第一场：全析木桶
你知道你的木桶能装多少水吗？
根据您所理解及个人的实际状况进行填写，要求真实、客观。
注意：管理能力可能包括诸多方面，笔者只是罗列出的130个方面只是代表个人一些看法，目的是你能通过本诊断大概了解到自己的长板，短板、底洞。
序号 测 评 项 目 测评栏
是 ？ 否
1 能掌握部门的现状、今后的方向及方针、目标，并共同讨论使它共有化
2 能受到上司的信赖，而且提案或意见也能被采纳，同时也能得到必要的援助
3 掌握部门的实态
4 能借助日常的接触，与下属沟通意见，并采取建立信赖关系的行动与方法
5 平时会掌握部门的情绪，鼓动下属主动地思考、行动，并给予必要的指导
6 可以设法掌握下属的能力、行动、业绩、合作等，并加以肯定
7 与下属建立彼此信赖的关系，并提高合作的意愿
8 了解自己，并努力使自己受到下属称赞是一位好的管理者，或某方面被认为很杰出
9 研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛
10 必要时必须积极努力取得相关部门的管理者与相关人员的合作、协助
11 不只是达到目标，还能考虑到下属借着完成目标享有满足感，并得以成长
12 尊重下属的自主性，而且还筹划出如何尊重的方法或行动
13 不会强迫下属，也不会回避、客气或迎合下属，会以一贯的态度行动
14 领导能力发挥的方法并非一成不变，依情况的不同而有所改变
15 可以说明职责的目标，并让下属认为是自己的目标
16 听取下属对职责目标完成方法的意见，并明确地指出方法以便下属都能了解
17 下属会讨论根据职责目标而制定小组目标或个人目标的必要性，并设法推动下属去制定
18 让下属根据职责的目标，制定小组目标及个人目标，而且与下属共同讨论并制定
19 提供、指导、援助下属在制定目标时所必需的信息、资料
20 下属所制定的目标若与相关单位发生关系时，能与该小组商讨、协助
21 让下属自己拟定完成目标的方法与进度表（执行计划）
22 下属会积极主动地实行执行计划
23 在完成目标的过程中，下属遇上麻烦或问题时，会给予援助与鼓励
24 不含糊地、确实地确认、评价目标的实现
25 当下属完成目标时，会考虑完成的原因，并评价其过程与成果，给予赞扬
26 下属无法实现目标时，会考虑原因，并给予指导
27 通过完成目标，下属对下一个目标更具信心与关心
28 能研究思考易于完成目标的准备与程序
29 具有指导下属完成目标所必备的知识、技能、技巧
30 为了善加利用并发挥下属每个人的能力、特征，以便实现目标，会做好工作任务的分派与人员的组合
31 以日常的行动具体地表现出来，让下属得以了解管理者的确很关心下属
32 以成见、印象、第六感来评价下属
33 在对待下属时，会留意避免自己受到喜好、厌恶的情感所左右，而且也不会让下属认为管理者偏袒某人
34 能积极地与下属打招呼、问候
35 经常掌握有关下属的信息，每天会与下属交谈，并反问下属以便引起下属的反应
36 学习聆听的要点，仔细聆听下属的谈话，并有所回应
37 可以避免对下属说：“我很忙！”而且能制造与下属可轻松地谈话、率直地谈话的气氛
38 能制造下属可以轻松前来商量的气氛，并仔细聆听，深思下属谈话的内容，而且自己也能参与讨论
39 能制造与下属个别谈话的机会，听取下属对工作、部门、未来等意见及希望，并告诉下属，你对他的期望
40 对待下属时，可以避免有不快的表情
41 对下属不会客气或敬而远之，而会把他们视为自己人一般地责骂、建议
42 可以积极发掘下属的优点、理想的行动，并适时地给予赞赏
43 下达命令、指示或是接受报告时，会注意鼓舞下属精神的说话方式及听取方法
44 与下属共同思考今后职责的方向、课题或问题
45 凭借与下属接触的机会，能做好信息、资料的收集
46 利用与下属接触的机会，会与下属讨论新察觉的事，研究问题，并改善问题
47 注意下属的脸色，并询问下属的健康状况或心事
48 即使再忙也能制造与下属接触的机会，并且善加利用
49 通过平时与下属的接触，可以制定必要的目标与完成方法，并切实执行
50 与下属接触，能使自己做到坦诚布公
51 经常研究如何才能受到下属的信赖，并采取行动
52 工作中所采用的态度、行为、方法，会下属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都很公平
53 对于下属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让下属理解
54 掌握部门的工作，确实地回答下属的问题
55 不会让下属不知所措，能有信心做好适时适当的指示或是判断
56 发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，会把它当作是自己的问题积极地解决
57 对于困难的问题或工作，不会借各种理由来逃避，会积极解决。而且有势必完成的决心努力去解决
58 设法让下属知道管理者非常了解下属
59 将下属的要求或意见转告让上司了解，也可向上司叙述自己的意见，致力帮助下属使它实现
60 积极地反应下属的期望，约定的事必定会实行
61 肯定、信赖下属的举动，而且会让下属知道
62 让下属有积极自由酌量的空间（权限），对其结果也能负责到底
63 不怕下属拥有大量的信息、资料，会指导、援助下属加以思考，并善加利用
64 尊重下属的自主性，肯定其意愿与能力，并让下属自行设定目标，主动地实行
65 尊重下属的自主性，即使在自己看不到的地方（职责的内外）工作时，也能让下属自行拟定行动计划
66 下属能自我评估能力、工作的执行方法、行动，并深入地研究思考
67 积极地发掘下属的优点，且肯定其优点，并广泛地运用与特别的任务、问题解决、职责的活动等，不仅限于所承担的工作
68 对于下属过失的行动，除了严厉苛责外，可以做到尊重下属，避免伤到他
69 不会重提下属过去的失败，只评估现在的行动
70 以“我了解你的意思”“辛苦了”“谢谢”等语句来表示肯定对方
71 会留意鼓动下属相互理解、相互信赖，并确实采取行动
72 告诉下属彼此之间要相互肯定能力、特征、经验，并确实地去做
73 下属会彼此讨论如何避免行动上造成对方的困扰，而且决定方式，并采取行动
74 下属会遵守规则、约定、时间等。而且也会指导下一级别的人，在既定的期限内交出既定的品质、数量，不会有任何困扰
75 与下属间会促进彼此愉快地打招呼、愉快地交谈
76 指导下属不分前辈晚辈的关系，能替对方着想，并慰问对方（如谢谢，对不起，辛苦了等）
77 在职责内外制造下属可以相互谈话的机会，并制造可以开诚布公地谈话的气氛
78 能设法与每一位下属交谈，而不限定与某人
79 指导可以流畅地交谈的聆听方法与谈话方式，并设法提供共同的话题
80 指导下属相互提出意见、认同对方的意见，并加以汇集出一个更好的意见
81 自认为是一位管理者，而且具备身为一位管理者应有的心态、使命感与信念
82 心中存在理想中的职责，并以此为今后的目标努力去学习、实现
83 自己不是等待机会型或回避型的人，会积极地面对挑战性目标、困难的工作或问题
84 有自己的意见与基本的想法，该自我主张的事就要主张，该拒绝的事就要拒绝
85 自己的过失或错误，不会编造借口来掩饰，或推诿其他的理由，而会坦率地承认过错
86 独乐乐不如众乐乐，会与下属共同享受满足感
87 直率地接纳他人（上司、同事、下属）的评价或建议，并重新评估自己
88 控制自己的情感，设法排解消沉的情绪
89 不会在下属面前批评上司或发牢骚
90 力行自己所说的事、约定的事，以及自己会经要求下属平时遵守的事
91 会研究在辅佐上司时该做的事，并积极地付诸行动
92 提供信息、资料、问题一览表等，以便让上司了解职责的现状或问题
93 与上司讨论，让上司了解你希望上司提供什么样的信息与资料
94 能说明自己的想法、目标，以便让上司了解
95 为了让上司能主动地采取行动，会了解上司所关系的事，并充分利用它
96 能让上司知道你希望能给予协助、合作，而且也会确实去做
97 能告诉上司，希望率先实行的事，例如遵守规则、向下属打招呼等
98 会与上司讨论，或恳请上司指导有关发挥领导能力的方法或关键
99 为了让上司指导下属对上司所期盼的行为，会恳请上司参加职责座谈会或问题讨论会
100 为了轻易地策动上司，会充分利用平时与上司交谈的机会，并制造这种机会
101 能与相关部门管理者或相关人员相互交换必要的信息、资料，并共同认识现状或问题
102 能与相关部门管理者或相关人员讨论彼此要求的事物、相关的问题
103 经常举办联谊会，以便做好与相关部门管理者或相关人员之间的意见沟通
104 不会有划清界线的意识，会设法共同集思广益
105 在请求相关部门的管理者或相关人员给予合作、援助之前，会先商量内容、提出意见
106 策动相关人员了解你职责的实际状况，并研究下属可轻松工作的方法
107 制造相关人员与下属交谈的机会，让下属了解相关人员的想法，并要相关人员听取下属的要求
108 你所要求的合作、援助，相关部门管理者或相关人员会积极地采取行动
109 不会造成相关部门管理者或相关人员的困扰
110 与相关部门管理者或相关任何有共同的话题
111 对于你的询问，下属会积极地回应，并讨论有关信息、问题的内容
112 下属会告诉你对于工作或职务的意见或要求
113 下属会前来跟你倾诉他的不满、烦恼，或是很坦率地说出心中话或交谈
114 下属期盼与你交谈，而且也希望你能制造这方面的机会
115 下属间会认为你对下属很公平，会真心地听取下属的意见或要求，会与下属讨论问题
116 下属会肯定自己的优点或缺点，会与你坦率地讨论自己的能力
117 下属对你的看法不会有成见，会率直的接纳
118 下属对于难以报告，或情况不佳的事都能毫无隐瞒地向你报告
119 下属会说你能相信下属，安心地把工作交给下属，所以工作起来很轻松
120 下属对于命令、指示不会有不安或不知所措的情形，会积极地采取行动
121 对于你的谈话内容，下属会表达意见、提出质问，并改变行动
122 下属会积极实行你所期待的行动
123 下属会积极接受特别的任务或工作，并彻底完成
124 对于困难、麻烦、造成负担的工作，下属不会推诿，而会乐于接受
125 下属间能讨论共同的想法或共同的行动目标，并决定方法，然后实行
126 下属会积极地参加部门的组织活动、全公司运动、研讨活动等，并分派任务
127 下属了解公司或上司的目标，而且下属之间会共同讨论、表达意见
128 下属了解职责的目标，而且把它当成是自己的目标，大家共同来完成
129 下属会集思广益想出完成职责目标的方法
130 为了完成职责的目标，下属会自个设定目标，并主动地去实现
说明
如果在以上的130个问题中，你回答的是“是”，那是你做得不错的地方，你应该继续发扬，如果你选择的是“？”，那你要留意，认真的考虑一下你在此方面是否有所欠缺，如果你回答的是“否”，这是你不足的地方，你要重点的进行提升，可能这里有你的“短板”，“底洞”，致使你的“木桶”“接缝”状况并不怎样。
一、短板效应
一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。
互动提示
要想多盛水---提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。“木桶”法则告诉领导者：在管理过程中要下功夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长不补短，就很难提高工作的整体效应。
二、底洞效应
一个木桶装了再多的水，如果忽略了底板上的薄弱环节，水装得再满，也会从有可能产生的底洞流掉。
互动提示
在你的管理工作中，在你的个人能力建设中，提升短板的同时不要忽略了一些没有注意的环节。
三、接缝效应
一个木桶由长板和短板通过一个箍紧密的联接在一起目的是为了，没有漏缝，如果有漏缝板再长也不可能装更多的水。
互动提示
在你的管理中你的管理技能能够良好的衔接运用，就如打太极拳那样流畅，如果你不能连贯的使用，管理的效率也将是低下的。
在你的管理中，你的团队有很多的优秀人才，关键是你的优秀人才能够良好的合作；在你的企业中，你有不同的部门，关键是各个部门能够良好的协作；这样才有可能获得最大的管理效益。
一个木桶要想装更多的水，首先必须要有桶底、桶身，要能装水；其次是要有长板子；第三才是补短板子。
木桶没有桶底就不能称为木桶，充其量只能称为“没有桶底的桶”。对企业人而言，桶底就好比是企业人本身，只要企业人存在，就有桶底。组成企业人的每个要素都是桶底的组成部分，包括企业人的肉体、精神、思想、文化等所有硬件要素。企业人的现实状况就决定了企业人的基础和地位，各方面的硬件条件越好，就越说明企业人的桶底越大越厚，企业人的基础就越好越扎实。
组成桶身的各块木板即为企业人的基础竞争力，木板越长、木桶越深，装的水就越多，企业人的竞争力就越强。企业人的各种能力，比如学习、计划、执行、控制、综合管理等能力都是企业人的木板，也就是企业人的软件条件，各项能力的强弱是企业人能装多少水的关键。企业人只有硬件设施是运转不了的，只有既具备硬件设施又具备软件条件，企业人这部机器才能运转，才具备竞争力，才能装水。
那么什么是长板子呢？长板子就是比其它木板高出一截的板子，就是企业人各项能力中相对比较突出的能力，即核心竞争力，是我们作为企业人赖以生存和发展的关键性能力。过分强调各方面能力均衡发展反而不利于自身的生存，甚至制约发展，因为我们是用“扬长避短”来谋生和发展的，而不是用已之短。这与中小企业适合使用“重点集中”战略有异曲同工之妙，只不过“重点集中”是企业的竞争战略，而修炼长板子则是企业人安身立命之根本罢了。修炼长板子的方法也很简单：先给自己做一个SWOT分析，即优势、劣势、机会、威胁分析，然后针对现在面临的机会和威胁不断地去强化自身的优势。最好是这些长板子能达到内外竞争的领先地位，在竞争中奠定优势，这样才能腾出手来补短板。
前面我们说到“竞争的领先地位”。要达到这样一步还要问自己一个问题：
你的思维在随着变化在转换吗？
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