期末复习重点内容
：人力资源管理概论
人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称。
人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用于劳动生产过程中的以产生经济效益和实现管理目标的体力、脑力、心力等人力因素的总和。
1.人力资源特点
⑴生成过程的时代性。
⑵开发对象的能动性。
⑶使用过程的时效性。
⑷开发过程的持续性。
⑸特殊资本性。
⑹高增值性。
⑺闲置过程的消耗性。
⑻再生性。
⑼创造性。
⑽社会性。
2.人力资源与人力资本的关系
人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用于劳动生产过程中的以产生经济效益和实现管理目标的体力、脑力、心力等人力因素的总和。
人力资本是指人们以某种代价获得的并在劳动力市场上具有一定价格的能力或技能。
（1）就内容与形式看，二者在能力这一点上具有相似之处，都是劳动者身上具备的能力，但其内涵与本质有明显的区别。人力资本是针对经济增值、经济贡献与收益分配来说，它是一种经济效益分配的依据，是一种经济投资中的股份；而人力资源是针对经济管理、经济运营来说的，是一种经济运营中的力量基础，是一种工具，能够创造经济效益。
（2）二者有着不同的研究视角和不同的关注焦点。人力资本是从投入与产出的角度来研究人力在效益和经济增长中的作用，它所关注的焦点是收益问题。人力资源是将人力作为财富的源泉来看待，是从人的潜能与财富之间的关系角度来研究人力问题。
（3）二者有着不同的计量形式，资源是存量的概念，而资本则兼有存量和流量概念的特点，人力资源与人力资本也有着与资源和资本分别一致的特征。
（4）人力资源概念的外延要宽于人力资本。人力资源既包括自然人力资源，又包括开发后的人力资源，是一个概括性的范畴；人力资本则是一个反映价值量的概念，是指能够投入到经济活动中并带来新价值的资本。
3.人力资源管理概念
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
4.4种不同的人性假设
1、经济人假设与X理论
1）人的本性是不喜欢工作的
2）只要有可能，人就会逃避工作
3）由于人天性不喜欢工作，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他们为组织的目标去工作
4）一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切
5）人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响
6）多数人十工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能励他们工作。①组织是用经济性奖酬来获取职工们的劳动与服从。
②管理的重点主要在于高效率的工作效益，人们的感情和士气方面是次要的。
③如果人们工作效率低、情绪低落，解决办法就是重新审查组织的奖酬刺激方案，并加以改变。管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。
管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。
在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。
管理人员应在职工与上级之间起联络人的作用。
提出"参与管理"的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。
1）工作中的体力和脑力的消耗就象游戏休息一样自然。
逃避责任，缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。
1）人的需要是多种多样的，需要的层次也因人而异。
2人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式
3人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。
4
5由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。
（1）保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；
（2）最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；
（3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
主要任务
（1）．组织设计与职务分析
（2）、制订人力资源规划
（3）、招聘与甄选
（4）、员工培训与开发
（5）、员工激励与沟通
（6）、绩效考评与反馈
（7）、薪酬与福利管理
（8）．劳动关系与合同管理
第2章：人力资源开发
人力资源开发的类型
1）从时间上划分：前期开发、使用期开发与后期开发。
2）从对象上划分：品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发等。
3）从开发目标来看：提高性开发，整合性开发，配置性开发，流动性开发，储备性开发，自我开发等类别。
4）从空间形式来看：行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发等不同形式。
人力资源开发的动力原理p60
1、需要动力原理
（1）针对自我的需要。生理的需要、安全的需要、社会上的需要（友爱和归属的需要)、尊重的需要、自我实现的需要。
（2）针对社会的需要。公平需要、自由需要、诚信与合作需要、秩序需要、民主需要。
2、欲望动力原理
3、欲望动力原理
4、情欲动力原理
5、生存动力原理
6，自主动力原理
7、目标动力原理
人力资源开发方法
一、自我开发
（1）自我学习的形式
（2）自我申报
二、职业开发
（1）工作设计与人力资源开发的关系
（2）工作专业化与开发功效的关系
（3）工作轮换与开发功效的关系
（4）工作扩大化与开发功效的关系
（5）工作丰富化与开发功效的关系
（6）实践锻炼法
三、管理开发
在人力资源管理过程中实现人力资源开发
人力规划、人员招聘、人员配置、人员培训、人员激励、人员考评、人员报酬、人员关系协调、人员流动
四、组织开发
组织管理因素对人力资源开发的影响
组织性质、组织体制、组织结构、组织文化、组织领导、组织动机、组织发展阶段。
第3章：职业分类、工作分析
工作分析基本概念与相关术语
职务分析，又称工作分析，是对组织内部各职位工作的分析，是采取科学的手段与技术，对每个职务同类职位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较、综合，确定该职务职位工作的要素特点、性质与要求的过程。
职务分析的专业术语
1）工作要素：工作活动中不便再分解的最小单位
2）任务：工作活动中达到某一工作目的的要素集合
3）职位：一项工作班制时间内某一个人所负担的一项或数项相互联系的职责集合
4）职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称
5）职责：某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合
6）职种：职责繁简难易、大小轻重及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合
7）职能部门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合
工作分析流程
1、工作分析中的计划
2、工作分析中的设计
3、工作分析中的信息分析
4、工作分析结果的表述
5、工作分析结果的运用指导
工作分析的内容
(一)职位责任：
职位责任一般通过对不同任务进行简洁、明了与直观的描述来揭示，是工作分析内容的主要部分。
(二)任职资格要求
——知识；
——工作经验；
——智力水平:涉及到头脑反应、注意力集中程度、敏感水平等方面。
(1)独创能力(2)判断能力(3)应变能力(4)敏感能力
——技巧和准确性；
——体力要求
(三)工作环境与危险性
1．工作环境不能由工作人员自由支配，工作环境会影响到工作人员的体力或脑力健康，工作环境会决定工作所需要的特定的人。
2．危险性是指体力活动或工作环境对工作人员可能产生的危害。
第4章：人力资源规划
人力资源规划过程与方法
（1）收集分析有关信息资料
（2）人力资源需求预测
（3）人力资源供给分析或预测
（4）确定人员净需求
（5）确立人力资源规划的总体目标及配套政策
（6）制定具体的业务计划
（7）对人力资源规划的监控，评估和反馈
人力资源供求平衡
(1）供给和需求在数量、质量及结构等方面不平衡；
（2）供给和需求在敷量上平衡，但结构不匹配；
（3）供给和需求在数量方面不平衡，包括供给大于需求和供给小于需求。
需求大于供给时可选择的策略：
(1)培训本组织员工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；
(2)进行平行性岗位调动．适当进行岗位培训；
(3)延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予相应的补偿或奖励；
(4)重新设计工作以提高员工的工作效率；
(5)雇用临时工；
(6)改进技术或进行阅前生产；
(7)制定招聘政策，向组织外进行招聘等。
供过于求时可选择的策略：
(1)永久性辞退员工；
(2)暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；
(3)进行提前退休；
(4)对员工重新进行培训，调住新岗位，或适当储备—些人员；
(5)减少工作时间，随之亦相应减少工资；
(6)由两个或两个以上的人分担一个工作岗位，并相应地减少工资等。
第5章：员工招聘、甄选、测评
员工招聘的制约因素
外部因素
经济条件：人口和劳动力
劳动力市场条件
产品和服务市场条件
政府管理、法律的监控：政府对就业的控制
劳动力方面的法律体系尚不健全
内部因素
职位空缺的性质（需要什么样的人，决定了到哪里招聘）
组织的性质（组织的战略、经营目标、战略决策的层次、战略类型、组织文化）
组织的形象
应聘者个人的资格与偏好
企业招聘的程序
1、定义需求
2．工作分析
3，组建招聘团队
4．确定招聘渠道
5．发布招聘信息
6．招聘效果评估
(1)招聘的成本和收益评估
(2)招聘的时间评估
(3)招聘的质量与数量评估
员工招聘的途径
一)内部选拔的途径与方法
1．内部选拔的途径
(1)内部晋升
(2)岗位轮换
(3)返聘
2．内部选拔的方法
(1)工作职位公告
(2)人员信息记录卡
(二)外部招聘的来源与方法
1．员工举荐2．随机求职3．广告招募
4，人才招聘会5．职业介绍所6．猎头机构
7．校园招募8、网络招募9．海外招募
评价中心技术
是通过把候选人置于相对隔离的一系列模拟工作情景中，以团队作业的方式，并采用多种测评技术和方法，观察和分析候选人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量候选人的管理技术、管理能力和潜能等的一个综合的、全面的测评系统．评价中心所采用的测评技术和方法包括公文筐测验、管理游戏、无领导小组讨论、小组问题解决、演讲辩论、案例分析等多种具体方式．
具体方式：
①公文筐测验②分内工作③无主持的小组讨论
④管理竞赛⑤口头报告⑥面谈⑦演讲⑧角色扮演
面试方法
(1)非结构化面试
(2)结构化面试
(3)情景面试
(4)以行为为基础的面试
(5)小组面试
(6)压力面试
心理测验方法
1、霍兰德职业倾向测验
6种人格类型与6种职业类型：
（1）实践型（2）研究型
（3）艺术型（4）社会型
（5）企业型（6）传统型
2、韦氏智力测验
韦克斯勒智力测验是多种能力的综合测验，量表分为语言量表和操作量表两个部分。
语言测验包括常识、理解、算术、类同、数字、广度和词汇6个分测验。
操作测验包括数字符号、图画补缺、积木图案、图片排列和物体拼配5个分测验。
3、门萨智力测验——
门萨测试有几个非常重要的主题，数学、侦探、迷宫、迷题等。
4、菲尔人格测试题
5、艾森克的人格类型测验
内倾、外倾、稳定、不稳定
第7章：员工培训、职业生涯管理
员工培训的需求分析
（一）培训需求产生的原因
１．由于工作变化而产生的培训需求
２．由于人员变化而产生的培训需求
３．由于绩效变化而产生的培训需求
（二）培训需求分析的内容
A、组织层面的分析
１．组织目标分析
２．组织资源分析
３．组织环境分析
４．组织人员整体素质分析
（１）员工所受教育水平分析
（２）专业结构分析
（３）年龄结构
（４）性格结构
B、职务层面的分析
（１）一般工作内容分析
（２）工作的复杂程度分析
（３）工作任务的饱和度分析
（４）所在岗位的发展趋势的变化
（５）管理权限分析
（６）岗位任职资格分析
（7）员工目前工作中存在的最大或急需解决的问题分析
C、员工个人层面分析
培训对象的层次区域划分：主要针对员工的知识水平、技术技能、职业素质、工作态度等方面进行分析。
第一层次区域员工：
第二层次区域员工：
第三层次区域员工：
第四层次区域员工：
培训需求的不同对象分析：新员工和老员工、基层员工、中层主管人员、高层管理人员。
员工培训的类型与内容
类型：
（l）自办商学院或联合办商学院．
（2）远距离培训、函授教学、电话热线、网上辅导等．
（3）脱产进修、参加各种进修班．
（4）在职培训、鼓励上业大、读自学考试班等．
（5）工作项目培训．
（6）在岗培训、在岗教练、在岗实习．
（7）讲座或视听培训、请专家教授、听录音看录像．
（8）鼓励自学、建立学习型组织
内容：
（1）政治素质的培训
（2）职业能力的培训
（3）专业知识的培训
培训有效性评估模型
定量计算公式如下：
培训效益=受训人员知识与能力的提高程度/培训经费的支出
柯氏培训效果评估理论：
（1）学员的反应。
（2）学员知识标准。
（3）学员行为标准。
（4）学习的效果。
评估层面 名称 评估内容 实施方法 第一层级 反应层评估（学员的反应） 主要是总体的印象，对培训内容、讲师、教学方法、材料、设施、场地、报名程序等的评价 问卷调查、小组座谈
常运用四分法（极好、好、一般、差）、五分法（极好、很好、好、一般、差）进行衡量 第二层级 知识层评估（学员学习的知识） 学员掌握知识和技能的多少，及对课程的理解程度 在反应层基础上，要求运用所学的知识解答试题；进行现场操作；对于专业性的职位课程，要求学员提出改善方案并执行 第三层级 行为层评估（学员行为的改变） 培训后的跟进过程，学员培训后工作行为和在职表现方面的变化 观察法
主管、同事、下属、客户对学员的评价，及学员的自我评价。这些评价需要借助一些评估表 第四层级 绩效层评估（培训产生的效果） 上述三级变化对组织发展带来的可见的、积极的作用；培训是否对企业的经营结果产生了直接的影响，如次品率下降在多大程度上归功于操作技能的培训 通过一些企业组织指标来衡量，如事故率、次品率、生产率、员工流动率以及客户投诉率
第8章：绩效考评
绩效概念
绩效，是指一定时间与条件下完成某任务所取得的业绩、成效、效果、效率、效益。
绩效考评概念
绩效考评：是指考评主体对照既定的工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等。
关键绩效指标分析方法
关键绩效指标KPI（KeyPerformanceindictor），是指最能够代表组织绩效的若干关键性指标体系。
企业关键绩效指标体系，平衡记分卡方法认为包括以下四个方面：
（1）财务绩效；
（2）内部运营绩效；
（3）满足客户需求绩效；
（4）学习及成长绩效。
关键绩效指标确定步骤
1、建立评价指标体系
2、设定评价标准
3、审核关键绩效指标
关键绩效指标的特征
1、将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支援，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
2、保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
3、员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
案例：某企业主要责任部门KPI指标
1、研发部门
（1）企业增长指标：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率
（2）生产率提高指标：人均新产品毛利增长率
（3）成本控制指标：老产品技术优化及物料成本降低额、运行产品故障数下降率
2、营销部门
（1）企业增长指标：销售额增长率、出口收入占销售收入比率增长率
（2）生产率提高指标：人均销售毛利增长率
（3）成本控制指标：销售费用降低率、合同错误降低率
3、生产部门
（1）企业增长指标：及时齐套发货率增长率
（2）生产率提高指标：人均产值增长率
（3）成本控制指标：制造费用率降低率、产品制造直通率提高率
4、财经管理部门
（1）企业增长指标：净利润增长率
（2）生产率提高指标：财经管理人员比例降低率
（3）成本控制指标：管理费用率降低率
平衡记分卡考评方法
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工，其中每一个方面，都有其核心内容：
第一、财务层面
第二、客户层面
第三、内部经营流程层面
第四、学习与成长层面
个人绩效考评与管理方法
（1）排序法
（2）交替排列法（选择排列法）
（3）成对比较法两两相比
（4）强制分布法（硬性分布法）
（5）行为尺度评定表法
（6）行为观察量表法
（7）关键事件法
（8）目标考核法
（9）360度绩效考评方法全方位考评方法
（10）关键绩效指标法
（11）平衡计分卡法
第9章：薪酬管理、员工福利
薪酬的涵义与功能
薪酬是指员工在组织中通过工作而获得的一切物质和非物质的回报。具体而言，薪酬可以分为外在报酬与内在报酬两种形式。
功能作用：
（1）补偿功能（2）激励功能（3）调节功能
薪酬的基本构成
（1）基本薪酬（2）奖金（3）津贴
（4）补贴（5）福利（6）保险
薪酬管理的内容
（1）薪酬体系（2）薪酬水平（3）薪酬结构
（4）薪酬构成（5）特殊群体的薪酬（6）薪酬管理政策
薪酬设计
薪酬体系设计必须考虑的因素
1、企业外部因素2、企业内部因素
3、其他因素：战略发展阶段、文化因素、市场竞争。
薪酬体系设计需要遵循的基本原则
1、内部公平性2、外部竞争性3、与绩效的相关性
4、激励性5、可承受性6、合法性7、可操作性
8、灵活性9、适应性
薪酬体系设计的基本步骤
1、薪酬调查
1)企业薪酬现状调查
2)薪酬水平调查
3)薪酬影响因素调查
2、确定薪酬原则和策略
3、职位分析
4、岗位评价
5、薪酬类别的确定
6、薪酬结构设计
第10章：劳动关系、合同管理
合同管理概念
《中华人民共和国劳动法》
《中华人民共和国劳动合同法》
第11章：社会保障
社会保障概念与功能
社会保障是指国家通过立法，动员社会各方面资源，保证无收入、低收入以及遭受各种意外灾害的公民能够维持生存，保障劳动者在年老、失业、患病、工伤、生育时的基本生活不受影响，同时根据经济和社会发展状况，逐步增进公共福利水平，提高国民生活质量。社会保障的本质是维护社会公平进而促进社会稳定发展。
社会保障制度体系
1、社会保险、
2、社会救助、
3、社会福利、
4、优抚安置、
5、社会互助、
6、个人储蓄积累保障。
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