因此，除了当当网，公司把市场拓展力量放在了教委系统和一些系统采购上。 Q5:针对网店的市场营销工作是如何开展的？ 作为当当的超战伙伴，我们每个月都有做专题的机会，但专题运作需要编辑、美编一起来做，需要把现有产品跟以前的产品一起做关联，做一些策划工作，做出好的文案和创意，还要进行图片的设计和沟通。现在人手有限，我们做得偏少。 我们不像实力雄厚的大型少儿出版社，经常在全国各地做活动跟读者互动。由于主要渠道是网店，因此网络营销成为公司最重要的工作之一。我们没有专人做网络营销，但我个人把主要精力放在了网络营销上，编辑也参与一部分网络营销。网上有很多妈妈论坛，如妈妈读书群，宝宝读书微群等、人教网小学语文教师论坛，都是重要的网络营销阵地。 我们把跟网店销售密切相关的微博作为主要的营销工具。我晚上看相关论坛信息，发微博，中午时间回复微博。微博的主要内容，有蒲公英童书馆新书信息，也有其他少儿社重点图书的点评，回答家长问题等互动，微博目前粉丝近万人，基本与儿童阅读有关。我也会应邀点评论推荐一下其他少儿出版机构的新书。 在微博上，经常有家长来问我，我的小孩今年4岁，经常问我生命的源头这样的问题，请问有什么合适的书可以读。如我有合适的书，我推荐给她，如果我没有，我会推荐别的出版社的书给他。在微博上，家长跟出版人、读者、作者可以更直接的交流。有可能今天刚交流完，家长就下单买书了。有些地方在网店买不方便，我们就提供邮购服务。 微博上，我们经常围绕重点书发起话题讨论。像熊亮的一本《有趣的汉字》刚推出来时，我们从养成孩子对汉字探究兴趣、打下传统文化根基等角度去聊这本书，我们很注意突出这本书“形象再现汉字内涵、培养孩子对汉字探究的兴趣”等卖点，讨论一直持续了4天，一共有近200条回复，家长回帖还能延伸很多新的话题。这样的微博传播效力就很高。 微博里还有很多少儿阅读指导者。我们经常发个私信，发个封面，把相关的信息发给阅读推广人，他们是意见领袖，对自己感兴趣的书，会乐于进行转发和推荐。全国还有一些儿童读物精读会这样的机构，作为松散型的民间研究组织，做得好的有几万会员，在微博和网上跟这样的机构互动，信息传播很直接很高效。精读会中的一些人对绘本等图书的评论很专业，他们很公正，真正好的书，他们会很热心地去推广。因此，我们也经常给他们提供样书。我感觉这两三年，中国这个群体的成长和发展，已经对少儿图书的出版和推广起到了非常好的促进作用。 公司也经常跟新浪亲子频道做些访谈，跟作家一起推荐好书，谈选题构想和选题标准。新浪亲子频道有很多热心的传道人，他愿意听，愿意了解下一步少儿图书出版的发展方向、动态。他们对童书产品的关注非常专业，也非常实际。 我感觉做书要有状态，要有时间能经常跟作者和专家聊天，讨论这本书可以这样做，那本书可以那样做，讨论到一定的时候，就可以着手开发新的产品了。讨论的过程，本身也是营销的过程。 Q6:您认为要做好网店的销售和营销，需要做好哪些关键工作? 网店营销有一些销售管理节点值得花大力气去做。公司营销工作做得好的时候，当当少儿类图书前300名排行榜，有40来种是公司的。一般情况下，当当少儿类图书前300名排行榜，蒲公英童书馆会有二三十种图书名列榜上。我们每天都盯着当当各地的库存和排行榜。一旦因断货原因，图书从排行榜里掉下来，要重新拱上榜就很难。例如《斯凯瑞金色童书》系列，一次因印厂耽误印刷流程，在300榜里本来排在前十名里，断五天货，就掉到二百多名，我们花了两个多月才重新回到前十的排行榜上。断货的后果特别严重。一旦从榜上掉下来，对销量影响就特别大。所以，网店销售最需要做好的事情就是：盯后台重点书的排行榜信息、各地库存信息，适时配货，预防断货。重点书品种，如果当当进一万，我的库房里要有一万，随时要给网店配货。跟当当合作五年来，到现在为止，我们从来没有因为自身的原因而造成网店断货。 以网店为主要销售渠道，出版机构的声誉非常重要。现在我们对印制质量把握也比较严格。因为造货量大了，不严格把关，很容易出问题，因为印制质量而影响我们在当当网上的声誉，是特别不值当的事情。碰到有印制质量问题的，几万册我们全都要收回来，重新印制。有些书在台湾出过，万一有家长说，比台湾的印制差多了，那就很麻烦。 要做好一个能在网店畅销的产品，选题、编辑，译文都很重要。很多出版机构，国外很好的版本拿过来，但译者选的不好，编辑对绘本的理解有限，结果做出来，就很差劲。我们经常做一些科普书，对科学变化的讲述都是很形象的，我们是慢工出细活。现在有了前期的品种和声誉的积累，现在到国际书展，大社的好书，我肯定能拿到版权。像美国兰登出版，每年我要结一百多万版税给他，美国的学者出版社，每年也要结几十万版税。我们的诚信得到了认可。在版权代理公司那里，也都被归为优秀合作伙伴。在跟国外出版机构合作方面，我们宁愿前期利润少一些，把产品的基础打好。有了好的产品基础，也才有条件通过网店销售的维护、微博营销等途径，把产品的市场价值释放出来。 |
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