邮政报刊零售业务作为邮政报刊发行重要的一种业务形式，其存在和发展有利于维护邮政报刊发行业务的完整性，提高整体防御能力和竞争力。多年来，虽然报刊零售业务市场的规模不断扩大，但邮政企业的发展却较为缓慢，存在着基础薄弱、市场占有率低、经营效益不高、产品和渠道失控的问题。如此“不进则退”的状况，带来了重视不够、投入不足、经营管理松散等问题，并陷入恶性循环。
中国邮政集团公司已明确提出发展零售业务的思路和措施，推行“统一接办、统一要数、统一结算”（以下简称“三统一”）和重点城市的连锁经营，完善经营管理体制。但是，在落实过程中，在目前的体制机制状况下，确实存在着诸多两难问题。
“三统一”的支撑能力在哪里？“三统一”要求省级报刊零售经营部门负责全省（区、市）零售产品的组织、要数、结算工作，各市、县报刊零售部门作为直接面向市场的经营主体。这是业务运作层面的连锁经营。连锁经营的生命力，在于它的规模大、成本低、效率高，而这些均离不开完善的配送网络和信息系统的支撑，配送网络是血液循环系统，信息管理系统是其神经中枢。目前，很多省份没有省（区、市）内联网的信息处理系统，要数、结算处于独立的、手工、半手工操作状态；省（区、市）—市—县之间的运输主要依托邮政现有运输网络，市、县到终端的配送频次、配送工具明显弱于竞争对手，时限难以保证。
实行“三统一”，需要增强省级报刊零售经营部门的力量，尤其是在没有信息系统支撑的情况下，要数、结算、对账、分发等工作需要增加大量人员来做这些基础性工作，市、县报刊零售部门要根据竞争需要，合理改善配送工具，增加配送人员。这些投入举措，并不能立竿见影，取得明显成效。这是否会动摇各级决策者的信心，使得业务又走上“摇摆”发展之路呢？
加快信息系统建设是当务之急，可以减少要数等诸多重复劳动，也能为经营决策提供数据支撑。配送能力的提高，需要系统解决，既要根据配送终端的数量和配送流转额合理配置人员，又需要通过薪酬体系的调整、相关业务培训和市场推广提高终端销售能力，从而实现企业、配送员和终端经营者三方良性发展的局面。
终端建设管理的问题。在零售业，“终端为王”的说法虽不一定完全正确，但终端对零售业务发展的重要性不可小觑。作为渠道商，邮政企业连接报刊社与终端，终端直接面对消费者，控制了终端就等于掌握了零售的命脉。因此，建设自己的终端成为首选，邮政报刊亭、门市部便应运而生。各地邮政企业投入不少资金建设报刊亭，在邮政网点开辟门市部，但是，由于“建而不管”、“以包代管”现象大量存在，使得这些终端成了社会“公共”销售点，谁都可以配送报刊，邮政的销量和效益自然下降。从而制约了企业进一步投入，门市部被拆并，报刊亭脏乱不堪，在新一轮城市建设中大量被拆除。建与不建，是个难题。没有终端，控制不了市场，影响业务发展。建了终端，管理则必须切实跟上。
在城市规划管理不断加强、企业资金十分有限的现状下，想通过设置报刊亭、自建门市部方式增加销售终端已变得十分困难，而且城市报刊亭的命运存在着诸多不确定因素。因此，关于终端建设，一方面要迎合城市的扩张和人们生活的社区聚集化趋势，报刊亭要由城市主干道向校园、社区拓展空间；同时要寻找替代终端，如城市的地铁站销售终端网、机场销售网以及成熟业态的销售终端，例如便利店、快餐连锁店、彩票销售点等，可以采取连锁加盟等合作方式，其明确的目标消费群体和人流蕴含着巨大的报刊消费潜力。通过市场手段将适合报刊零售的终端纳入邮政的连锁合作体系，提高市场覆盖率、经营能力和品牌影响力。
无论是何种形式，对终端必须加强进货、销售、货款、形象建设以及市场推广等管理工作。只有控制了终端，才能做大做强业务规模，这样在零售市场中才更有竞争力。
