指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。目标分
解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企
业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对冰箱制造的156道工序，规定从第一道工序开始都不准出二等品。做到管理不漏项。企
业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻
璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何一样物品
，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要达
到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。目标体系：目标的特征日清控制系统两个方面的内容：一
是“日事日毕”。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上的工作，要求职工“坚持每天提高1%”，7
0天，工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是组织体系的“日清”控制，即由职能
管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审
。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。日清体系的最关键的环节是复审。所以在日清
中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填
在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。有效激励机制激励原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公
布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的量化依据。如海尔实行的计点工资，从工作责任、素质要求、
环境条件等12个方面对每个岗位进行了测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资100%地与奖金捆在一起，按点数分配。在
此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，多劳多得。激励方法，强调及时激励。如在质量
管理上运用质量责任价值券。员工人手一本质量价值券手册，手册中汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自
检、互检、专检三个环节应负的责任价值，及每个缺陷应扣多少钱。质检员发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷，经
质检员确认后，当场予以奖励。同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。“三本帐”
总账分类账明细账OEC的形式与内容“三个表”日清栏3E卡现场管理日清表OEC管理的“三本帐”总账即公司年度方针目
标展开实施对策表。它按工作的目标值、先进目标、现状及难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将
全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考
核奖惩。分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解
，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内
部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。明细账，即工作控
制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得
总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，
将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，并公
布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的纪录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查
。日清栏的构成3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明、生产、劳动纪律)量化为价值，每天
由员工自我清理计算日薪，并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数×点值
×产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确的定量结果，体现了用数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序进行。3E
卡即管理人员的日清台账，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问
题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。现场管理日清表区域日清职能日清日日清的内容质量日清。主要针对当天的质量指
标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行处理。工艺日清。主要对当天的件检验结果与其它工件
（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。设备日清。主要针对设备的例行保养、设备完好状况和利用率，及责任人等情况进
行清朝理。物耗日清。主要针对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。生产计划日清。主要
对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。文明生产日清。主要针对分管区域的定量管理、卫生、安
全及责任进行清理。劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员
工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分
析；员工当天工资收入测算。区域日清七项内容即各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它包含两个部分：一是
生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。“5W3H1S”是：（1）W
HAT：何项工作发生了何问题（2）WHERE：问题发生在何地（3）WHEN：问题发生在何时（4）WHO：谁是问题的责任
者（5）WHY：发生问题的原因（6）HOWMANY：同类问题有多少（7）HOWMUCHCOST：造成多大的损失
（8）HOW：如何解决（9）SAFETY：有无安全注意事项二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职
能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主
要问题：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。职能日清第一段包含三个步骤：（1）
召开班前会，明确当天的目标及要求；（2）按目标和标准工作。生产系统按照七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1
S”的要求，从事瞬间控制；（3）填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每两小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。第二段，班后清理
。分五步按组织体系进行纵向清理：（1）自清。生产岗位填写“3E”卡，管理岗位填写日清台账。（2）考核。由班组长根据一天对每个人
自清进行考核确认，然后报车间主任。（3）审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人
填写“日清工作记录”报分厂厂长。（4）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，填写分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司总
经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清台账”，并将当天职能分管出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇报公司主
管副总经理。（5）公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。第三阶段为整改建制，即由各职能部门会同有关部
门主管，根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为
下一循环的依据。OEC的运行程序：三段九步提高管理精细化程度OEC方法以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解
决在最短时限、最小范围。它可消除企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，和对瞬间状态的控制。提高流程
控制能力一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不
让不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强。在
各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的
转变，受控率从岗位看达到了100%；从时间上看，由过去的50%上升到了98%以上。OEC的效果OEC的效果完善企业激励机制
在分配上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实
行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔有许多有理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核
上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按职责考核，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、
二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。培育高素质员工队伍通过每天进行
的整理、整顿、清扫和清理，使全体员工养成了良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，一支高素质的队伍迅速成长。五、市场链管理“把市场
经济中的利益调节机制引入企业内部；在集团的宏观调控下，改造企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系；由原来的单纯的行政
机制——纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责——转变成平等的买卖关系
，服务关系和契约关系；通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单；形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬
合、自行调节运行的业务链。市场链从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计；把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构；强调
以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程；每一个业务流程都直接
服务于顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果
都可以用货币计算；使企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得显著的改善。业务流程再造用“市场链”来再造业务流程；以索酬
（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段；以流程创新为核心，以“订单”为凭据；重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形
成每一个人都有自己的顾客、每一个人都与市场零距离、每一个人的收入都由“市场链”来支付。以“市场链管理”为核心的业务流程再造的内
涵以SST为手段：在每一个流程内的上道工序岗位与下到工序岗位通过索酬、索赔、和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。以流程再造
为核心。以“订单”为依据。以企业文化和OEC管理为平台：OEC管理贯穿企业整个市场内部链，流程之间的内部“订单”履行以OEC
为管理保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点、和条件下迅速的完成“订单”的各项内容。以追求顾客满意度最大化为目标：通
过“市场链”，把终端客户的满意度无差异的传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距
离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。价值分配市场化：
再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，而是全部由自己服务的“顾客”来支付。市场链管理的特征集团下设六月个产品本部；每
个本部根据具体的产品不同分设产品事业部；各事业部内分别设有规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室
。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大中心；八大中心和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本
部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织结构下，集团是投资决策中心，本部
是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。集团组织结构调整以前的组织结构（传统的事业本部制结构）第一
步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团
范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步把原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、
保卫等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司；第三步把这些专业化的的流程体系通过
“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。整合后集团形成直接面对市场的完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、技术质量管理、
人力资源、设备管理等支持流程体系。经过对原有的职能结构和事业部的重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构
转变成水平业务流程。使企业形成一个开放的系统，这个系统通过整合各方面的资源来达到满足用户需求的目的，从而实现与用户零距离。集
团的战略性组织架构调整商流本部内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。全国各地工贸公司设产品线和区域线。这样商
流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为核心流程，以企划部和广告部为支持流程的横向网络化结构。在商流的核心流程当中产品线主要负
责市场“订单”的获得和产品的直销工作；市场资源部主要负责营销渠道的建设和管理；区域线主要负责商业单位“订单”执行及回款的控制。
在商流的支持流程中，企划部主要负责集团广告的策划和媒体管理。核心流程的建立（以商流本部为例进行说明）商流内部流程网络图整
合外部资源产品线市场资源部区域线企划广告OEC用户需求订单满足用户订单企划广告海尔管理模式
中国培训师大联盟www.china-trainers.com一、海尔奇迹回顾二、管理模式分析方法三、海尔管理模式的构成四
、OEC管理模式五、市场链管理提要一、海尔奇迹回顾1／2销售收入406亿元，品牌价值330亿元20001／3销售收
入268亿元，品牌价值265亿元19991／4销售收入162亿元，品牌价值192亿元19981／12销售收入108亿元
1997净亏损147万元，向大山大队农民借钱发奖金1984与世界500强的最后一名相比发展现状时间海尔发展比较表海
尔的三大战略发展阶段国际化战略：在全世界建成12大工业园，新产品进入160多个国家，国外经销点30000多个1998－2006
多元化战略：激活休克鱼，兼并18家企业1992－1998名牌战略：砸冰箱－得金牌1984－1991战略内容时间“要么
不干，要干就要争第一”——追求卓越的企业文化。“明天的目标比今天更高”——日清日高的素质管理。“人人是人才，赛马不相马”——重
在行动的人才观念。“先谋势，后谋利”——高屋建瓴的品牌方针。“否定自我，创造市场”——以变治变的创新策略。“卖信誉而不是卖产
品”——真诚到永远的服务。“内有文化，外有市场——“吃休克鱼”的扩张方式。“国门之内无名牌”——先难后易的国际化战略。海尔成
功的秘诀二、管理模式分析方法管理的定义管理是通过他人做好工作的意志努力，即管理者运用权力、组织、文化，构
建特定情境，以影响、诱导、改变被管理者的意志行为，使之做好所分派工作的意志努力。管理者凭以影响、诱导和改变被管理者的意
志行为的工具手段。——权力：长枪——组织：绳索——文化：飞标管理中介工具权力——强制人，使之
服从其意志(1)惩治权：暴力、财产、舆论、信息；(2)奖赏权：财产、舆论、信息；(3)法（职）权：暴力、财产、舆论、信息；
(4)参议权：财产、舆论、信息、魅力；(5)专业权：信息；(6)交易权：财产、舆论、信息。——定职、定位，明确角色，平准责、
权、利(1)目标；(2)结构；(3)制度；(4)人员；(5)环境。组织——定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆(1)核心
层：价值观念；(2)理论层：伦理哲学、科学技术；(3)实体层：生产方式、规章制度、道德伦理、风俗习惯；(4)表象层：文学艺术
、故事传说。文化人行为的内在动因：生存――人存――永恒有我――显我――留我人有我无――失我；人有我有――保我；人无我
无――中性；人无我有――显我；大而众多的“人无我有”――留我――自我获得了永恒。制约被管理者能动性发挥的因素：(1)心理状
态：积极向上、顺进逆退、随遇而安、自暴自弃；(2)人际关系：平等融洽——等级紧张、诚信友爱——虚伪狡诈、公平竞争——裙带关系
；(3)人物关系：物用人——人用物。管理客体：被管理者管理模式的构件：管理方式具体影响、诱导和改变被管理者的意
志行为的方式方法。赶着走、牵着走不如哄着走：——卧龙、凤雏忠心有异，刘备只在南阳柴门立雪。尊
敬人：承认他人的自我价值，助其自我实现。“尊敬人”对人的意志行为有引导作用和约束作用，因为任何人都会珍惜难以获得
的他人的敬重。尊敬人行为是自己选择的，英雄是别人塑造的：时迁不在梁山行窃。
把人当贼，人成贼；把贼当人，贼成人。信任人，会给人以力量，他人会感到自我价值的存在，这也就是为他人设计人生的道
路。说你行，你定行；说你不行，你不一定不行。信任人你想着他，他就会想着你
：骑马要知步行人。不安会导致人的注意力难以集中，饥饿纪律只对简单的体力劳动者有效。安抚人
是用筷子还是用叉子，都是别人教的：不知不为罪。影响人的意志行为的因素有四：知识信息、主体特质、已有
经历、即刻情境；而教诲可增补人的信息，突破人的思维定式，平息人的感情冲动。教诲人懒人只是可以
懒的人：武松在景阳岗上已没有其它选择。在“可以懒”和“勤劳无益”时，不会不懒。激励人
信步曲廊是一种享受：穿裤子不完全是为了保暖。无际荒漠中的孤独游人不会感到自由。绝对的自由等于绝对的无知，它只
会让人恐惧。约束人不同管理模式就是诸多管理方式构成的不同排列。何为管理模式？6！/5！+6！/4
！+6！/3！+6！/2！+6！/1！+6！6！/5！=654321/543216！/4！=654
321/43216！/3！=654321/3216！/2！=654321/216！
/1！=654321/16！=654321管理模式知多少？典型的管理模式简介单重安人的慈父管理模式
.单重激人的俱乐部管理模式单重诲人的牧师管理模式单重律人的军营管理模式重敬人、信任人、安人的惠普管理模式重激人、律人、信任
人的海尔管理模式重安人、律人的IBM管理模式重敬人、信任人、激人的微软管理模式重诲人、激人的通用电器管理模式重律人、安人的
邯钢管理模式重激人、安人的四达管理模式重敬人、安人的松下管理模式三、海尔管理模式的构成海尔理念——只有创新，没有守业海
尔精神——敬业报国，追求卓越海尔作风——迅速反映，马上行动海尔管理模式——日事日毕，日清日高海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马海尔用人制度——用人要疑，疑人要用；三工并存，动态转换海尔市场观念——“市场唯一不变的法则就是永远在变；”“只有淡季的思想，没有淡季的市场；”“只卖信誉不是卖产品；”“否定自我，创造市场。”海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之外无名牌。海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷。优秀的产品是由优秀的人干出来的海尔售后服务理念——用户永远是对的海尔资本运营理念——亮了东方，再亮西方海尔国际市场方向——先难后易海尔发展方向——创中国的世界名牌海尔核心价值观念海尔对人激励张瑞敏的源头论；只有优等品，没有一等品、二等品；赛马不相马；三公原则：公开、公正、公平；三工并存，动态转换；用人要疑，疑人要用；OEC激励；市场链管理激励。海尔对人约束80／20法则。《海尔人》批评专栏：没发现问题就是大问题。张瑞敏讲的西点军校的四个标准回话：“报告长官，是。”“报告长官，不是。”“报告长官，没有任何借口。”“报告长官，我不知道。”6S大脚印。负激励制度。OEC约束。市场链管理约束。海尔对人信任工作内容和工作目标自主选择；25分钟班长，每天上午10分钟、下午15分钟班长换位；自主管理班组；人人是人才；毛头小子战略；权力分散化战略。四、OEC管理模式OEC的基本框架目标体系日清控制体系有效激励机制 |
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