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从大量的企业管理实例，我们可以得出这样的结论：心志+激情+精神+智谋+行动＝五形领导力。 “五形领导者”也 都具有五个特性：坚定的心志、饱满的激情、执著的精神、高超的智谋、果断的行动。我们可以看看曾当过美国总统的亚伯拉罕·林肯的经历，他是美国历史上少数 几个有“五形领导力”的总统之一。林肯从来没有因为顾虑个人得失，而影响到建立一个伟大国家的目标。有些人以为林肯的谦逊态度、害羞性格、笨拙举止是他虚弱的表现，这些人其实是犯了天大的错误，他们没有看到林肯坚强的内心。 把那些实现优秀公司向伟大公司转变的CEO们和林肯做比较可能 有点突兀，但是他们的确都有同样的特性。我们来看看科尔曼·莫克勒的故事，他在1975年到1991年一直担任吉列公司的 CEO。科尔曼在任期间，公司曾面临三次严重危机。其中有一次，一家公司愿意高价收购困境中的吉列，吉列公司原来的股东可以从收购中获得总共23亿美元的 利润，科尔曼自己也能获得一笔巨额财富。很多股东支持这个收购，但是一向彬彬有礼、安静内向、颇有绅士风度的科尔曼十分激烈地反对大家的意见，他的梦想是 把吉列公司建设成一个伟大的公司。他和公司其他一些高层管理人员给成千上万的股东挨个打电话，终于说服他们同意不将公司出售。吉列公司也在科尔曼和他的员 工的共同努力下最终成了一个伟大的公司。 如果你具备“五形领导力”，你就应该坚如磐石，做自己应该做的事。 “五形领导力”需要具备坚定的心志、饱满的激情、执著的精神、高超的智谋、果断的行动，要想建立一个伟大的公司必须要有“走自己的路”的勇气。“五形领导者” 被不可救药的产生“效果”的欲望驱动着。他们可能会砸锅卖铁，可能会解雇自己的兄弟，如果为了建立伟大的公司需要他们这样做的话。 历 史上的卓越领导者，无不具有非凡的洞察先机的能力。一个人没有远见卓识是不可能获取成功的。俗话说：“人无远虑，必有近忧。”对事情看得远，见识高，成功 的可能性就大。领导者的远见卓识，不仅能体现出见识的超人，而且能体现出气魄的不凡、学识的渊博、襟怀的宽广和志向的远大。 无论多聪明、多有见识的人，也必须胸怀大志，与时代需要和历史潮流合拍。有志，见识就有了用武之地；有识，志就好比如虎添翼。因此，有无志、识，往往决定一个人成才方向的正确与否，以及前进动力的大小和持久程度。 有人曾经这样描述过领导者应扮演的角色：一个探险队穿过茂密的森林时，披荆斩棘、开辟道路的不是领导者，因为那是他部属的责任。领导者应该攀上树梢向远处眺望，寻找最佳的路线，并将信息传达给探险队员。 《伊索寓言》中有一则寓言：一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：“你这只笨狼，你这只傻狼……”狼向上望了望，对羊说道：“你之所以能骂我，只不过是因为你站的位置比我高罢了。” 是的，领导者应当学那只羊，只有站在高处，才有资格发表高论。请记住，也许你自身的能耐并不比别人强，但如果你能站在高处，你就有了居高临下的优势，别人再有能耐，也只能或忌妒，或仰天兴叹！ 有的领导者常犯的错误，是把自己定位为一个简单的管理者，专门去干“经理人”才应该干的活。更有甚者，还忽略自己在谋划决策方面所负的职责，专门与普通员工较劲，事事都要显示自己非凡的能力。其实，领导与管理并非一回事。 尤其在企业界，很久以来都有这样的认识：领导人就是管理者，只要能监督部下工作就行了。通用集团前任首席执行官韦尔奇对此提出挑战，他特别强调“管理者”与“领导者”的区别。 “领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人在'进 行管理’的同时，'把事情弄得复杂’。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间浪费在琐碎的细节上。”领导者就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出愿景构想来激发人们努力的人。 在韦尔奇看来，管理得越少，管理得才越好。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气。他认 为，管理者使各项活动变得迟缓，领导者则促使业务平衡而又迅速运转。在他的理想中，领导者应能为他们公司的发展做出愿景规划，而且思想与行动统一。还必须 能够向本单位的人清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来获得一个普遍接受的共识。这样，每一位成员就可以根据达成的共识，朝着成功的目标迈进。 可以说，远见决定着领导者的工作能力，领导者的卓识和远见是绝对不能缺少的。只有领导者对未来的目标有个清晰、明确的看法，并能描绘出未来前景的具体样 子，点燃人们的工作热情，才能驱使人们不断地向前进取。反之，如果领导者失去了远见，就只能目光短浅地看待问题，最终只能一事无成。 远见并非凭空产生的毫无根据的遐想，它是领导者从亲身经历的事情和周围人们的经验中，通过总结融合而成的。远见最有价值的特色之一，就是它像一块坚固的磁石，具有吸纳和联合他人的强大作用。 日本本田汽车风靡全球，世界每80辆轿车中就有一辆是“本田”牌的。但令本田公司扬名天下的起先却是本田摩托车。本田摩托车不仅在日本国内是龙头老大，在世界上也是首屈一指。这一切首先应归于它的创业者——素有“本田之父”之称的本田宗一郎。 ◆ 宰相肚里能撑船 英明的领导者，应当具有广阔的胸怀，宽宏的气量。没有容人之量，便不能用人之才，从而也就失去了自己的魅力。领导者肩负重任，必须具备“容贤臣之量，识小人之明”，才能成就宏大的事业。 缓流的小河中，只有小鱼；而静默的大海里，却隐藏着大鱼。小河中的鱼，只要稍有动静，就会惊跳跃起。可是，深渊里的鱼，却悠闲自在地游着。认真工作的 人，就像陀螺一般“动静如一”，看起来宁静祥和；不认真工作的人，反而摇摆不定，聒噪不休。有智慧的人，不会为了小事情而显得慌乱，面临重大问题时也能果 断地下判断，轻易渡过难关。相反，愚蠢的人往往只顾眼前，一旦面临抉择，就不知所措起来。 领导者要有宽广的心胸，善于求同存异，虚心听取各种不同的意见和建议。应处变而不惊，以不变应万变，以宽容对待狭隘，以礼貌谦恭对待冷嘲热讽，这是领导者理应具备的雅量。 许多领导者的头脑充满了竞争意识，这本身是好的。但如果这种意识过于狭隘，必难创造出卓越来。由龟兔赛跑的故事可知，行动缓慢且持之以恒要胜过行动迅速 但不能前后一致。假使那只兔子能够前后一致，那么它必定远胜乌龟，这说明行动迅速且前后一致要远胜行动缓慢且能持之以恒。但这还不是最佳的，如果在赛跑过 程中遇到一条河，兔子就可能赛不过乌龟，因为兔子无法像乌龟一样趟水过河。这时，如果乌龟与兔子合作，先由兔子背着乌龟跑，后由乌龟驮着兔子过河，则二者 虽不再存在竞争，但结果却会最佳。作为领导者不要狭隘地认为，人生的赛场就是互相压榨与吞并，要明白有时合作比竞争更好。 我们常说人生如战场，但毕竟不是战场。战场上敌对双方如不消灭对方就会被对方消灭。而人生赛场不一定如此，为什么非得争个鱼死网破？有头狮子与一条狼共同去捕获雄 鹿，当狮子扑倒雄鹿后，狼才去咬雄鹿，以免被雄鹿踢着。雄鹿被捕获后，狮子想独吞果实，于是与狼打起来，结果狼被打死，而狮子也被咬成重伤。在美食面前， 狮子也无法享用了。如果人与人之间面对利益之争也是如此，岂不是两败俱伤。 人们常说，“最大的敌人是自己”。如果反求诸己，不与对手竞争，而只与某一情境竞争，从而走出自我设限的狭隘天地，则有可能取得更大的成功。 20世纪80年代，当古兹维塔接掌可口可乐执行董事长时，面对的是百事可乐的激烈竞争，可口可乐的市场成长正被它蚕食掉。古兹维塔手下的管理者，把焦点 全灌注在百事可乐身上，一心一意筹谋着每月增长百分之零点一的市场占有率。古兹维塔决定停止与百事可乐的竞争，而改与百分之零点一的成长此一情境角逐。他 问起美国人一天的平均液态食品消耗量为多少？答案是十四盎司。可口可乐在其中有多少？答案是两盎司。古兹维塔说，可口可乐做的只是做大市场占有率，我们的 竞争对象不是百事可乐，而是需要占掉市场剩余十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。当大家想要喝一点什么时，应该是去找可口可乐。为达此目的，可口可乐在 每一街头摆上贩卖机，销售量因此节节攀升，百事可乐从此再也追赶不上。 有道是“有容乃大”，领导者就是能够领导一群人共同完成任务的 人，所以必须具有兼收并蓄的广阔胸怀。真正有胸怀的领导者是那种能够接受别人的缺点的人。缺点与犯过错不是同一个概念。缺点是一种缺陷，它也许一生都改不 掉，既然改不掉还不如容纳它。接受别人的缺点意味着你可能时时都要被对方的缺点干扰，却还要心平气和，这不是一件容易做到的事。 在市场经济条件下，一些单位在创业阶段，往往需要一个精明强干的领导。但这种领导人往往又比较独断专行。对此我认为，当领导的不能没有主见，对问题我们总得有 一些基本的看法和见解。但是，如果我们的胸怀都被自己的看法和见解所填满，并且是那么牢固和执著，别人的意见也就免进了。 对于领导来 说，在某种程度上可以**，但不能没有气量。“宰相肚里能撑船”，就是领导气量的最高体现。领导要是气量小，便不能容纳各种风格、各种能力的人为一个整 体，使部下八仙过海，各显神通。这样，就会使自己的世界变得狭窄起来，同时还会失去一部分人的支持。因此，作为领导者一定要心胸开阔，能容纳各种人。 要是你的部下对别人说，“我们的领导是一个心胸宽阔，而且非常坚持原则的人。”这实际上说明他们从心底里佩服你，对你充满依赖感。 “不鸣则已，一鸣惊人”的楚庄王就很有度量。有一次，他在平定令尹若敖氏的叛乱之后，非常高兴，大宴群臣。在宴会上，他说：“我已经六年没有喝酒了，今 天破例，希望大家能喝个尽兴。”一群文臣武将就放开豪饮，庄王也让自己最宠爱的妃子许姬出来为大家斟酒，正在酒酣耳热之际，忽来一阵大风，吹灭了宴席上的 蜡烛，这时，有人趁黑拉住许姬的袖子调戏她。许姬也灵机一动，顺手把他的帽缨扯了下来。她把帽缨交给了庄王，告诉了她被人调戏的事。庄王于是大喊：“且慢 点蜡烛，今晚大家痛饮，不必穿戴整齐了，请把帽缨摘下来吧！”大家莫名其妙，也只好稀里糊涂地摘下帽缨。宴会结束时，庄王对许姬说：“武将们是一群粗人， 发了酒兴，又见了你这样的美人，谁能不动心，如果查出来治罪那就都没趣了。”后来，那位调戏许姬的人在战争中五次杀退敌人的进攻，救了楚庄王的性命，并主 动要求楚庄王将功抵罪。 当然，宽容处事是有原则、有分寸的。宽容的目的是为了更有利于事业的成功和发展，更有利于目标的实现、计划的实施。如果偏离了宽容的目的性，没有原则或分寸，不审时度势地讲宽容，这种宽容可能就是妇人之仁。 战国时期，吴王夫差对越王勾践的宽容就是失败。由于夫差偏听臣下之言，不但宽容了勾践的死罪，而且放虎归山，准许勾践回国。结果勾践卧薪尝胆十年，终于等到时机，最后灭掉了吴国。 任何忍让和宽容都是要付出代价的，甚至是痛苦的代价。人的一生常常会碰到自己的利益受到他人或有意或无意的伤害。这就需要宽容和忍让，即使是感情无法控 制时，也要紧闭住自己的嘴，管住自己的大脑，忍一忍就能抵御急躁和鲁莽，控制冲动的行为。如果再能找出一条平衡自己心理的理由，说服自己，那就能把忍让的 痛苦化解，产生出宽容和大度来。 苏轼在《留候论》中对于“忍”有精辟的见解：有远大志向的人，不会为一点小事与人去争斗，这样做不仅 无助于事业，而且可能会伤害到自己，相反，对于无故降临到自己头上的灾难与屈辱就能够不惊、不怒。他认为，汉高祖刘邦之所以战胜项羽取得天下，而项羽却自 刎乌江，其根本就在于能忍与不能忍之间。项羽不能忍，所以“百战百胜，而轻用其锋”。而刘邦能够忍，他知道羽翼不丰满不可以高飞，所以耐心地积蓄力量与项羽周旋，等待破敌的最佳时机，最后大获全胜。 ◆ 掌握统率全军的帅印 当一个企业的领导者不能成功地看见并清晰地 对员工说明该企业的前景时，员工就会将他们在组织中的职能仅仅看做是：去上班；做他们被要求做的；回家。然后，第二天再次重复同一过程。正因为如此，工作 对许多人来说仅仅只是工作，甚至是一种缺乏激情的负担。在没有目标的例行公事中，尽管有薪水作为报酬，有固定的休息时间，但没有谁能获得满足感。 每个人都有自己的梦想和追求，然而，许多组织的领导者却低估甚至忽视了愿景或梦想的力量。缺乏使命感是许多组织蹒跚踉跄、摇摇欲坠的原因。 使命感，尤其是被清晰表达出来的使命感，对每个人的行为都会产生积极的影响。有使命感的领导者能够动员人们去行动，让他们对自己的行动负责，并因此给予他们适当的报酬。反过来，被激励、被授权的追随者，又极大地强化了领导者的形象，提升了其影响他人的能力。 有个笑话说的是父子俩赶着驴子去集市买食品。起初，父亲骑驴，儿子走路。路人看见他们经过，就说：“真狠心哪，一个强壮的汉子坐驴背上，那可怜的小家伙 却要步行。”于是父亲下来，儿子上去。可是人们又说：“真不孝顺呀！父亲走路，儿子骑驴。”于是父子两人一齐骑上去。这时路人说：“真残忍啊！两个人骑在 那可怜的驴背上。”于是父子俩只得下来走路。路人却说：“真是蠢材！两个人步行，那只壮实的驴子却没有东西驮。”他们最后到达集市时整整迟到了一天。人们 惊讶地发现，那人同他儿子一起抬着那只驴子来到了集市！ 就像这个赶驴子的人一样，有些领导者有时也会对一些重要的事情毫无主见，总是受别人的非议左右，忘记了自己的既定目标。这样的人连自己都把持不住，又怎么能领导好别人呢？ 领导者应是充满理想的目标制定者，能够清晰地说明一个理想或梦想，并用实际的、可达到的目标来支持这个理想；那么，这些目标一旦达到了，就能在过程中走 向胜利。有一个奥运会马拉松金牌得主，一语道出了她的成功秘诀：在比赛前先将道路巡视一遍，然后记住沿途的一些标志物。在赛程中，再将每个标志物作为一个 目的地，这样跑起来就不感觉累了。而她的对手背负着沉重的压力，在心理上就已稍逊一筹。 许多人抱怨工作感觉不好，几乎没有什么成就感、荣誉感和被认同感，这是因为他们的领导没有给他们灌输工作的愿景和使命感。能够创造并清晰表达使命的领导者，从来就不会缺少追随者。 一个成功的地产商想建一个退休中心。他在建设过程中不止一次地向员工仔细描绘他的蓝图——为老年人提供高品质的生活。在施工现场，他表扬建筑工人的优质 工作；与潜在的居民讨论退休中心的品质；通过媒体向周边地区展示这个综合建筑。他的努力，赢得了很多人的支持。在退休中心完成后，他获得了方方面面的称赞，这些认同包括他的贡献及每个参与者高水平的生产力。 蹩脚的管理者总是容易满足于直接的生产力目标，而不是先有理想。而高明的领导 者都用令人兴奋的、充满想像的理想，来俘获智慧和热情，然后用目标来实现这个梦想。高明的领导者善于把一切诉诸于自豪和履行责任，给追随者提供分享胜利的 机会，使追随者感到自己不仅是重要的而且是必需的。当人们为一个具有愿景和使命感的组织工作，并且得到充分的信任和尊重，就会心情舒畅，全力以赴，更好地 发挥出自己的潜力。 由领导者本人来传递“愿景”和使命，而不是让别人“找出来”，或者利用某些机会将使命慢慢渗透到整个企业，使命对企业产生的积极影响就更大。宣扬团队的使命应当是领导者的神圣职责。 一些权威政治分析家认为，里根总统赢得1980年的全国**，对大多数美国人来说，并不是因为他的使命比卡特的更容易接受。他赢得**是因为他在清晰地 传递他的使命上表现出色。从离开加利福尼亚州州长职位，到赢得总统**的那一天，里根到美国的每一个地方都进行演讲。他的使命宣言不仅俘获了他的听众，也使自己备受激励。 |
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