近10年，我国百货业既浓缩了辉煌也浓缩了剧痛。百货业曾经是我国零售业的中流砥柱，是居于主导性地位的零售业态。但在经历1996年的“滑坡年”、1998年的“倒闭年”后，至今仍未恢复元气，有的已经开始转型，有的悄悄地退出了舞台。这种一度是龙头老大的零售业态到了生死转折的关键时刻。
2004年4月3日至4日在北京召开的2004中国百货业高峰论坛上，百货业老总们共同探讨的一个话题是：传统百货业如何应对明天的挑战？
一、遭遇“寒潮”
在我国商务部公布的2004年中国零售业30强名单上，上海百联、大连大商、北京国美、北京华联占据了前四位。然而表面上的红火并不能掩饰百货业衰落的趋势。过去一年，北京仅翠微、燕莎、当代3家大型百货店只有毛利增长，其余50多家商场均出现销售下降的迹象。北京百货商场零售额在全市商业零售额所占的比重已从80％下降到40％至50％。
目前，北京市营业面积超过一万平方米的大型商场共有100家，其中百货商场就有63家。但从近几年的情况看，北京亏损的商场数量一直在增加。据北京市商务局的监测数据：从2001年到2003年，北京市21家重点百货企业中，2001年，2家亏损，6家利润下滑；2002年，3家亏损，8家利润下滑；2003年，5家亏损，10家利润下滑。2003年利润总额比2001年下降14.6% ，2003年销售额比2001年下降的有14家，销售总额降幅为14.8%。
10年前，北京百货商店零售额在全市商业零售额中所占的比重超过80%，但目前则下降近一半，只有40%多。
其实，百货业的衰落并非北京独有。从1996年起，全国百货业销售每年都在下降。从利润增长看，2003年，全国286家大型百货商场利润比上年同比下降近17%；从销售额增长幅度看，2003年全国零售业50强企业中，销售呈负增长的10家零售企业中，有9家是百货公司。传统百货业竞争的日益残酷和利润大幅下滑已经是不争的事实。
据多次荣获“全国万家最大规模、最佳效益零售商场”的北京西单商场公布的主要财务指标显示，近几年来，西单商场的营业额迅速下滑。2001年，西单商场全年净利润5648万元，2002年净利润则迅速下滑至1768万元，到了2003年，转盈为亏，全年亏损达1亿多元。
这家已经有着70年历史的“老字号”在北京一直被老百姓称为“平民商场”。不过在2003年10月，西单商场宣布“停业装修”，全面转型为“精品百货店”。在耗资6200万元、历时两个多月之后，重新开业。然而重开张后销售业绩却一落千丈、老百姓根本不买“高档精品”的账。在连续亏损的状态下，商场决定重新调整定位，放下“精品百货店”的架子，再重新回调到“大众时尚现代百货店”。西单商场这样来回折腾，到底是为了什么呢？
碰到这种尴尬局面的不只西单商场一家。在北京，仅在上世纪90年代，两年间一下子建起了70多家百货商场。从全国范围看，1992年大型百货商场只有98家，而到2000年，这一数字已达1000家以上。在百货企业遭遇“内忧”之时，其它业态的挤压也日渐加剧。越来越小的生存空间和整体利润下降的现实使百货业的生存空间越来越小。
百货业利润的整体下降，更多业内人士认为是百货店数量太多了。有媒体曾报道，北京、巴黎、东京等百货商场的数量与城市人口数量之比，认为北京市大型商场营业面积已是纽约、巴黎的8倍，而北京城镇居民的消费能力仅仅是它们的15％左右。从全国范围看，1992年大型百货商场仅为98家，而到了2003年底已有近2000家，而且还在不断增加。
大型百货商场的盲目过度发展，市场竞争的加剧，导致百货业态经济效益普遍下降，昔日场面火爆的大商厦接二连三关停并转。
今天的商业零售市场，早已不再是大而全的百货商店一统天下了。从百货业分出来的家电、家居专卖店，以及超市和大卖场的日益红火，都在挤压着百货业的市场，使百货业的经营空间不断缩小，经营品类也在逐步减少。给百货店仅留的空间也只有服装、化妆品、高档家居等。西单商场之痛，不过是百货业整体状况的一个缩影。
外资零售企业的进入，冲击很大。家乐福在上海开出第二家分店的时候，方圆5公里之内，3家国有的商业企业相继破产。2004年12月11日，中国内陆的零售市场将全面向外资开放。处境艰难的百货业，将和实力雄厚的外国流通业巨头展开直接竞争，前景更是难料。
二、连锁自救
面对这种情况，国外百货零售企业大都选择了连锁化、规模化发展这条路子。不太具备复制性的百货商场能否像其他零售业态一样实现连锁，一直是业内争论的焦点。
在2004年百货业高峰论坛上，上海百货事业部总经理汤建华在回顾上海百货业发展历史时说，前5年，上海市的三大百货集团，一百、华联、友谊集团提出要向外扩张。当时一百一年内在重庆、合肥、无锡、江阴等8个地方开了店，一年以后这些公司全军覆没。华联当时也在江阴、无锡、江西开了三家，结果也是全军覆没。友谊在苏州开了一家，也输得很惨。多数百货业的老总们在总结失败的教训时发现，就是没有连锁。
前几年，中国初期的百货连锁店没有单店做得好，当时政府和有关专家认为这种业态不适合百货业。但经过几年的发展，中国的百货连锁店已突飞猛进。由此，业内人士、专家达成一致的共识：必须形成规模优势，走百货连锁化经营之路。
上海百联2004年的目标是，三年之内，至少要在西部开设10多家大型购物中心，总经营面积将达到80万至100万平方米，从而实现长三角与西部地区的互动。为此上海百联专门成立了购物中心事业部，上海百联购物中心事业部总经理黄真诚对外宣称，未来三年，上海百联旗下的购物中心门店数要达到35个以上，总营业面积达到100万平方米以上，销售规模达到100亿元，并且从今年起其全国各地新开的购物中心将统一名称，均为百联购物中心。据透露，上海百联快速扩张的战略目的在于，快速占据大多数有利地点，集中团队优势增设门店，在我国零售业完全对外资开放前，形成网络优势。
百货连锁经营在国外发达国家已经有很多年历史，早已成为人们重要的购物场所。从全球商业50强排名可以看出，世界上所有成熟的百货都是连锁化发展，单一百货业态已逊色于连锁百货经营。中国百货商业协会统计资料也显示，2003年通过店铺数量增加和销售规模扩张从而赢得发展的百货企业占绝大多数，而单纯通过提高现有经济效益的方式发展的百货企业则为数不多。
2004年4月7日，王府井百货已确定与日本零售商伊藤洋华堂合资开设连锁超市。这意味着最早提出“连锁百货”概念的京城商业霸主王府井百货正式进军连锁超市领域。这样可以避免重复建设和盲目发展带来的同业态模式的恶性竞争。
清华大学经济管理学院副教授李飞用了个形象的比喻：散着的珍珠再多再好也是珍珠，将珍珠串起来才叫项链。但是“美丽的项链有两个鲜明特征，一是每个珍珠都非常亮泽，二是所有的珍珠大小基本一致”。李飞以此告诫经营者，企业要连锁，必须具备可复制的盈利模式和资源，整合出可复制的样板店，才可能对样板店进行适当复制。
企业要考虑哪家需要连锁、哪家不需要连锁。如果连锁，是区域连锁还是跨区域连锁，如何运作等等。据悉，上海百联的设想是把上海20多家商场连锁，形成规模，但历史老字号如一百、友谊、上海妇女、华联等不参加连锁，保留特色。上海百联表示不会盲目连锁，一味扩张。
对于此做法的可行性，一个成功的例证是世界零售50强中排名第23位的巴黎春天，其业态有连锁和非连锁之分。其中非连锁企业可以特许经营、输出管理、收取费用，向分店收取手续费等。
为了更好地实现连锁扩张，王府井百货开始从信息技术上“模仿”沃尔玛：租用了一条24小时的卫星专线，王府井总部每天可以及时收到全国各地分店传输过来的数据，每天的销售数据甚至每一笔交易清单都可以很快传送到总部，总部可以通过这些数据调配商品供应，了解全国各地分店的不同情况，并由此制定不同的营销策略；在管理体制上，王府井百货也对进货权和进货渠道进行了一场大刀阔斧的改革，把进货权和进货渠道都归结到总部来调配。
连锁对于百货业态的重要意义，在于改变了百货业态的“坐商”的传统盈利模式。传统百货利用其占地利之优，坐镇城市繁华商业中心区，靠门店经营面积的“大”和商品种类的“全”，依赖客流量和每客户停留时间来创造利润。在零售商业网点相对缺乏的年代，这种模式是成功的，但是随着零售业的发展，商业中心区逐渐扩散，客户分流，而商场因其地理局限又无法随意移动，“坐商”的局限性凸显出来，可行手段之一就是通过连锁的手段将网点随客户需求进行布局，转变为“行商”。从国内零售业的发展来看，“连锁”已经成为传统百货公司实现业态升级的主要手段之一。
无论是王府井百货还是西单商场，都不约而同地把通过连锁经营、规模扩张作为自己在激烈的市场格局重组时“自救”的利器，以期能够延续这些商业明星昔日的辉煌。
三、战略转型
北京西单商场不到半年时间两度“变脸”；王府井百货正在改造提升品牌档次，并在2004年4月初与日本伊藤洋华堂合作发展综合超市；燕莎友谊商城进行内部机制改革，实施企业再造……面对日益临近的中国零售业的全面开放，百货业正面临着一场前所未有的变革。
清华大学经济管理学院李飞副教授谈到，百货商场经营越来越难，最本质的原因仍是百货商场进入了成熟期。成熟期的标志是市场占有率开始停滞或下降。成熟期因价格竞争要求降低经营成本，但成熟期又要求提高市场占有率，这就必须加大经营促销投入。这使百货店陷入窘境：扩张找死，不扩张等死；促销自杀，不促销他杀。
北京大学经济学院教授薛旭近日提出，我国传统百货业正面临三大挑战：第一，未来跨国零售公司可能在我国出现爆炸性增长。各种迹象表明，目前跨国公司正准备在华大规模发展。对于跨国公司的爆炸性扩张，国内商业企业目前大都估计不足。第二，来自企业转型挑战。从1995年开始，百货业就出现了明显衰退的趋势，虽然传统百货业正在进行转变，但发展的速度和面对的严峻形势仍有很大反差。第三，来自企业内部的管理。宏观上，对商业业态、产业发展的趋势认识不是十分清晰；微观上，本土商业管理层上不去，导致商业整体价值与形象被破坏。
及时调整发展战略，成为本土商业企业的必然选择。
在过去的几年里，面对危机，王府井百货提出“经营规模”是国内百货业与发达国家百货业之间存在的关键性差距。基于这一认识，2000年，王府井百货扩张战略第一次“提速”：与北京东安集团合并重组，一口气将东安市场、双安商场和长安商场三大百货店纳至麾下。此后不久，王府井百货将扩张的触角延伸到北京之外。
2002年，王府井百货大幅度调整了5年发展目标：到2005年为止，门店总数将由原先计划的20家调整为30家，年销售指标由100亿元提高到120亿元，并将以北京、西南、华南为重点，积极发展全国经济排名前20名的城市。至此，王府井百货集团立足北京、辐射全国的网络渐行渐密。
除了开店之外，多业态经营也是国际百货业发展的一个热点。不同业态之间优势互补，错位经营，不仅可以吸引不同层次的消费者，还可以共享物流配送资源，很多成功的百货商对此趋之若鹜。
西单商场决定向产业化经营方向发展，以产业化经营为主，资本运作为辅，把百货零售业作为核心产业做大做强。通过一至三年的努力，实现百货、超市、专卖、便利、购物这5种业态在北京的大连锁，围绕5种业态在3年内打造出“西单百货”、“西单超市”、“西单专卖”、“西单便利”和“西单购物”5个响当当的企业品牌，最终把西单股份做成北京市乃至全国零售商业的强势企业。随即，公司出现新的改革举措。
名列中国百货企业前茅的大连大商集团取得良好业绩，很大程度上要归功于购物广场、大型综合超市等业态的综合经营。总之，连锁开店也好，多业态经营也好，都是手段而不是目的。合适的才是最好的，带来效益的模式，才是最重要的。
自从百货业一统天下局面被打破后，关于特色经营的探讨也在多年前从集体无意识变成集体潜意识，目前普遍上升为关系百货业战略定位与生死存亡的思考。找准自身定位，对于百货业成功转型和更好地发展起着至关重要的作用。
“尽管百货业面临着诸多挑战，但还没到穷途末路的时刻。”哈佛大学零售学权威麦克内尔教授对百货业“夕阳论”持否定态度：“不同的业态都有生存的空间，承载不同的消费功能。”中国人民大学工商管理学院黄国雄教授认为，百货业在相当一个时期仍将是零售业的主体；中国百货业走入了成熟期，需要从传统百货向现代百货转型了。
|
