【运营转型】运营转型如何持续

运 营 转 型 如 何 持 续

信息中心  蒋红宁

 

经过前期共同的努力，我们运营转型取得了很大的成绩，有目共睹。在改变我们的思维方式，提升我们的管理水平，增加我们分析问题、解决问题的能力方面，起到很大的作用。

麦肯锡来了以后，教了我们很多东西，告诉我们如何开展运营转型，体制机构的成立，制度的完善，重点工作的确定，人才的培养，以及帮我们规划CBS体系等等，让我们耳目一新。我们也是吹起了冲锋号，大家拼命往前，你追我赶，成绩斐然。

麦肯锡给我们带来了方法论，有了好的方法，有了好的工具，让我们知道怎么样正确的做事了。麦肯锡帮我们规划了CBS，让我们知道了前进的方向在哪里，我们也知道了努力的方向。

但是，这就够了吗？

很显然，还有一个很重要的因素我们没有考虑。这些所有的工具、方法，都是需要人来操作的。再好的工具方法，如果没有合适的人来应用，取得的效果，也会大相径庭，甚至可以说，人这个因素经常起到了决定性的作用。

记得比尔?盖茨曾经说过，你可以把我的微软拿走，但只要把人给我留下，不用几年，我保证再造一个微软。这也说明，企业中“人”起到的关键作用。再比如解放战争时期，我们党的军队，拿着相对比较差的武器，却打败了武器较好、人员较多的国民党的军队，更是人起到决定作用的典型案例。

1990年《改变世界的机器》一书，介绍了丰田的精益生产方式以后。经过几年的时间，在1996年，美国的詹姆斯?沃麦克等人在精益生产的基础上，总结出了《精益思想》。后来也相继出现了大量研究精益生产的书籍，将这种生产方式分析的非常透彻。这十多二十年以来，大量的企业主动学习应用精益思想。但真正能将精益思想用好的，其实也不多，特别是我们国企。

既然理论、方法、工具等都是公开的，还有大量的书籍供我们参考，还有各式各样的组织协助我们实施，为什么很多的企业在推行精益时，最后效果都不明显呢？或者只是昙花一现呢？

丰田长期以来作为世界工业的标杆，难道只是对这种思想、方法、工具用的更好一些吗？我觉得应该还有其他因素在里面。

我们都知道，运营转型（或者说精益思想）的本质就是持续改善，但不知道大家认真想过“持续改善”这四个字没有？其实我们目前关注的，仅仅是“改善”这两个字，都是在“改善”这两个字上狠下功夫，对“持续”这两个字明显研究不够，我认为这个“持续”才是丰田成功的关键！

改善谁不会做啊，精益生产的各种方法工具大家都能学会，问题是谁能持续下去？谁真正愿意持续下去?我觉得搞精益无法取得很好效果，问题就是因为不能坚持！或者不愿坚持！

“持续改善”通俗来讲是指人一直坚持去做改善。“改善”主要是对事，“持续”则主要是对人，是人去持续的开展“改善”这项活动。说到这里大家可能也意识到了，我们目前的运营转型，明显关注“改善”比较多，关注“持续”比较少。关注“事”较多，关注“人”较少。

“持续改善”，它实际描述的是一个过程、一个方向，代表了一种愿望，一种理想，一种文化。

我们如果想要真正取得运营转型的成功，争创世界一流企业，我认为一定要培育“员工自主自发的持续改善”的文化。这里有几个关键的地方，一个是“员工”，不是企业；一是“自主自发”，不是制度强制；一是“持续”，不是搞运动突击。

好，我们一点一点来分析一下：

1、              为什么是员工而不是企业？

任何企业，如果它的决策得不到员工认可，那么再好的决策，效果都会大打折扣。说的形象一点，再好的决策也是几个脑袋想出来的，决策的落地的过程中，可能需要几十几百几千个脑袋一起工作，并解决随时出现的各种问题。这就像解放战争时期，党中央制定了要渡过长江，解放全中国的决策以后，需要各个军团将指令层层分解，最后落实到每个班每个士兵，去收复一块块的阵地，消灭一个个敌人，解决一个个实际的问题。

这个问题的关键就是不能把员工当成简单的工具。好像我们干部就一定比员工聪明，员工只是执行者，员工只要听我们的话，肯定就能取得好的效果，这是不对的。在我们这种企业，取得好的结果，必定是组织在发挥作用，是群体在发挥作用，不是由于哪个天才个人努力能实现的。

我们目前大量的企业跟员工的关系，基本上停留在市场交易的阶段，因为我们大多企业一直遵循的是泰勒的“科学管理原理”。即认为员工是经济人，他来企业工作就是为了赚钱。也就是，你多干点活，我就多给点钱，少干点活，就少给点钱；员工呢，理所当然会认为，你给我多少钱，我就干多少活，这就是典型的市场交易。这个出发点就值得商妥。正是有了这个前提，后续的制度再完善，结果也不会好到哪去。因为员工只会站到自己，而不是站到企业的角度来为我们想问题、解决问题。

丰田对员工承诺的终身雇佣，企业真正尊重员工、培养员工、服务员工，使员工在企业中体会到了家的感觉，在工作生活中有成就感，这使得丰田的员工能处处为公司着想。能为公司的发展出谋划策，能为公司每个细节的改善尽心尽力。营造了这样的环境和氛围，想不做好持续改善都很难。

这就提示了要打破我们原有的观念，要从员工是我们企业的资源，是我们企业的资产，是我们经营管理好企业的合作伙伴这个角度，来重新认识我们的员工。这个观念不转变，我们前进的道路，绝对是步履蹒跚。

记得《吕氏春秋》里有个寓言“疑邻窃斧”，说某人有把斧头找不见了，怀疑是他一个邻居偷了，于是怎么看都觉得这个邻居就是偷斧之人；过了几天斧头找到了，再见到那位邻居，这时候怎么看都觉得他不像一个偷东西的人了。

这个寓言，对于我们重新认识我们的员工，是一个很好的启发。如果方向都错了，那做起事来，绝对是事倍功半。甚至做得越多，做得越好，错的越远。

2、为什么要“自主自发”，不是企业强制？

既然是创新，是持续改善，说明就是要在现有的基础上，找出问题，然后利用我们的智慧，找到新的途径，找到新的方法，来解决现有的问题，取代现有的东西。这个主要是脑力劳动，是创新，我们需要引导、激励员工一起来想办法、出点子，共同去解决问题。说的形象一点，就是我们有十个人来上班，是不是十个脑袋都来了，可能有几个脑袋还一直想着昨晚酒桌上的事，有几个想着牌桌上的事，那么真正带着脑袋来上班的就寥寥无几了。

我们前面说了，员工是我们的资源。大家想想，人来上班，心思不在这里，这是不是资源的浪费？我们七千多员工，七千多个脑袋，大家说，这是不是一座很大的金矿？我们没有理由让这座金矿闲置在那里。

如果有一天，我们的员工都像我们有些领导一样，人来上班，脑袋也带来上班，人下班了，脑袋还没下班，因为下班了在家还琢磨着生产上管理上的问题，那时候我们企业想不成为世界一流，我估计都不太可能。

脑力劳动，如果要强制的话，效果必定大打折扣，而且有时候往往适得其反。

3、为什么是“持续改善”，不是搞运动突击？

我们一直提倡打造百年老店，当然就需要持续改善。而且这项工作，只有开始，没有结束，应该至始至终伴随着我们企业。想要通过运动，急于求成，一步到位，希望跳跃式发展，往往会事与愿违，留下隐患。

现在有一种观点也逐渐为大家认可，“波动就是浪费”。举个生活中的例子：我们开车去南宁，为了尽快赶到南宁，我们尽量按高速公路限速120km/h来行驶。我们上高速以后，因为控制不好这个油门，一下子就干到150 km/h，这时发现不对，因为怕交警测速，于是赶紧踩刹车；结果刹车又控制不好，一脚下去，速度降到了80 km/h。于是再加速，又上到150 km/h，再减速80 km/h，于是我们速度就来回在150 km/h跟80 km/h之间波动。我们知道，提速跟刹车都是很耗油的，这一趟跑下来绝对要多花很多汽油。如果速度控制的越好，越接近120，那么提速跟刹车的次数就越少，这样就越省油。

我们各种生产技术指标的控制，其实也是一个道理。同样我们的管理、企业发展上的大起大落，同样也会带来很大的浪费。只不过有的是浪费钱，有的是浪费时间，有的是浪费人力,还有的是浪费员工对我们的信任等等。

既然要持续，我们想想，什么比较容易持续？对我们个人来讲，习惯当然是最难改的，也就是最容易持续的。那么习惯是怎么来的呢？重复！无数次的重复，就形成了我们的习惯。如果我们坚持做改善，并反复的重复，一旦形成了改善的习惯以后，对于我们个人来讲，我们就有了持续下去的基础。但这些毕竟是个人的习惯，怎样才能使个人带动多数，部分带动全部，使大家都养成这种习惯呢？这就需要培养我们的文化氛围了。

对于我们企业来讲，文化是什么？我认为，文化并不是我们提倡什么就是什么。而是我们的员工，我们的团队，我们的组织已经共同接受，并时时刻刻、不由自主的表现出来的东西，这才是我们企业的文化。

如果我们提倡的东西，能被员工接受，经过他们在日常的工作生活中很多次的重复以后，慢慢变成了他们的习惯，大家这些习惯积累到一定程度，就开始影响到我们的团队、我们的组织，并持续影响到相继加入我们组织的新人，这时候，这些习惯就变成了我们的文化。

比如说，我们提倡助人为乐，大家相互帮助。经过很多很多次的重复以后，助人变成了我们日常的习惯。由此又影响到周围的人，使我们周围的人也变得乐于助人，经过一定的时间积累以后，助人为乐就变成了我们大家的习惯，最后就形成了我们乐于助人的文化。

还有我们从建厂以来一直倡导的“真抓、实干”，因为比较符合我们工程技术人员的特性，能被我们广大干部员工接受，经过长年累月的重复以后，就变成了我们的工作习惯，逐渐也就成了我们企业文化的重要组成部分。正因为有了这种“真抓、实干”文化的积累，才有了麦肯锡对我们执行力的高度评价，才有了我们运营转型工作虽然开展的晚，却很快成了中铝排头兵的事实。

所以，我们企业的文化可以这样描述“很多很多次的重复，逐渐形成了我们的习惯；很多很多的习惯，汇聚成了我们企业的文化”。只有形成“改善”的文化，改善才能真正持续下去。

从让员工接受，到不断地重复，到形成我们的习惯，到形成我们企业的文化，然后再感染和带动一批批加入我们组织的新生力量。这样下去，我们提倡的东西才有生命力，才能持久下去。也只有这样，才不会使运营转型变成一场运动，才不会因为时间的变迁、人员的变动而使得“改善”不能持续。

本文旨在抛砖引玉，提出了建立员工自主自发持续改善文化的重要意义。但如何让员工接受“改善”这一理念，愿意真心的去开展“改善”工作，并养成“改善”的习惯，逐渐形成我们“改善”的文化，并使之成为我们组织的文化？希望大家共同来探讨，为企业的健康发展，为员工的幸福，为实现我们创世界一流企业的目标，为打造百年老店，大家共同出谋划策。俗话说，城门失火，殃及池鱼，只有企业有了美好的明天，我们员工才会真正有幸福可言。

 

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