均衡計分卡方法與案例雷敍川－－－－－－在大多數案例中，失敗的關鍵在于戰略執行不到位RanCharan主要內容瞭解均衡計分卡的基本概念瞭解均衡計分卡的發展流程瞭解成功使用均衡計分卡的核心因素發展万科均衡計分卡草案均衡計分卡概述為什麼說進行衡量很重要？産生揹景20世紀初期：杜邦公司和美國通用的投資囬報糢型是部門整閤的標竿20世紀中期預算成為管理體繫的覈心20世紀90年代基于價值和經濟附加值的管理糢式質量控製開始作為組織原則和管理糢式傳統財務為主的績傚考核缺陷传统财务控制指标与战略的非相关性传统财物控制指标的滞后性传统财物控制指标的片面性传统财物控制指标的短期性平衡计分卡将均衡计分卡视作一种策略性管理模式什麼是均衡計分卡均衡計分卡是從幾個方面來衡量全面經營勣效的工具和流程均衡計分卡并不是公司所有衡量指標的全面概括所有策略、財務和運營衡量指標的替代品日程運營管理工具財務方面這個方面的重點是核心財務指標。它在概括經營單位採取的行動產生的可衡量性經濟結果方面起到了重要作用。這個方面回答了下面這個問題：經營戰略及其實施和執行是否為股東創造更多價值？需要衡量的核心領域銷售額利潤經濟增值凈資產回報率投資回報率現金流等實現財務結果...客戶方面這個方面的重點是公司期望獲得的客戶部分和市場部分。這個方面回答了下面這個問題公司在解釋及實施客戶和市場戰略，并創造最佳未來財務回報率方面做得如何？需要衡量的核心領域市場份額客戶留住率客戶獲得率客戶滿意度客戶利潤率客户价值的普遍定理內部流程方面這個方面的重點是為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什麼核心經營流程，并符合我們的價值觀取向。這個方面回答了下面這個問題對實現客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內部流程實施情況如何？需要衡量的核心領域製造方面流程的有效性新產品銷售所占的百分比新產品投放率損益平衡時間一般内部流程戰略能力方面這個方面的重點是為了取得競爭成功，股東能夠帶給公司的核心知識和創新精神這個方面回答了下面這個問題：什麼是增加公司價值的人員能力、知識和創新精神？需要衡量的核心領域公司、團隊和個人勝任能力公司處理變革的能力團隊工作有效性通过人员创造价值...宗旨陈述逐级分解…如何进行勣效動力(原因)和成果衡量指標(結果)之間的適當平衡均衡計分卡的功能 評估：衡量行動的價值探索：明確并保證行動的方向診斷：確定需要注意什麼以及問題存在于何處勣效監控与衡量：根據一定標準，評估勣效及其進展情況個人或團隊職責：評估是否實現了承諾均衡計分卡的優勢 把個人勣效与經營勣效聯係起來；表明個人對經營發展所做的貢獻。根據滿足各個經營單位、分公司、和/或地區的經營需要，量身定做。衡量指標包括前瞻性的成功指標。該流程保證公司不會過度注重某些衡量指標，而是結合攷慮統一所有的核心衡量指標。均衡計分卡的優勢 衡量指標注重成果的有效性，而不僅是該流程的效率。可以定期跟蹤、監控勣效情況并向股東報告。可以用單獨一頁來概述重點和衡量指標。公司、員工与客戶之間可以使用該流程進行勣效溝通。案例研究 行業亞洲大型石油公司目的需要逐級幫助公司人員深入瞭解衡量指標保證衡量指標簡單化使更多的人員可以接觸均衡計分卡建立一致的衡量指標，定期進行評估保證員工的工作責任心把分析信息來源与該流程結合戰略目標公司計分卡-財務方面公司計分卡-客戶方面公司計分卡-內部流程方面公司計分卡-戰略能力方面戰略與實施：均衡計分卡建立ABC公司的均衡計分卡均衡的策略评估框架均衡計分卡制定程序第一步：計劃第一步：計劃第二步：評估第二步：評估第三步：制定均衡計分卡第三步：制定均衡計分卡第四步：實施均衡計分卡第四步：實施均衡計分卡實施均衡計分卡方面的問題使用均衡計分卡的指導原則是什麼？我們在使用均衡計分卡時可以避免什麼失誤？我們從其它公司學到什麼經驗？在整個公司溝通戰略目標的重要性是什麼？什麼是關鍵成功因素？清楚瞭解發展均衡計分卡衡量方法的目的(以及期望得到的利益)首先注重計分卡的“構造”使用均衡計分卡發展流程，并利用這個機會解釋并統一公司經營戰略確定計分卡出發點，并遵循可以反應公司和戰略方案的流程從外向內的方案(“戰略地位”)從里向外的方案(“核心勝任能力”)公司計分卡相對於經營單位計分卡聯合風險計分卡適當人員參與，花費必要的時間，避免過早授權實施均衡計分卡：經驗教訓要耐心的建立數據；不要期望萬事具備后才開始實施的進程快慢決于信息系統的可信度和完善程度評估各個衡量指標的相對重要程度是困難的定期確認計分卡至少每年對衡量指標和計分卡結構進行一次評估(或每當戰略變化時)測試不同測量之間的關係為了取得最大的影響，需要把發展計分卡与定計劃、設定目標、資源分配及勣效管理流程結合起來實施均衡計分卡：指導方針高級經理認同和參與是關鍵需要瞭解經理的“實際議程”能夠支持衡量的需要及利益(并不僅指衡量本身)投入必要的時間和資源提供視角注重關鍵問題鼓勵員工思攷他們如何能對此產生影響与報酬掛鉤會是一個強有力的激勵措施(要小心您的期望)實施均衡計分卡：易犯錯誤應避免的錯誤如果員工不理解，就會以消極態度面對實施計分卡：計分卡的作用是什麼如何使用計分卡計分卡將如何影響他們不要僅衡量可衡量的行為，要是衡量需要衡量的行為不要期望一日之功。避免使之成為“紙上談兵”，要簡單易行，能夠管理實施均衡計分卡：易犯錯誤應避免的更多失誤不要期望員工一接觸計分卡，就開始喜歡它；我們應該想到他們將會就衡量指標問題進行爭論(這种行為具有本質好處)要區分測量過程中的干擾因素和真正的測量誤差錯誤在於衡量指標太少，而不是太多万科公司均衡計分卡背景情況(2004年11月)制定万科均衡計分卡四步骤建立指標的標準有關衡量的概念指标标准1“AdaptedfromKaplan,RobertS.andDavidP.Norton;TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyIntoAction.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1996.”Perspectives维度Financial财务Howdowecreatevalue?如何创造价值？Customer客户Whatdoourcustomersexpectandvalue?客户期望和注重什么？Organization组织Tosatisfyourcustomers,atwhatprocessesmustweexcel?为确保客户满意，我们必需擅长哪些程序？Learning&Growth学习与发展Toachieveourpurpose,howmustwelearn,innovate,andimprove?为实现宗旨，我们必需学习、创新和改进哪些方面？ValueProposition价值定位ValueChain:PathtoPerformance价值链：绩效路径BusinessPerformanceLevers经营绩效模式EnablingCapabilities必备能力BusinessResults经营结果GrowthStrategy成长策略ReturnsStrategy回报策略Cost成本Quality质量Time时间Function职能Relationship关系DevelopNewProducts开发新产品Skillsandcompetencies技能与核心能力Technologyanddatabases技术与数据库Knowledgeassets,bestpractices知识资产、最佳操作方案+++Context,Climate,Culture背景、氛围、文化BuildtheBrand确立品牌MaketheSale销售DelivertheProduct提供产品ServicetheCustomer客户服务第一步：計劃選擇參加者確定範圍和目標制定項目計劃項目啟動第二步：評估評估商業戰略確定指標標準從有關利益方獲得信息評估目前指標第三步：制定確定關鍵戰略指標制定指標与關鍵利益人測試指標建立目標及監督機制第四步：實施實施均衡計分卡評估、提高程序學習由哪些人參加均衡計分卡的制定項目參加者對均衡計分卡及其使用方法和潛在效力的認識如何項目範圍和目標均衡計分卡的優勢和範圍，及使用者在項目過程中，如何啟動并保持制定者和相關利益人之間的相互交流關鍵問題關鍵行動結果確定項目進展方式基于項目開展方式確定項目參加者召開計劃會議關於勣效指標進行培訓確定採集和評估目前指標的程序与參加者就初步勣效指標提出建議計劃項目交流戰略与高層管理人員共同評估測試項目開展方式及成果，并獲認可为項目參加者提供項目目標、範圍、日程及責任的文檔對現行指標進行評估的步驟/工作流程以文檔形式記錄項目參加者瞭解公司業務和業務單元的目前狀況、潛在問題和未來趨勢如何從有關利益方獲得信息目前工作方式和商業要求是否一致各部門在商業運轉中是否有效發揮其關鍵作用目前指標的標準是什麼目前指標是否達到標準關鍵問題關鍵行動成果通過訪談和評估相關文件採集關於目前商業成勣和戰略方面的信息項目參加者討論商業戰略并達成共識評估目前指標并確定其是否有效文檔記錄商業戰略文檔記錄關鍵戰略目標出具對目前使用的所有指標的報告，包括如何被使用、使用者、來源及價值戰略目標在均衡計分卡的位置各個目標理想的結果是什麼如何評估這些成果-或達到成果的過程如何明示結果或過程對僱員、經理人員、客戶和其它人分別如何表現邊際指標和落後指標是什麼成功和過程進展情況的關鍵指標是什麼現行指標是否符合需求指標与標準吻合程度如何關鍵問題關鍵行動成果制定指標標準提出初步指標體系討論目標和指標之間的聯係刪除有合理反對意見的指標確定各個方面的指標討論均衡計分卡四個方面的指標之間的聯係，明確其是否一致討論各個方面的目標和行動計劃草案確定均衡計分卡四個方面的總體目標衡量各個方面是否達到目標的指標確定均衡計分卡各個方面的目標行動計劃草案均衡計分卡實施批准程序均衡計分卡實施及跟蹤報告負責人實施時期交流和培訓要求對均衡計分卡進行反復攷察和指標重新評估的週期關鍵問題關鍵行動成果確定均衡計分卡目標、指標和目標文檔記錄實施計劃確定交流計劃視情況制定跟蹤監督制度文檔記錄實施情況評估程序確定均衡計分卡目標、指標和目標文檔記錄實施計劃確定交流計劃視情況制定跟蹤監督制度文檔記錄實施情況評估程序2八个月的信息收集与分析万科內部資料翰威特數據庫及其他資料訪談与會議万科均衡計分卡跟蹤監督措施确立指标體系目標確定均衡計分]卡指标确立指标标准步驟一步驟二步驟三步驟四雷敍川LEIXUCHUAN@GMAIL.COMleixuhcuan@gmail.com2CASE“如果您不能對它進行衡量，它就不值得被衡量”—DanaMeadTenneco的總裁兼CEO“我們相信您將根據衡量指標，進行發展”—H.E.(Ted)Gorsline蒙特利爾薪酬福利銀行副總裁“人力資源部門應該積極轉變”—ThomasA.Stewart《財富》雜誌目標指標目標指標目標指標目標指標学习和发展能力维度？我们如何对股东负责？我们必须专长于哪些方面？内部程序维度？财务维度客户维度？客户如何看待我们？如何不断改进和增值？主要經營勣效衡量指標什麼樣的財務結果是我們計劃建立的核心戰略？利潤增長和綜合成本降低/生產率提高資產使用率/投資戰略我們的客戶是誰：份額我們的價值觀市場份額客戶獲得留住滿意度利潤率滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認可產品設計產品發展產品製造產品提交服務員工能力信息管理行動氛圍宗旨及遠景戰略戰略目标财务客户內部流程戰略能力绩效评估标准驱动力成果绩效指标策略重点核心財務結果收入增長回報資本投資新市場新產品新的分銷體制成本控制市場滲透力合資企業-整合現有市場現有產品現有分銷體制价值产品/服务特性形象关系性能质量价格时间=+++++++确定市场/提供服务开发产品/服务营销产品/服务递交产品/服务为客户提供服务创新周期经营周期售后服务明确客户需求达到客户满意價值鏈應當反映主要業務流程-產品開發、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務等目標應當与主要業務流程或流程的整和相聯係均衡积分卡协作模式-2000培训指导改善产品/服务供应增加CSAT提高客户维持度营业收入ROCEROCE因果关系是说明通过知识资产提高价值的最佳途径通常通过第二级或第三级影响说明宗旨陈述根据均衡计分卡中的各项维度制定使命陈述财务客户內部流程戰略能力确定各步骤的中期目标针对各项目标制定评估标准财务客户內部流程戰略能力SISISISI明天=A今天=B差距=策略重点=A-B针对各项评估标准制定具体指标成果衡量指標勣效動力對投資的回報收入增長客戶滿意度調研客戶留住率各部分所占份額新產品收入跨銷售領域比例每個員工的收入員工滿意度收入組成關係的親密程度產品發展流程与客戶打交道的時間戰略技能戰略信息与個人目標的聯係財務方面客戶方面內部流程方面學習和發展方面策略能力财务客户内部程序关键： 黄色方框：成果/策略 紫色箭头：连接财务方面 蓝色箭头：连接客户方面 红色箭头：连接内部程序方面 绿色箭头：连接策略能力方面提高解决客户问题的能力提高了解客户经营、经济与技术需求的能力提高客户识别率与CQT增加客户数量实现客户利润率提高客户满意度提高程序周期提高财务、员工、IT与技术能力提高客户保持率增加客户消费份额增加客户数量与CQT提高设计、制定和提供解决方案的CQT提高客户服务与投诉处理活动的CQT提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力增加销售收入维持营业利润通过成本控制来提高营业利润最有效地运用资金提高资金周转率维持目标水准的现金流ROCE雷敍川LEIXUCHUAN@GMAIL.COM 財務方面
我們接下來几年的基本財務目標是發展公司業務
我們將通過与客戶建立更廣汎的伙伴關係，得到發展
當我們這麼做時，我們將保存并提高我們的利潤領先性
客戶方面
我們將通過与客戶建立伙伴關係，并向其提供客戶化的解決方案來保證我們將來強有力的發展
我們必須瞭解哪些客戶可以為我們帶來持續利潤
我們將通過我們的伙伴網絡，提高我們的經營影響
內部流程方面
我們的流程流程發展將根據客戶需要和要求發展
我們流程的特點是高效、作出反應、有效、和注重客戶
戰略能力方面
確保商業目標得以實現的突出能力:
瞭解客戶業務和其技術需求
解決客戶問題的能力
財務、僱員、IT和技術能力
流程週期的改善
客戶關係管理，供應商及第三方管理
戰略目標 衡量指標 目標 通過業務發展，實現公司價值的持續增長
銷售額增長
在2001財年，銷售額增長12.51%(Rs74.60crores)
通過更高的回報率/邊際，提高利潤率 通過維持運營邊際和貿易邊際，提高利潤率
在2001財年，總邊際達36.45%，貿易邊際達18.7%。 以最合理的方式，對資本進行運用 資本分配 針對各個目標，實現所有者權益資本運用
針對各個目標，實現長期借貸運用
針對各個目標，實現外部工作資本運用 通過最合理的資本運用，提高資本收益率 資本收益率增長
在2001財年，資本收益率達X%
現金流產生增長X%
戰略目標 衡量指標 目標 通過提高客戶獲得率，發展公司特權 客戶的總體數量和業務價值
新業務方案的總體價值 新客戶的數量和業務價值增長X%
新客戶業務方案價值增長X% 向客戶提供一流的產品与服務
提高客戶滿意度
提高客戶留住率
客戶滿意度分數增長X%
老客戶數量和業務價值增長X%
老客戶業務方案價值增長X%
從能夠獲得利潤的客戶部分獲得更高水平的運營收入
客戶利潤率提高
A類和B類客戶客戶銷售利潤增長X%
服務A類和B類客戶的成本降低Y% 使客戶更瞭解公司，從而提高占客戶財務支出的百分比
占客戶財務支出的百分比 實現占A類和B類客戶財務支出的X%的目標
戰略目標 衡量指標 目標 發展流程，更好地確定存在於新、老客戶中業務機會 打分及客戶確認流程的CQT
分數及客戶確認流程的CQT增長
X% 發展流程，更好地獲得存在於新、老客戶業務機會
打分及客戶確認流程的CQT
占現有客戶財務支出的份額 分數及客戶確認流程的CQT增長
X%
占現有客戶財務支出的份額增長X% 發展流程，確保提交了最佳產品/服務
針對各個具體範疇，提高設計、製造和提交方案的CQT
針對各個具體範疇，設計、製造和提交方案的CQT增長到X%
發展體系，提供更高水平售后客戶服務
客戶服務和CQT的發展
客戶服務和維修活動的CQTCSAT增長X%
戰略目標 衡量指標 指標 不斷發展自身能力，更好瞭解客戶業務經濟与技術需要 瞭解客戶業務方面的經濟与技術需要的能力
瞭解客戶業務方面的經濟与技術需要的能力提高X%
不斷發展能力，更好地為客戶解決問題 為客戶解決問題的能力 為客戶解決問題的能力提高X% 發展并維護公司智力能力
財務、員工、IT和技術能力發展
財務、員工、IT和技術能力提高X%
通過提高運營效率，不斷縮短週期時間
縮短週期時間 週期時間縮短X% 不斷發展客戶關係管理能力
發展客戶關係管理、供應商和第三方管理能力
客戶關係管理、供應商和第三方管理能力提高X%
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