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原有增长模式失效
家电企业目前面临的全行业下滑，不仅仅是经济周期与外部需求疲软导致的暂时性调整，而且可能将要面临着一次更大的洗牌。目前日系家电索尼等均出现大规模裁员与业务重新调整，家电企业需要非常清楚目前的发展与竞争态势，从长远角度度过此次长周期调整，主要原因如下：
刺激政策结束及失效。2009年以来，“家电下乡”、“以旧换新”等刺激政策的实施使得家电市场取得了“大跃进”式的增长，但在几项政策到期之后，家电市场立刻陷入了增长停滞的窘境。目前的节能减排优惠政策对行业的提升并没有起到多大作用，而市场对这种政策也持反对意见。海信集团董事长周厚健明确地说：“不能一出现销售疲软，就动用补贴政策。”原本在家电市场几经生死的家电企业，陷入了“一补贴，就赢利；停补贴，即亏损”的尴尬局面。
房地产行业定位不再是支柱产业。家电市场的销售主要依赖于新购房屋、旧换新、农村市场消费等三大消费驱动。伴随着国家对房地产行业的调控，房地产近20年的快速发展期已经结束，其行业定位也不再是国家的支持行业，致使由购买房屋进行全套家电的购买支撑力量将会消失。
透支还债。2011年8月到2012年5月，十个月家用空调产量合计为8341.20 万台，同比下滑10.5%。其中，除3月同比正增长外，其他九个月均为负增长。原因在于家电下乡刺激了农村市场的购买，中短期内农村市场购买家电将陷入滞缓状态；房地产行业发展被调控，中短期内对家电市场的贡献将放缓；同时以旧换新也刺激了一部分淘汰旧家电购买新家电的消费。因为家电行业消费的三大支柱均被透支，所以行业放缓也就成为必然。
技术驱动能力欠缺。家电行业的产品特点很难做到像IT产品那样，通过技术驱动将产业发展向前推进，从而刺激消费者的多次购买，提速行业的发展速度与质量。家电行业的技术驱动产品变革仅在黑电这个环节有作用，但是黑电的技术驱动周期还有8?10年的时间，同时黑电的未来长远前景并不被看好，很可能会被移动终端设备所取代，所以家电技术驱动产业发展能力有限。
价格战：竞争加剧的缩影
家电行业的关键转型期不能仅仅通过造势与价格战来获得销售份额，否则，竞争中的家电行业可能会丧失最佳机遇期。
京东发起线上、线下之争
京东挑选苏宁作为家电实体店攻击对象的原因很简单，京东作为挑战者直接攻击实体店的领导者，只有攻击领导者才能获得关注度，通过价格战体现自己的战略优势。如果价格战获得优势，会带给购买者极强的心理暗示，也就确定了自己在家电零售环节的价格优势，加上媒体的炒作，使消费者放心购买家电产品，从而获得消费者的最终认同，进而获得市场份额的提升。这种提升会表现在几个方面：
大宗家电产品的突破。在京东公布的半年财报中，不难发现其大宗耐用消费品的销售并不尽如人意，而大宗耐用消费品的重大突破在家电产品。一旦消费者认可了京东大宗家电产品的销售地位，也就意味着京东获得了广大消费者的信任，现金流会大大增加，上市估值与融资均能获得很多益处。
挤压竞争对手而获得超额市场份额。行业的市场总量虽然在下滑，但是各个厂家与零售渠道的市场份额是可以变化的，通过价格战的炒作，挤压线上其他竞争对手而获得市场份额。同理，最大的市场在线下实体店，只要获得10%的实体店市场份额，那么京东的销售流水也会大大增大，也会带来消费者黏性。
提升品牌知名度，减少广告投入。现在硬广告的投入不但金额大且效果差，网络营销中利用事件营销为切入点，通过对事件的炒作来提升企业的知名度，不但使消费者广泛参与其中，而且花费较少，还能直接促进销售。
提升行业地位。此次价格战能够使线下消费者意识到，线上购买也是一种方案，从而提升这群人的购买份额；网购死忠会对网上购物大众耐用消费品产生信赖，京东需要的是这些死忠的消费黏性，网购死忠能够扩大购买品种，将消费延伸到大宗耐用消费品。同时，京东提前获取10月份黄金季节的销售份额，如果等到实体店做活动的时候，再搞价格战就晚了。
京东不足以撬动实体店
京东号称因为经营成本低，可以进销零利润进行销售，普通消费者或许可以认同这种销售口号，实际这种优势很难成立。其原因有以下几点：
苏宁与国美实体店的店面经营成本原则上比线上要高，这只是线上的一个优势而已。但是苏宁有很多店是自己持有店铺物业，而这些商业地产已经获得持有环节的增值利益，使得京东的这种优势也未必很强。
京东的进销零利润，看似实体店应该挺不住了，实则不然。实体店的赢利至少有进销利润、各种厂家返利、厂家进店费用，后两项利润在实体店中占比更大，而且厂家返利由于实体店销售额更庞大，获得的返点也更多，厂家进店费用则是实体店所特有，所以从利润构成的角度而言，苏宁与国美是不惧进销零利润的。
京东凭借价格战其实打不过苏宁与国美，因为苏宁与国美的利润构成更多。有一种观点认为，京东只拿家电来打价格战，而苏宁与国美是拿全部产品打价格战，问题是苏宁与国美为了生存完全可以有更多举措，甚至可以经营性亏损，只要坚持一段时间，当大众发现京东打不过实体店的时候，这场战斗也就尘埃落定。
在家电行业，有些服务线上还不能替代线下，尤其是实体店的现场体验式购买功能，也就是说即使不在线下购买，也不能缺少线下购买的体验式服务。
家电企业一定范围内乐观其成
线上与线下大打价格战，其实价格战并未突破厂家销售价格，那么厂家也就未必会真正干涉，反倒在这个低迷销售季节为家电厂家提升了销售，刺激了消费者的消费热情。如果需要规范线上与线下的恶意价格战，最好的做法是规范销售底价，鼓励通过增值服务来吸引消费者，而不仅仅是价格战。同时，对网络产品与实体店产品进行区隔，相同产品给予不同型号，从而使价格战没有可比较性，以防止伤害家电行业的整体利益。
未来转型方向
销售下沉
如果继续沿着规模式增长的老路，挖掘更多的潜在市场，那么最佳的方式是渠道下沉。经过几年的快速增长，一、二级市场保有量接近发达国家水平，消费需求逐步饱和。去年家电企业已将着力点转向已逐步成为企业销售量保障的三、四级市场，甚至是将市场渠道延伸到五、六级市场，这就非常考验企业的管理支撑与保障能力。
需求驱动
需求驱动的关键在于掌握消费者的需求信息，并依据这些需求信息结合企业的综合实力进行资源整合，以比竞争对手更好的方式、更快的效率、更低的成本来最大限度地满足消费者的需求。
在外部信息获取与整合方面，连锁家电实体店正由单向的产品通道转变为紧密连接消费者与制造商并准确满足需求的平台。需求数据的高效整合以及供应商、零售商、消费需求数据的对接成为家电企业未来市场竞争力的重要源泉。在企业内部，先进信息处理系统的布局能够带来消费需求数据的有效整合与高效分析，从而构建起用户需求指导下的高效供需体系。
另一个途径就是线上电子商务平台对消费需求的准确快速捕捉与满足。通过分析消费者线上的购物轨迹，企业能够准确获知消费者对产品、服务、价格等方面的需求数据，从而准确指导制造企业实现针对性研发、整合销售与精准生产。
技术驱动
由技术升级带来的产品升级换代非常重要。例如，背投向液晶的过渡则意味着旧产品的全部淘汰，移动通信的3G向4G升级换代改造，数量级至少在几万亿元。在家电行业，只有黑电产品具备这样的技术驱动能力，但其更换周期也远远高于IT产品的摩尔定律的18个月。目前中国企业在技术驱动方面远落后于国际竞争对手，很难推动行业与企业的发展，这也是韩国三星击败日系企业的法宝。
重新定位
IT互联网行业向来是波诡云谲，昔日还是行业霸主，今天可能就面临倒闭。例如诺基亚，在鼎盛期的2002年，贡献了芬兰企业所得税的五分之一。2009年第三季度，诺基亚还占据着全球智能手机市场38%的市场份额。到了今年第一季度，这一数字就降至8%。去年年底，艾瑞咨询的一项数据显示，过去三年，北京的电视开机率已从70%下降到了30%，传统企业开始思考家电业务的可持续性。与此同时，索尼日本总部裁员98%，开始进行业务重新定位及业务转型，其逐步卖出家电产品与液晶产品线，将数码影像、游戏和移动业务定位为电子业务的核心支柱，将在这三大领域集中资源加强业务发展，从而塑造一个全新定位的索尼。
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