文—谢祖墀
中国的民营企业发展最多只有三十年的时间，已经涌现出了众多营业规模数十亿、百亿的企业，毫无疑问会有更庞大的民企航空母舰出现。尽管民营企业或多或少总有做大做强的雄心，是否具备与目标匹配的内部能力和管控模式，是民营企业家们必须考虑的难题。我觉得快速发展的民营企业需要有一个全面的、与时俱进的管控模式作以支撑。在前两一次的专栏中我已经对管控模式四大要素之中的公司治理模式和组织架构进行了探讨，这次我们接着来看一看中国民营企业在内部流程方面的特点和问题。
在规范化、体系化过程中，民营企业会在战略、运营、财务、人力管理的管理流程方面遇到相当多具体问题。举例来说，在很多民营企业中，在战略目标制定和分解上往往简单地在历史数据上加以修订 — 这样的战略目标制定缺乏合适的方法论来支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的沟通机制；在财务上，由于所有权以及经营权并未明显分离，很多企业家“以企为家”，随意地将资金在公用及私用之间调动，有时造成了企业运营资金的枯竭，甚至威胁到了企业的正常运行；在人事上，成长中的中国民营企业往往有家族企业的影子，更有诸多企业初创时的“老臣子”占据了企业的重要岗位，却不能与时俱进，缺乏管理大型企业的能力，同时又成为企业招纳高层人力资源的障碍。不一而足。
有意思的是，很多民营企业并不存在一套完整的管理流程，当然也没有对关键决策方在流程中的清晰定义。这些企业往往沿用粗放型的的方法来进行管理，他们在以往在各自领域取得了一定程度的成功，但由于缺失对于关键流程的梳理和定义，这些成功无法进行复制，企业也无法取得可持续的竞争优势。
完整的现代化管理流程是企业可持续发展的重要保障之一 — 这些关键流程可能包括战略规划和运营计划的制定和调整、运营数据的收集、整理和分析、财务相关流程（如预算、费用管理、资金池等）、人事相关流程（如规划、绩效管理等）以及风险管理相关流程（内控、内审）等。对于缺乏这些流程的民企来说，当务之急是建立这些流程。
建立的方法可以通过参照行业典范的做法，并针对企业自有的特征进行修订和梳理。其中最为关键的不仅仅是记录下最主要的步骤，而是清晰地定义每一个参与部门/个人在关键流程中的定位。现代管理体系中有“RASIC”模型来定义流程中的职能职责：
R（Responsible）：“负责人”—对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。
A（Approve）：“决策者”—授权对决策进行审批；只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。
S（Support）：“支持方”—参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。
I（Inform）：“需被告知方”—举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果 — 负责人（R）有责任向其沟通。
C（Consult）：“需被咨询方”— 决策之前必须向某些部门进行咨询（如法务） — 通常不是决策的直接参与者。
RASIC是一个协助管理项目的工具，它可以帮助组织更加细致地规划项目的责任和部门之间的关系。每一个举措最好只有一个“R”角色，保证没有责任的缺口或交叠。同时，职责必须与权限相匹配，并使决策者能根据有效信息进行决策。
内部控制机制 — 一旦关键流程制定完毕，除了需要督促在整个企业自上而下的实施之外，还需要通过内部控制等机制来监督流程的实施，以产生合适的效果。实际上，“写我所做、做我所写”正是流程梳理以及内控所推行和督促行为的真正要义。许多民营企业甚至更进一步，延请外部咨询公司的帮助来梳理、设计完整的管理和业务流程，并请第三方认证机构进行长期的审计和认证，使流程的实施能够自始至终、一以贯之。
——本文原刊载于《销售与市场》杂志2012年8月刊
