网上超市商业模式推导思路

网上超市商业模式推导思路

 

      此篇文章从分析电子商务的本质入手，逐步推论出一种电子商务商业模式。每一个论点都由上一个论点支持和推导得出。

 

    第一个论点：电子商务（B2C）本质是比传统零售模式更低的运营成本，更高的效率，更好的购物体验，是零售业态的进化。

       电子商务之所以能出现并且高速发展，其本质是因为电子商务比传统的零售方式有更低的运营成本，更高的效率，更好的顾客体验。所以新的商业模式淘汰旧的商业模式，零售业态结构重新建立。

        苏宁09年销售额达到1170亿元，毛利率18%，其中运营成本13%，净利润5%。京东商城09年销售额36亿，毛利率6%。京东商城在销售额远低于苏宁，进货绝对价格更高的情况下，整体毛利率还不到苏宁运营成本占比的一半。这主要是因为京东模式节省了苏宁的商业房租+水电+人力等费用。

同样的商品，消费者用更优惠的价格能购买到，这只是表象。在3C零售领域，电子商务比传统实体卖场模式，具有更低的运营成本，更高的效率，相差不大的购物体验。目前，在3C零售领域，事实证明，电子商务模式比传统卖场模式具有更低的运营成本，更强的竞争力。

 

   第二个论点：是否能降低运营成本和提高购物体验是判断电子商务模式是否可行的重要标准

       电子商务的本质是比传统商业模式更低的运营成本，更高的效率，更好的顾客体验。所以判断一种电子商务模式是否能够成功，只需要把此种电子商务模式和对应的传统商业模式直接对比即可。具体的电子商务模式是否比对应的传统模式更加节省运营成本和提高顾客体验是判断这种电子商务模式是否可行的重要标准。

       京东商城，3c商品零售，传统模式运营成本达到销售额的13%，而电子商务模式运营成本低于6%，所以在3C零售领域，电子商务模式能有效降低运营成本，京东模式是可行的。在顾客体验方面，网上购买3C商品和到实体卖场购买3C商品，各有优劣，体验上可说不分上下，对不同的人，感受的体验优劣是不同的。

       当当网，事实证明，网上销售图书比在实体卖场销售图书更加节省运营成本，所以在图书销售领域，电子商务模式是可行的。

       目前，当当和京东都在经营百货商品，虽然百货商品依靠电子商务模式，能做到运营成本更低。但是百货商品范围太广，供应链太长，很多商品价格不够透明和不够标准，所以从顾客感受角度来看，顾客未必能感受到百货电子商务更低的价格和更好的体验。B2C经营百货之路还需时日培养。

       凡客诚品，凡客主要销售标准化的服装商品，正因为标准化，解决了顾客体验的问题。品牌化B2C和渠道零售B2C不同，凡客服装的性价比未必比“以纯”等品牌的商品性价比更高。但目前的环境，足以支持凡客建立一个网络品牌，产生足够的品牌附加值，驱动部分顾客尝试购买,并且有良好的购物体验。 

   第三个论点：以一号店为代表的网上超市商业模式，和传统大超市相比，不能实现更低的运营成本和更好的购物体验。

       运营成本方面：一般传统大型超市毛利率为15%（含通道费），运营成本12%，净利润3%。一号店为代表的网上超市毛利率为15%，供应链成本（含配送中心和后台）占3%，配送成本（含包装）10%，推广成本5%。所以，一号店网上超市模式在运营成本上并不比传统实体卖场更加高效，运营成本方面不具备竞争力基础。

       购物体验方面：一号店为代表的网上超市和传统卖场超市相比，体验上优势有：送货上门，节省了逛卖场的时间。体验上的劣势有：必须满100元才能免运费，送货时间不能选择（只能被动等待），无法销售生鲜、冷冻、散装商品，退换货不够方便。总体而言，在购物体验上，一号店为代表的网上超市并不具备优势。

       基于以上原因，对于大部分顾客而言，选择一号店的理由并不充分，一号店模式无法快速积累顾客，实现盈利。宣传成本和顾客流失率比较高，做一号店模式只能依靠大量资金，不断的发展顾客和扩充品类，成为一个综合B2C网站，而不能完全依靠快消品，也许电子商务百货化是一号店的机会。 

   第四个论点：要经营网上超市必须解决配送（包装）、推广成本过高的问题。

      一号店毛利率为15%，供应链成本占3%，配送成本占10%，推广成本占5%。如果能大大降低配送和推广成本，那么一号店还是能比传统大卖场有更低的运营成本和更高的效率。顾客就有选择一号店的理由。

消费者已经习惯到传统实体卖场购买超市商品，要改变消费者习惯，网上超市必须实现更低的运营成本或者更好的购物体验。而一号店模式不能实现更低的运营成本，主要因为一号店的配送成本和推广成本就占了销售额的14%，已经接近毛利率。没有空间让利给顾客。所以消费者不能感受到网购超市商品的优势。

       只有采取集中配送的方式，才能有效降低配送成本和推广成本。集中配送的方式是指在社区有一个实体网点，此社区附近的顾客网上订货后，到实体网点取货。每个网点每天最少产生10个订单，每个配送车每次送货20个网点，200个订单，平均每个订单的配送成本不到1元（小于1%）。社区实体点既是配送点也是推广点，商品低价和地推模式更能节省推广费用。

       一号店代表的网上超市模式，每单配送成本大于10元（快消商品（100元每单）重量体积大，包装麻烦，而且货到付款），而采取集中配送的方式配送成本能降低到1元以下。采取集中配送方式，也能取消满100元免运费的限制，提高顾客购物体验。利用社区实体点有效降低配送成本，做到更低运营成本，更高效率，必须达到以下条件：

1、  每个社区实体点每天订单量大于10单。

2、  每个社区实体点的运营成本不能分摊到网上超市之上，实体点只能依靠自营业务的盈利支持。

如果不能做到每个实体点每天10单，则集中配送效率很低，配送成本会增加，无法有效降低运营成本，商业模式不成立。如果社区实体点的成本分摊到网上超市，则网上超市运营成本增加，也无法做到比传统大超市更低的运营成本，更高的效率。

所以，目前我们的思路是，网上超市要成功，就必须比传统大超市有更低的运营成本（或者更好的购物体验），而要更低的运营成本，就必须和社区实体点结合，采取集中配送的方式降低配送成本和推广成本，而要有效的和社区实体点结合，就必须保证此实体点本身的运营成本不分摊到网上超市，而且此实体点每天必须产生10单以上的订单。 

   第五个论点：如何驱使每个网上超市社区实体网点每天订单达到10单以上。

        大货栈网上超市发展了加盟取货点（关于大货栈取货点分析可看“网上超市系列文章之二十一”），但是这样的取货点管理太过松散，不能起到推广的作用，大货栈网上超市定价也比较高，所以大货栈网上超市取货点不能达到每天10单以上的订单量，不能有效降低配送费用。大货栈网上超市取货点只能起到方便顾客取货的作用（考虑到还要返利给取货点，所以可能增加网超成本），不能起到降低配送成本的作用。

    网上超市的竞争对手是传统大型超市，只要网上超市能比大型超市有更强的竞争力，比如更低的运营成本而驱动的更低的售价，顾客就会放弃传统大型超市，而选择网上超市。

        传统大型超市的毛利率是15%（含通道费），如果网上超市定价毛利率平均为6%，那么网上超市就能吸引顾客（所有的大卖场都宣称自己是天天低价），在结合网超社区点强力宣传，取消购买满百免运费制度，则可能吸引相当部分有上网条件的家庭成为网上超市社区点的顾客。（因为明显比大型超市划算和方便）

        如果一个社区实体店覆盖1000户家庭，其中400户家庭安装宽带，100户家庭成为网上超市社区网点的顾客，每户家庭每周购物一次，则每天每个网点能实现13个订单。快消商品需求量大。

        购物50元以上免运费，购物30-50元收1元配送费，6%的毛利率，其中3%用于供应链（配送中心），2%用于配送费，1%用于社区推广。

        如果网上超市平均毛利率为6%，明显比大型超市优惠，在结合社区实体点强力宣传，而且顾客可以12小时后随时来取货，免去了顾客到较远大型超市的繁琐，那么网上超市就具有了很强的竞争力，一个社区实体网点每天能产生10单以上的订单的，而且6%的毛利率是足够支持网上超市的运营成本的。（每个社区网点的目的是发展100个家庭会员，每天产生10单以上订单） 

    第六个论点：如何使社区实体网点自营业务能支持自己的运营成本

        社区门店的运营成本主要包括房租成本和门店营业员的成本，每天10单的网上超市订单并不会占用门店过多资源，解决社区实体门店的运营成本主要从两个方面入手，一个是自营传统业务，第二个是和互联网和社区条件相结合，经营新的业务。从而在此两个方面支持网上超市社区实体门店的运营成本问题。

        传统业务，社区实体门店经营便利店业务，便利店是满足人们便利需求的业态，网上超市是满足人们家庭集中购物需求的业态（所以购买网超商品必须满30元以上），他们满足的顾客需求不同，所以不会冲突。

此便利店比传统便利店面积更小，预计20平米左右，只经营人们最可能急需的800种商品。此便利店提供类似肯德基急宅送式的送货上门服务，把经营的800种商品印到商品手册上，商品手册（商品手册也是其它业务开展的关键）散发到附近自行车10分钟车程的住户家中，实现收取少量送货费，商品紧急即时送货上门服务。顾客也可以在网站上订购这些紧急商品，10分钟内送货上门，顾客也可以直接到门店购买。（目前很多便利店本身也提供送货上门服务，但没有商品手册）

         新业务，实体门店和互联网结合，自然能催生更多新业务形式，这些新业务也是实体门店重要的盈利通道。这里简单介绍一下：

         社区便民中心业务：社区便民中心业务就是向本地居民推荐最好的服务商家的服务。

推荐服务商家的方式包含，实体点推荐，商品手册专页推荐，网上超市网站专页推荐。

推荐的服务商家包含：家政、搬家、开锁、家教、电脑维修、家电维修、租车等各种商家。

业务流程是，顾客向便利店或者呼叫中心提出服务，我们通知服务商为顾客服务，服务完成后，呼叫中心电话回访顾客，让顾客对服务商打分，监督服务商服务质量，以顾客打分为依据，优选本地各类最佳的服务商。通过抽取订单返点盈利。

可行分析，此业务解决了社区住户找不到服务商和对服务商服务质量不放心的问题，服务类商品毛利高，返点高，返给社区实体点的利润也高，预计平均每单返利5元。和互联网结合的实体便利店就是社区服务中心。

综合缴费业务：包含电话费、水电气缴费、火车票飞机票代购、游戏卡Q币业务、特价电影票等业务。以上业务都通过实体门店、商品手册专页、网上超市专页宣传，影响范围比较大。预计火车票飞机票代购盈利比较可观。

3C商品销售：网上超市放入3C商品，前期没有供应链的时候，可以采取和其它3C网站合作，或者抓取其他3C网站数据的方式丰富商品，利用信息不对称性和会员基础盈利。

同城落地综合平台：如果有足够多的网超社区网点，比如一个城市有1000个网点，每个网点发展200户家庭会员。则网超拥有20万家庭会员。这时，此网超拥有覆盖全城的高效配送网络和庞大的会员基础。每日产生订单3万单以上。此时，此网超平台可以销售任何商品或者服务，比如汽车、房屋、建材、旅游等。会员会对网超高度依赖，这时才是网超真正实现巨大价值的时候。

综上所述，网上超市实体网点利用互联网的特性，发展多种业务，赢利点多元化，即使不考虑网超销售快消品的返点盈利。网超实体网点在前期也能盈利支持自己的发展。到后期更能实现巨额回报。网上超市结合社区网超网点，低价销售快消商品只是手段，目的是把顾客吸引到网上上来，更低成本的满足社区顾客多元化需求，实现更多的利润。 

    第七个论点：网超社区网点的相关特性

         大货栈网超也发展了加盟取货点，我所指的网超社区网点和大货栈取货点差别比较大，一是网超社区网点必须保证每天大于10单的销量。二是会在此社区网点放入其它业务共同经营，三是此网点是一种新的业态，统一形象，而不是其它业态的简单加盟。

         具体而言，网上社区网点有以下几点特性：

1、  开始的10家网点，不能加盟，只能自营，在自营过程中实践出合适的店面形象，实践出合适的业务模型，各种相关数据和经营结果，实践最佳的推广方案和流程制度，实践出会员管理方案，利益分配方案。

2、  业务上轨后，门店可以采取加盟方式发展，加盟必须是统一严格管理的加盟方式，网超社区门店是一种新的零售业态,必须统一形象和服务。

3、  和加盟社区网点利益分配方式，网上超市的快消商品不分利，或者很少分利给社区网点。网点每发展一个顾客，网点可以得到一笔利润（参见网超系列文章二十一），只要这个顾客到此网点取货，那么认为此顾客是此网点的绑定顾客，此顾客消费的任何业务（不管是线上或者是线下），均分利给此门店。

4、  可以把网超社区加盟店看成经营：便利店+便利送货上门业+网上超市+社区便民中心+3C卖场+综合缴费+综合平台等业务的实体店，利用电子商务和会员管理来促进各种业务的销售额。