赚钱好项目及操作经验－－饮料代理商经销商 （投资5万－－-10万元）

假如你是已经在做的饮料代理商，夏天旺季市场就要来了，那捋起
　　袖子就去干吧，赚钱的事不会少的；
　　假如你还在找项目，那么可以考虑下饮料代理.俗话说行商比坐商
　　好，坐商店铺位置决定产出，行商智慧勤劳决定结果，饮料代理无
　　疑就是行商。做好了，渠道建立起来了，以后就是个事业，利润以
　　后就从这个渠道中源源来。
　　
　　我们作为饮料厂家，见过很多经销商，全国各个地方基本都有，经
　　销商们的水平参差不齐，但基本都很有拼劲，各显神通。
　　下面就把一些典型经销商的经营理念和行动，陆续分享出来。
　　
　　你要是作为一个经销商新手，给你的
　　第一句话：开始是积累，然后才有垄断！
　　刚入行，新手没有任何销售网络，没有一家店，没有一家客情，怎
　　么把网络建起来？
　　只能靠积累，没有捷径。
　　只有靠自己和业务员一家店一家店地去铺货理货，一家店一家店去
　　做老板工作，攀交情。
　　当门店数量积累到一定程度，和老板的交情也熟络了，你自然就把
　　这片地区销售网络垄断了。当你网络强势的时候，别人竞品就算想
　　进来，也难。
　　
　　
　　第二句话：有失才有得！
　　攻城伐地之时，尽量不要计较一锱一铢的得失，因为有失才有得。
　　这个很好体现在客情上，你想和店主攀上交情，就要给他好处，这
　　个是常情，如果没有明显的好处，店主一般不大愿意换新供货商，
　　除非他对老供货商不满意。超市也罢，便利店也罢，只要你能比别
　　的经销商供货便宜，同样货哪怕是便宜5毛/件，店主也把你当财神
　　看，权衡之下值得换新供货商，这就是小生意人的本性。
　　
　　上面两句话，其实就是很多经销商由新手到壮大的秘诀：
　　一要踏实积累，二要巧妙切入。
　　
　　下面就具体说下成功新手经销商的市场启动步骤：
　　一进货。进货要分利润型，销量性，品牌型。一般新手进点畅销品
　　和利润高点的产品就可以了。
　　
　　二织网。新手一般没有网络，没有客情，怎么去开发渠道，说白了就是怎么让店给供货？套客情套不上，比服务不了解，供货速度也不是口头能说的，怎么办？！一般先让“利”字开路，让畅销品轰路，什么冰红茶畅销，别人供货30元/件，你就29.5元/件，即使你亏几毛钱也要砸开路。不是所有货品都要比别人低一些，可以只选择其中一两种，几样。这样不出个把月，店主接受你这个新手供货了，老经销商逐渐退出后，你还可以再把畅销品价格恢复正常。这样，网络搭上了，然后再把利润型的产品进店，利润型产品也了。
　　一般利润型产品就是新品或者独家产品。当然，有的店需要来回争
　　夺，不出猛料不达到效果。
　　
　　三服务。只有货物进店了，才能谈上服务，你的服务质量高不高，
　　供货速度快不快，客情好不好等等。然后逐步巩固自己的供货地
　　位，还时不时给店主点甜头，让他卖力帮你卖利润型产品。
　　
　　
　　今天先分享这么多，以后接着写。
　　
　　
　　
　　顺便给我们厂家做个链接，可以去看看。
　　欢迎代理咨询 135 2204 3181 QQ1500589298
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分享个成功案例：
　　
　　益力商贸：“扫街”起家的亿元级企业
　　
　　1995年3月，二十多岁的刘吉芬在深圳街头看到满大街都在卖"益
　　力"矿泉水，冲动之下，便拉了两车皮"益力"矿泉水回合肥，成立了
　　合肥益力商贸公司。没有商贸经验的刘吉芬吃了苦头--合肥的分销
　　商根本不进货。谁也没喝过，谁敢卖啊？看来，两车皮矿泉水都得
　　刘吉芬自己喝下去了。没有办法，刘吉芬捋起衣袖开始自己干了。
　　没有人指点他该怎么做，刘吉芬完全凭着直觉，操作起当时他认为
　　平淡无奇、十年后业界却引为经典的"直供"模式。 
　　
　　
　　　　十年后，业界给这种经销商直做终端的模式安上了各种名目，
　　演绎了无数种打法，让人觉得有些莫测高深，但刘吉芬认为，十年
　　前他做的一切，只是代表了一个商人最基本的特质--守信、勤劳。 
　　
　　　　他和四、五个员工一遍遍地拜访大街小巷的零售店，给他们讲
　　深圳正在发生的变化，帮店主清扫一下，搬点货。店主不肯现金进
　　货，就把货放在店里，卖完给钱。几年后，赊销成了最主流的销售
　　方式……今天，这些都被写入了"终端拜访九步法"，被无数快消品
　　企业奉为圭臬。 
　　
　　　　连续一个月半夜睡觉、5点起床，刘吉芬用双手把两车皮矿泉水
　　铺到了终端，还包括合肥大大小小的酒店。一月后，两车皮矿泉水
　　在终端一售而罄，刘吉芬创业的第一步成功了。 
　　
　　　　同年5月，益力代理龙津啤酒；97年，益力成为龙津啤酒安徽总
　　经销；99年，益力向上游延伸，与龙津集团结合，刘吉芬也成了龙
　　津集团董事；2004年，龙津啤酒被华润雪花并购，益力商贸成为华
　　润雪花啤酒合肥地区总代理。 
　　
　　　　"渠道是个筐，合适就往里装"。其间，除啤酒外，益力商贸还
　　先后代理了古井系列白酒、国窖1573、酒鬼酒、会稽山黄酒、通化
　　葡萄酒、益益牛奶、牵手果汁、黑松饮料等品牌和产品。十几年终
　　端精耕细作，经历了2003年安徽啤酒大战的益力商贸日渐成熟，销
　　量过亿，成为安徽区域渠道最强的酒水饮料经销商。

一个乳饮料经销商--在廊坊的推广纪实
　　 
　　 这是一个小厂家的小品牌——在以河北沧州和保定为集中地的乳饮料厂家中，“都益”四连袋装乳饮料除了在保定市及部分下县有一点点知名外，在廊坊的知名度为零。 
　　 这是一小经销商——一个亲戚以不到10万元的资金在廊坊开始起步做食品经销商，“都益”作为他专门经销的第一个品牌，希望通过这个小品牌来建立自己的销售网络，但由于受资金限制而不能进大型商超，而且能够尽快做到一定的销售量，在保证不亏本的情况下，再接其它产品。 
　　 亲戚希望我能给他想想办法。 一、方法是找出来的 1、产品分析 四连塑料装“低糖高钙酸奶”乳饮料脱胎于乐百氏和娃哈哈针对儿童的瓶装“低糖高钙”乳饮料，属于低档产品，以县（郊区）以下农村消费者和城市低收入人群为目标消费群，自河北“小洋人”以打出知名度以来，在华北地区创造了一个巨大的市场，于是河北、山东以及北京、天津大大小小的企业开始跟进。各企业均将主要目标市场针对着县（郊区）以下市场。有部分企业在选择了具有商超网络的经销商以后，也进入地级城市市区，但一般只进大型商超，基本上没有在小型副食店、自选店上投入精力。 
　　 市场上的四连袋乳产品有四种：添加乳酸的乳酸饮料、通过发酵后高温杀菌的非活性乳酸菌饮料、含活性乳酸菌的活性乳酸菌饮料及含活性乳酸菌的酸奶（即真正的酸奶）。这四种类型的产品从前到后营养价值和成本越来越高。刚开始，由于乳饮料企业普遍打着“低糖高钙酸奶饮料”的牌子，而且“低糖高钙酸奶”几个字很大，而“饮料”两个字很小，所以消费者对酸奶与乳饮料区分得并不明确，都当作酸奶来购买。后来相关生产活性乳酸菌酸奶（饮料）的企业加在了对消费者的教育，再加上政府部门对乳酸饮料的规范（将“低糖高钙酸奶”作为品类名，将“乳酸饮料”作为产品类别，而且要求二者的字号一样大），消费者逐步能够区分乳酸饮料与活性乳酸菌饮料（酸奶）了。但是，很多消费者始终没有弄明白乳酸饮料与非活性乳酸菌饮料的区别。 
　　 其实，乳酸饮料与非活性乳酸菌饮料，从字面上就可以看出二者的差别：后者添加了乳酸菌，其整体的生产工艺包括企业的设备都也前者存在着差别，二者在生产成本和营养价值上也存在着的差别——后者在乳酸菌发酵过程中，消耗掉了乳糖，产生一系列的代谢产物如维生素类、酶类等，这些代谢产物对人体都是有益处的，这种非活性的乳酸菌饮料虽然在营养价值上比不上活性乳酸菌饮料（酸奶），但比乳酸饮料要强。 
　　 2、廊坊市场分析 如果将乳饮料和乳酸饮料当作一类型来看，在廊坊市场的下县，小洋人处于绝对的统治地位，即使是象在某些区域市场超过小洋人的大洋孩或形成强大挑战的乡谣等其它品牌并不多见，即使偶尔出现，也没有什么大的动作。而且廊坊不象其它地方一样有众多的相关企业，只有一个位于霸州市（县级市）企业相对较为正规，而且此企业的销售重点也不在廊坊。 在市区，除小洋人外，主要是来自于北京、天津的一些不太知名的品牌，而且这些品牌仅在部分大型超市销售，市场铺市面很少，这些品牌主要靠自然销售，没有相应的宣传促销，销售的情况也一般。 也就是说，相对于河北石家庄、衡水、沧州、保定等其它城市区域，廊坊市无论是农村还是市区的袋装乳酸饮料的竞争激烈程度要小得多。 
　　 3、消费者分析 虽然消费者普遍没有分清楚乳饮料与非活性乳酸菌饮料，虽然小洋人是些类型产品的第一品牌，但是在廊坊市场，由于其它第二、第三等品牌并非在此展示激烈竞争，所以导致这个市场上的品牌单一性，给消费者留下很小的选择余地。。而我们知道，消费者是有求新求异这一特性的，长期以来，部分消费者会对小洋人产生疲劳感―――这就是会什么在其它区域市场，会有其它品牌白抢占小洋人的第一品牌地位的原因。 
　　 4、企业操作所存在的问题 根据我所了解的情况，在廊坊市场，无论是市区还是下县，袋装乳酸饮料企业在操作市场时存在着这样几个问题：第一，很少主动向市区小店送货。即使是小洋人，经销商也并不主动向市区各小店送货，主要靠小店业主自提。第二，一般企业主要实施针对下县渠道的促销活动，如送洗衣粉、送米面油等，在市区则没有，也基本上没有针对消费者的终端宣传促销活动，消费者很少能够直接了解到企业与产品的信息。由于存在着这两个问题，所以新品牌想靠自然销售是很难打开市场的。 
　　 二、“都益”品牌的SWOT分析：小品牌也有自己的优势 1、优势分析 
　　 优势一：乳酸菌饮料。保定之于沧州的乳饮料水同之外在于，保定的乳饮料受保定妙士（餐饮奶创造者及第一品牌）的影响，基本上是非活性或活性乳酸菌饮料，而沧州的乳饮料受小洋人（农村袋装乳酸饮料创造者及第一品牌）的影响而基本上是乳酸饮料。“都益”虽然是一个知名度为零的品牌，却是乳酸菌饮料―――虽然是非活性的。 
　　优势二：第一次看到“都益”的产品包装就让我眼前一亮。虽然从设计上一看就是小设计机构所为，显得呆板没有创意，但呆板中却有着简洁的突出特点，而且并没有采用小洋人那种立式箱，而是采用的平式箱，这反而让产品看起来有那么一点档次；再者，“都益”的包装箱的包材质量不错，没有犯其它小企业那种“省钱不要命”的错误，至少不会因为外包装容易变形、破损等问题而影响销售。 
　　 2、劣势分析 
　　劣势一：“都益”在廊坊没有任何知名度，厂家也不可能提供费用来提高知名度； 
　　劣势二：“都益”的价格较高。相同包装的乳酸饮料的到岸价一般在8元/箱左右，而“都益”的到岸价为9元/箱，而零售价一般是整箱12元，零售1.5元/包（相当于15元/箱），无形中，“都益”的价格空间要小； 
　　劣势三：“都益”的产品口感没有任何特点，与其它乳酸饮料的口感差不多。 
　　 3、机会分析 从前面分析可以看出，廊坊并不激烈的市场和其它厂家的操作手段，使“都益”除了与小洋人竞争外，没有其它产品参与进来，而小洋人并不直接给各小型零售点送货。 
　　 4、威胁分析 
　　威胁一：小洋人已经在消费者心目中形成了第一品牌印象，其认知度和指名购买率较高，这将影响到“都益”产品的推广，包括各零售点的进货态度； 
　　威胁二：袋装乳饮料毕竟是一个针对农村消费者和城市低收入人群的产品，仅在市区销售则其销售量会受到极大的限制（这也是其它企业不愿在地级城市市区投入过多精力的原因）； 
　　 三、玩点小手段制订价格政策 
　　 根据以上分析，考虑到“都益”在廊坊市的铺市刚开始时会比较困难，而且即使是成功打开市场，其销售量也不会高的现实，我首先给亲戚提出出下建议： 
　　第一，到廊坊的批发市场找那些能够往市区小店送货的产品的总经销商，作为他们在市区小店的送货商，争取以最低价拿下，这样能够分担一点运输和人力成本； 
　　第二，可以适当去开发一下廊坊下县市场，能够找到分销商就找，找不到再说。 
　　1、将送货价定为13元/箱，零售价定为15元箱。 
　　 这一个跳出常规思维的大胆价格定位。零售店到批发市场的进货小洋人的价格为12.5～13元/箱，按照一般企业的常规思维，他们会将送货价和零售价定得比小洋人低，以求得价格上的优势。事实上，他们没有考虑到，由于小洋人有着强大的品牌力，即使你采用差别并不大的更低价格，也并不能真正达到多大促进消费者购买的目的，因为固然这类产品的消费者对价格十分敏感，但他们还存在着另外一个心理：低价说明你的产品质量比小洋人差，况且小洋人是名牌。而我们采用与小洋人相同的价格，是要告诉零售店和消费者：我们的产品并不是什么低劣的产品，我们的产品品质并不比小洋人差。 
　　2、采用买四赠一的政策向各零售店供货，并将零售价和政策公示。 
　　 当然，如果生硬地采用与第一品牌同价的价格政策，不仅消费者难以实施购买行为，各零售店也难以接受，这样会导致整个前期的铺市异常困难，因为你光说好是不行的，零售店和消费者要的是实际的利益：前者要销售量，后者要的是价格上的实惠。 我们采用买四赠一的政策向零售店供货，同时将零售价和政策向消费者公示，其实其中小有奥妙：买四赠一的政策供货，是充分利用了零售店喜欢进行价格折算的习惯——实际折算后的供货价为10.4元/箱，比小洋人低得多。而我们将零售价和政策向消费者公示，一方面是要求零售店以此政策销售，防止部分业主吃掉政策；另一方面，让消费者产生一种价格上得到实惠的印象，而且他们算下来，也会发现“都益”的价格要比较小洋人低很多（四赠一后相当于12元/箱）。而且，消费者始终知道，“都益”的正常零售价应当为15元/箱，这样，一旦市场打开，我们完全可以停止促销活动，或者说给自已留有改变促销方法的余地。 
　　 我们的公示方法是：在各零售店张贴由厂家所提供的宣传画，同时用厂家宣传画的背面以手写的形式公布促销信息（没办法，小厂家是不会有也不会专门针对一个经销商专门印制促销宣传画的），形成每店“一张宣传画+一张促销信息纸”的状况。促销信息的内容为：补充乳酸菌，提高免疫力——好奶“都益”——零售价15元/箱，买四赠一； 亲戚开始往各零售店铺货，过程虽然艰难（主要是采用现款现货），但进度还算可以，而且在我下面的最为简单的促销活动实话以后，铺市的速度明显加快。 
　　 四、用最简单的办法推广品牌与产品 
　　 产品铺下去了，还得要让消费者购买，要消费者购买，就必须要让消费者熟悉这个品牌，了解产品的情况——这就要我们进行品牌与产品的宣传。但厂家没有市场支持费用，亲戚也不可能也没有这个能力拿出钱来进行品牌与产品的宣传，更不用说进行媒体的广告宣传了，怎么办？
　　 在亲戚铺货的过程中，我要么跟车送货，要么骑着自行车到廊坊转悠，希望能够找到什么好的办法，好在廊坊不在大，两三天我基本上就将包括市区附近的乡镇转完了。
　　 转完市场，结合前面的分析，我制订了两种最简单、最直接、最省钱的宣传促销方法——空箱展示和现场宣传促销。
　　 首先，我让亲戚找厂家要几百个包括每个品种的外包装箱（其实很多是厂家在保定市内零售时收回的空箱），然后将这些空箱6个一起用胶带粘起来，每个零售店放两组。这种方法许多食品企业都用过，虽然消费者已经知道这是空箱，但毕竟配合着宣传画和促销宣传纸能够给他们以视觉上的冲击力，而且他们经常看到这种成堆的产品，在心理上也会产生一些对品牌和产品的认识影响。
　　 其次，我建议他干脆就到廊坊各集贸市场（附近最好零售商店——不论是已铺货或未铺货均可）、或人流量比较大的商店（小区门口的商店、中小超市等）前进行现场的宣传、售卖活动。具体方案如下： 
　　1、制作面积比较大的背景布幅（喷绘），以厂家厂房作为背景（实际上，我是用其它厂家的厂房代替“都益”厂家，只不过用电脑将厂名改变而已——呵呵，有点骗人的味道，但无关紧要），然后印上这样的文字： 补充乳酸菌，提高免疫力 好奶“都益” 品种多 加钙、无糖、香橙、草莓、青苹 口感好 河北保定澳宝乳业请您免费品尝 15元/箱（1.5元/包），买四赠一 
　　2、现场用较大功能录音机播放强烈的DISCO音乐； 
　　3、现场设一张品尝台和售卖台，用喷绘印制两小块布幅，分别放在品尝桌和售卖台的前面，内容分别为：
　　 第一块：“都益”是非活性乳酸菌乳饮料——采用鲜牛奶发酵精制而成，含有大量的非活性乳酸菌，比一般用乳酸调制的乳饮料更有营养，能够提高人体免疫功能。
　　 第二块：一般的所谓“低糖高钙酸奶”饮料是乳酸饮料——用鲜牛奶或奶粉加上乳酸钙调制而成，不含任何乳酸菌，营养价格比乳酸菌乳饮料要差。
　　 让厂家提供一定数量的产品用于现场免费品尝，同时也让消费者品尝某著名品牌的产品，同时要求促销时故意让消费者看产品的内包装及产品配料表。
　　 4、现场用两个能够录音的喇叭同时播放录音：“好奶都益，免费品尝，买四赠一”
　　 5、每次选择一个地点，每个地点连续进行三天。
　　 整个方案除需要免费品尝品外，喷绘的制作费用不超过200元——真正是低费用，只是要多耗费点精力。
　　 为吸引零售店的配合，无论是已接货还是未接货的商店，所销售产品的价差作为零售店的利润。
　　 五、最终效果：用最简单的方法，基本成功启动了市场。
　　 由于费用比较低，亲戚没有任何意见就按照我的方案执行了，由于不愿意（实际上也没有必要）请专门的促销员，现场促销完全由我的亲戚的家里人来做。
　　 整个活动进行了将近两个多月，开展的地点也有近30个。
　　 在活动开展的过程中，亲戚告诉我，他感觉整个铺市过程比以前顺利得多——我告诉他，由于每个集贸市场影响着一片，附近的商店的业主肯定也要来这个市场买东西，宣传促销活动肯定对他们有影响；再者，来集贸市场买东西的消费者肯定也会到他们生活的小区商店找这个产品，所以铺货比以前顺利是很正常的。
　　 整个活动开展了近一个月以后，亲戚的网络就达到了200个左右。
　　 两个月活动结束以后，亲戚告诉我，现在的日销售量已经从开始的20箱左右提高到100箱以上，“都益”在廊坊市区也小有名气了，在某些小区甚至一举超过小洋人成为第一品牌。而且，他已经将产品免费送进了一个有着十几个店的连锁社区店，还开发了十几个幼儿园。
　　 其实，不仅“都益”小有名气，我的那个亲戚也小有名气：不久他就成为一个低档白酒（厂家办事处）、一个著名饼干的分销商。并以低于50%货款的方式接下了两个调味品，成为廊坊地区的总经销商。 用不到200元，用最简单的方法，“都益”基本上算是成功启动了廊坊市场。 后记一：方法简单，其实效果并不一定简单 许多人看到以上这些推广方法，可能会不屑一顾：很简单很普通嘛！是的，无论是买四赠一的高价高促价格与渠道政策，还是空箱展示与现场宣传促销，方法都很简单也很普通，但是，简单而普通的方法并不一定不能够产生好的效果。问题是：
　　 第一，关于价格与通路促销。现在的很多中小企业被第一品牌的价格给吓倒，以为低价才能取得与强势品牌的竞争优势，却不知道这种低价策略一方面是在告诉消费者“我的产品质量比其它品牌差”，另一方面使自己没有通路促销的空间，而消费者包括渠道成员是很喜欢“享受”价格折扣与免费赠送的（这一点从服装经营者中体现得最为明显）。
　　 第二，关于空箱展示与终端促销宣传。“谎言说了一百遍就成了真理”，这个比喻虽然并不恰当，但是，如果我们能够经常让消费者看到、感觉到我们的产品、品牌与企业的正面信息，时间长了，自然就会有很多消费者产生一种信任感。但是，我们又有多少企业去做这些简单的工作？——其实持续的终端宣传与狂轰乱炸的电视广告所要达到的目标是一样的：经常让消费者看到、感觉到我们的产品、品牌与企业的正面信息，从而产生信任感。
　　 第三，关于终端宣传与促销的技巧与规模。企业在招商时往往会有“对本公司的产品充满信心”这个条件，但是，我们又有多少企业在自己的终端宣传与促销方案中和实施现场体现这种自己和消费者对自己产品、品牌与企业的信心？ 

优秀经销商的六大成功经验
　　
　　利润最大化、快速成长、行业地位是几乎所有经销商经营的三个基本目标。而经销商要想实现这三个目标，需要拥有一个或者多个具有竞争力的产品，与一个或者多个具备一定综合能力的厂家进行合作，当然也需要经销商具备足够的经营能力。
　　
　　很多虽然偏安一隅，但无论是企业规模与经营状况，无论是综合能力与行业地位，以及利润水平，均十分优秀的经销商。
　　
　　优秀经销商为什么会优秀呢？
　　
　　一、打造自己的核心竞争力
　　
　　河北某县级经销商是当地乳品经销商中当之不让的龙头老大，实际接触我们发现，该经销商有厚厚一本经销商名册，在很多经销商还不知道电脑怎样开关机时，他就已经开始借助相关软件进行分销客户的分析与管理。也就是说，优质的渠道资源及其管理成为这个经销商成功的核心竞争力。
　　
　　厂家需要打造企业的核心竞争力，很多经销商也因为拥有自己的核心竞争力而成功。对经销商而言，拥有某个渠道网络如大卖场或中小型零售店、大型或中小型餐饮店甚至是团购客户资源，并且保持着良好的合作关系是经销商的核心竞争力；拥有优秀的销售队伍是经销商的核心竞争力；拥有现代营销理念与实际操作技术是经销商的核心竞争力；拥有良好的信誉与合作态度是经销商的核心竞争力；拥有超强的资金实力与发展的愿望是经销商的核心竞争力；……
　　
　　二、让有限的资源效率最大化
　　
　　东北某经销商同时经销红牛饮料和康师傅纯净水，拥有健全的批发市场和商超两个渠道的网络资源，7、8个与客户保持着良好关系的、能力相当不错的业务人员。根据其网络资源、仓储条件、运输能力、资金实力、业务人员数量与质量，在接触中我们建议该经销商再选择一个果汁饮料、一个休闲食品、一个方便面代理，以充分利用企业目前的资源，实现效率与效益的最大化。果然，三年以后，该经销商通过陆续与海南某大型果汁饮料企业、河南某方面便企业及某著名世界巧克力企业合作面处于当地前十名一跃为前四名的大型经销商，并且利润也从每年20万左右上升到近50万元以上。
　　
　　对经销商而言，分销网络、资金实力、业务人员等都是企业的强力资源，但需要通过产品的合理组合、网络的高效管理、资金的合理规划及业务人员的充分利用来实现效率与效益的最大化，否则就是一种巨大的浪费。
　　
　　三、选择新产品需要理智与胆略
　　
　　2005年至2006年食品行业最为经销商所追逐的应当是网络概念类产品，但为“网络食品”、“网络饮料”等折戟的经销商不在少数。1997～1999年是液态奶发展的高峰期，在各经销商拼命追逐纯牛奶时，很多经销商因独特的眼光与胆量经销河北小洋人乳饮料，结果最后赚了个金银满盘，甚至成为当地的实力型经销商。
　　
　　“网络食品”、“网络饮料”的经销商是因为没有进行认真的行业与产品分析，偏信于厂家的鼓动，缺乏理智而折戟。小洋人乳饮料的经销商的成功在于他们把握了液态奶必定会向农村市场扩展，而乳饮料是最适合的开路先锋的机会，并且拥有足够的胆略在“城市市场唯纯牛奶”的环境下选择了乳饮料和农村市场。
　　
　　“稳健而不保守，胆大而不失理智”是很多优秀经销商选择新产品的成功诀窍之一。
　　
　　四、以谋略选择厂家
　　
　　一个河南和一个陕西的果汁饮料厂家同时找到河北某经销商，两个厂家的产品相似、价格相似，给予的政策支持也差别不大。在就几个问题分别与业务员、销售经理及老板交谈后，最终经销商选择了河南的厂家。据该经销商说，他用这种方法选择厂家的成功率几乎达到了100%。这几个问题是：
　　
　　第一，产品的目标消费群定位是谁？为什么？
　　
　　第二，产品的价格定位如何？为什么？
　　
　　第三，产品的区域市场及渠道定位如何？为什么？
　　
　　第四，厂家准备如果运作本地市场？要求我们做到什么？厂家做到什么？
　　
　　
　　很多经销商在选择厂家时将精力放在厂家是否有电视广告、人员支持、支付进店费用、能够欠款等条件上，实际上，真正有优秀的经销商在关注这些常规的问题是，更关注的是厂家的整体营销与管理能力，所谓“既看硬件，也看软件，二者都重要”。
　　
　　五、管理产生的是综合效益
　　
　　西北某地级经销商的办公场所并不大，业务加上内勤人员也只有12个，却是可口可乐、乐百氏等大、中型企业的经销商，年营业额也做到了一个多亿。在两天的接触过程中我们发现，该经销商不仅管理制度健全，执行程序有条不紊，而且拥有良好的企业文化，人员心态十分良好。从某种程度上来，这个经销商在管理上甚至让很多中小型企业汗颜，难怪各厂家会经常以人员、资金、物质上的支持。
　　
　　很多经销商忽视企业内部的管理，实际上，经销商的内部管理不仅能够直接创造效益，而且能够凝聚员工的向心力，聚集各规范企业的合作，得到他们的鼎力支持。管理所产生的将是综合的效益。
　　
　　六、借厂家之“智”谋发展
　　
　　东北某经销商代理着几个中小型企业的饮料产品，但在当地只能算作一个小型经销商，即使是与之合作的厂家也经常显现出不满意的态度。然而三年后，该经销商竟然成为位于当地酒水经销商的前三甲。其实原因十分简单，只是在这三年内相继成为一个大型上市饮料企业和一个白酒企业的经销商。而且每合作一个厂家，就要求厂家相关人员成为自己的顾问，对企业管理及市场运作进行全力指导，而自己将全力配合，甚至将业务人员划归厂家区域经理管理。
　　
　　很多厂家聚集中众多优秀的营销人员，能够集中众多经销商成功经验与失败教训，也能够站在更高、更广、更精的角度来看问题。作为经销商，应当将与厂家合作的开始之日，当作借厂家之“智”谋发展之时。

终端铺货成功100％的实战技巧
　　
　　
　　 现在很多的营销人往住把铺货和理货混为一谈，衡量一名好业务员的标准就是“三勤”－－眼勤、腿勤、嘴勤。认为基层业务员只要能吃苦耐劳，踏实能干就行了，技巧是次要的，勤能补拙嘛！可是事实是这样吗？请看下面的实例：
　　 某大型果乳饮料公司，区域内有一个地级市场已经操作了两年了，可是产品销量就是上不去，到了该市场一看产品的市区铺市率只有10％左右，县级分销渠道也不建全。跟经销商沟通时经销商说：“产品是个好产品，可是在我这边就是卖不动啊！这边人不认这个产品”我说：“与你相邻的其它地区的一个县比你一个地区卖的都多，就隔着一条河，你怎么不思考一下为什么别人卖的动！就你卖不动？你别跟我说河那边的人喜欢喝奶，河这边的人没喝奶的习惯！咱们的竞品在这边一点不少卖！产品铺市率这么低能卖的过竞品吗？”经销商说：“我们家的业务员有的跟着我干了好几年了，即使是新人干工作也非常努力，特别勤快，天天都早出晚归，产品推不出去只能说明产品不好卖！”没有调查就没有发言权嘛，于是我也没跟他多谈。
　　 第二天我跟着该经销商的业务员去铺货，同时进行市场调查。一天下来我发现了导致铺货率低下的根本原因：
　　
　　
　　 一、该经销商的售后服务口碑非常差，基本上不管调换货，承诺的事情做不到，信誉度不高，市场维护周期太长，而我们的产品保质期较短，所以一般的超市不敢进货。
　　 二、该市场的铺货价远远高于厂家指导价格，终端没什么利润，所以不愿卖。
　　 三、业务员的推销水平确实太一般。
　　 下面请看一下老业务员老李怎么铺货：进入超市后直接就找到老板，拍着对方的臂膀问：“美女！XXX奶你这要不要进点卖一下？”对方一见他就皱起了眉头说：“我刚进了不少W奶，还有几个产品还好多存货，回头再说吧！”老李扔下张名片色咪咪的说：“要是有需要就打我电话，没事时也可以找我一起喝茶。baybay！”
　　 再看一下新业务员小张怎么铺货：进入一家小型便利店后，对“店老板”深深的鞠了一躬，把对方吓了一跳。然后小张慢条思理的说：“您好！打扰您一下，只需要5分钟，请听我为您介绍一下我们的产品，对您来说绝对是一个发财的机会。我是～～。”还没等小张说完，对方赶紧说：“对不起，我不是老板，老板不在。”
　　 回来以后小张老李就跟我接着诉苦－－产品不好卖！
　　 即然对方已经形成了“产品不好卖”的思维定势，那我只能用事实说话，用实际行动来唤起经销商的信心。在说服经销商按照厂家规定价格出货，对市场上滞销产品负责调换货以及确定市场维护周期后，我带着小张和老李一起去铺货，一上午拜访了20家店，成交了14家，成交率达70％。小张和老李就纳闷了－－－为什么我们去推他不要，你去就要了呢？是不是就因为你和长的比我们帅？我说：“失败一定有原因，成功一定有方法。”
　　 回到经销商处，我把自己几年来基层铺货工作的经验总结了一下并对经销商的业务团队做了培训。内容如下：
　　 第一步：知已知彼
　　 首先：要了解竟品的卖点、优势、铺市率、终端供货价、零售价以及促销活动等。
　　 其次：要了解该店所属商圈的特点、经营状况、经营方向、该店负责人的性格特点、现有竟品品牌及销售情况。、
　　 最后：要清楚自身产品的竟争优势、劣势，在推销过程中扬长避短。
　　 一名业务员在铺货时能做到这一点你就成功了20％。
　　 第二步：诱之以利
　　 超市经营的目的是盈利，一个超市负责人选择任何新产品进店销售，第一个要考虑的就是这个新产品能不能给自己超市带来效益。其主要看四点：
　　 1、利润比同类产品高。
　　 2.利润相差无几的情况下，已知市场销量远大于同类产品。
　　 3、促销费用支持。
　　 4、该产品有独特的卖点或品牌号召力强，虽然不赚钱但是可以吸引人气。
　　 做为业务员一定要认清自身产品的优势是哪一点，如果不能说明产品给客户会带什么样的回报，说再多都是苍白的！
　　 如果能让你的客户动了心，你就成功了40％〕
　　 第三步：消除顾虑
　　 超市经营者选择新产品第二个要考虑的是销售风险。
　　 1、快消品一般都有保质期，好不好卖还不知道，滞销了怎么办？过期了怎么办？
　　 2、货源是否稳定，市场维护是否能跟的上，要是产品卖开了供应跟不上怎么办？
　　 3、供货方的信誉怎么样，承诺的到时是否能兑现？
　　 这就需要业务员事先说明是否负责调换货及退货，并对调换货周期、理货周期、送货时间等按公司要求做出承诺。同时跟客户介绍自己所在经销商的经营实力、信誉度，必要时则签订销售协议或促销协议等。
　　 如果你取得了客户的信任，那么你已经成功了一半。
　　 第四步：动之以情
　　 人都是感情动物，尤其中国人是非常讲情面的。如果店老板跟你比兄弟还亲或者是亲朋好友介绍的那么即使卖你的产品不怎么赚钱，他也会照样进你的货。所以一个好的业务员要学会充分利用身边的各种复杂的人际关系，那么在铺货过程中定会事半功倍。
　　 学会建立并扩大人脉关系，利用人际关系来疏通障碍，那么你的铺货工作就成功了60％
　　 第五步：晓之以理
　　 超市经营者第三个需要考虑的是如何从供货方争取更大的利益和资源。于是乎就出现了业务员们口中“难缠的客户”，其手段一般如下：
　　 1、要费用－－别的厂家都有费用支持，进店得拿进店费。
　　 2、要求降价“唬”－－别的超市你们供30元，为什么给我31元？
　　 3、沾小便宜－－你们的促销品怎么没给我？是不是让你们贪污了？（其实哪有促销品啊！）
　　 4、店大欺商－－我的店此类产品销量大，必须比正常供货价要低，要不我就卖别的品牌。
　　 5、要求代销－－先把货放这儿吧，下次进货时一块结。
　　 呵呵客户如果跟你讨价还价了，那么你已经成功了70％。不要认为客户是无理取闹，一定要沉住气，对中国有句古话：杀价的是买家。这时就要看你的谈判技巧了。
　　 第六步：对比激将
　　 人都是有个性的，有的人爱钻牛角尖，有些人比较好胜。有些超市经营的比较好，老板自以为是，你去推销产品还没说完就往哄，对这种客户有时换种方式可能会收到意想不到的效果。“你旁边的XXX超市卖我们的产品卖的非常好，你的店虽然比那家小了点，但位置好，我敢说你要是卖我的产品肯定不会比对门差。”
　　 如果你能善于把握人性的弱点，那你就成功了80％
　　 第七步：授之以知
　　 “授之以知”在这里的解释：并不光靠丰富的产品知识来树立在客户心中的形象和建立权威，同时更关键的是充分发挥你的口才来说服对方。相关词：攻心、洗脑、转型、卖拐、忽悠。业务员在这方面最好有一定的天赋。
　　 如果你能说会道，而且都说到了点上，引导着客户的思路跟着你走，你就成功了90％
　　 第八步：反宾为主
　　 很多的情况下，我们的客户老是拿不定主意，一会想要，一会又不想要了，反反复复、犹豫不决。这时候业务员千万不能放松，要站在为他着想的角度，代其作主，开好订单让对方签上字，这时客户再想反悔也不好意思了！
　　 如果你心细如发，能够把握客户的心理变化，做好套，让客户自己往里钻，那你就成功了95％
　　 第九步：精诚所致，金石为开
　　 任你使尽了所有招数，可是客户还是不为所动，没关系，我还有最后一个攻无不克的绝招。三个字
　　 1、“磨”：中国有句古话－－只要功夫深，铁棍磨成针。今天不要明天我还来
　　 2、“泡”：拿出泡妞的精神来泡我们的客户吧
　　 3、“爱”：《世界上最伟大的推销员》一书中有一句经典名言－－我要用全身心的爱来拥抱今天，这是一切成功的最大秘密。强力能够劈开一块盾牌，甚至毁灭生命，但是只有爱才具有无比的力量，使人们敞开心扉。在掌握了爱的艺术之前，我只算商场上的无名小卒。我要让爱成为我最大的武器，没有人能抵挡它的威力。 
　　 我的理论，他们也许反对；我的言谈，他们也许怀疑；我的穿着，他们也许不赞成；我的长相，他们也许不喜欢；甚至我廉价出售的商品都可能使他们将信将疑，然而我的爱心一定能温暖他们，就像太阳的光芒能熔化冰冷的冻土。
　　 如果你能完全做到以上九点，我敢肯定没有任何客户能抵挡的住你强大的推销攻势
　　第十步：超越平凡
　　 能够做到以上九点，最多只能是一名优秀的业务员。如果你能充分的把握市场特点和现状。在铺货时讲究由点及面，抓住重点客户，打造出一批样板店树形象，合理规划自己的区域，制定出相应的市场开发计划及推广方案，最大的争取厂家及经销商的资源，做到这一点你已经离成功不远了。 
　　

“拜访八步骤”、“谈判三步曲”都不好用了？——渠道客户心理的掌握
　　
　　 我们在与渠道客户打交道的时候，有的问题让你非常为难。例如在你铺货的时候，有的客户会问：“隔壁批发部要了没有”？如果你回答：“他要了”，老板就会说：“他要我就不要了”；如果你回答：“他没要”，老板就会说：等他要了，我才要。怎么办呢？这里隐含着一个复杂的渠道心理问题，因此掌握了渠道心理，才能答对老板的问题。 在营销实战中，我们无可选择的要与大量的渠道客户打交道。很多销售人员每次从市场上回来，都是一个字：累！身心疲惫！渠道太难对付了。有的销售经理曾说过：干了一辈子销售，就从没见到渠道满意过。 
　　
　　 这其实很正常，这是一个买方世界，渠道里什么都不缺，特别是业务员，比顾客还多，他能不烦吗？业务员与渠道是不对等的，渠道是优越的，挑剔的，总能挑出毛病。但即使在“终端为王”的时代，我们也需要利用渠道来拓展市场，必须面对，不能回避。渠道成员有城区的，有乡镇的，有男老板，有女老板；有大方的，有小气的；有冲动的，有阴险的；有奸诈的，有厚道的；有不同风俗的，有不同民族的。渠道成员大多是智商较高的那种人，他与业务员说的话都是带有目的的，他给你传递的信息都是经过加工过滤的。很多业务员总是说：市场很平静啊，怎么忽然不卖我们的产品了呢？或者说：竟争激烈的很，竞品都在搞促销，很多客户都不愿卖我们的产品了。这里面反映结果是：要么你对市场不敏感，对客户传递的信息没有及时接收；或者你对市场没有判断力，对客户传递的纷乱信息不能鉴别。一句话，你没能掌握渠道心理。 
　　
　　 那么渠道都有哪些心理呢，让我们来总结一下： 
　　
　　一、追求优惠的心理 
　　
　　 商人逐利而为，追求优惠是所有商人最正常、最普遍的心理，但由于中国人的含蓄，没有人会直接给你讲明，他们总是通过一些巧妙的问题来传递这个信号，业务人员要捕捉到这些信号背后的目的。 
　　
　　 比如平时对你爱理不理的一位老板今天非常热情的招呼你。那可要小心，因为她想问你要礼品。 
　　
　　 有客户给你说：近期有个终端要开业，潜力非常大。这是在寻求你的支持。 
　　
　　 当客户给你报怨说：生意难做，不赚钱的时候，如果你的产品是市场上的主导产品，这可是个非常危险的信号。这说明两个问题：可能是想向你要促销；也可能有竞品在与这个客户接触。要从侧面打探一下信息。 
　　
　　 当你送货的时候，客户明明可以下五件货，他却只下两件货，是什么意思呢？想要点优惠呗。 
　　
　　 当你的产品原来有利的堆放位置被竞品抢占了，不要吵，如果不是你长时间没来，肯定是竞品给了客户更多的好处。 
　　
　　 当你铺货的时候，无论你的产品是什么样的价格，客户都会说价格高。他总能说出比你价格低的产品，也能说出比你促销品多的产品。 
　　
　　 顾客追求优惠的心理是永无止境的，也是永远无法满足的，做为业务人员，我们该怎么办呢？这里有些技巧可以应对： 
　　
　　 1.当客户问你要礼品的时候，无论你有没有，都不要害怕，心理一定要踏实，但表面上一定显得很报歉，并承诺下次来的时候一定带（记住要兑现），因为你的拜访是有周期的可以有充足的时间准备。送礼品要“多次，少给”，经常去，隔三差五的给一点，礼品多的时候一定分开放，不能暴露。不要与老板在礼品的话题上纠缠过多，很快把话题转移到你关心的问题上来。 
　　
　　 2.客户问你要支持的时候，你不能拒绝，你要提出相应的条件（如一次性进多少货，或订个短期销售合同），他不能满足你的条件，自然不会再提要求了。而且这种情况，一定要向领导汇报，在组织内备案，以免他向其它人提相同的问题，回答不一致。
　　
　　 3.认真关注主要竞品的动向，这从客户的语言里，商品的库存变化和展示变化都能反映出这样的的信息，要保持高度敏感，果断采取措施。 
　　
　　 4.相信客户说的都是真的，客户的话不能不信，也不能轻信，要一一核实，对于有疑问的信息，不要拒绝也不轻易赞同，调查后再回复并且一定要回复客户。 
　　
　　二、挑挑毛病的心理 
　　
　　 客户总爱拿你的缺点和竞品的优点相比较，要么说你价格高，或者没名气，或者没促销，或者质量差，或者服务跟不上，总能挑出毛病来。这是很多客户应对供应商的策略，即在心理上打击你，在势气上压住你，。因为和客户的每一单生意或每一次沟通都是一次谈判过程，打击了你的自信心，你才能让步，他就能达到目的。据说沃尔玛最擅此道，一般的供应商前两次约见或拜访都见不到人，第三次见到了，只给几分钟的交流时间，第四次见面，对你的产品和服务狠批一通，最后让你主动让步，增加优惠条件。 
　　
　　 对于客户挑毛病，我们要坦然、谦虚，心平气和、不亢不卑。从不反对客户的指责，但要把自己的优势和卖点说出来，耐心的解释，用我们的优点对比竞品的缺点。学会用“是的，你说的对……不过”句式回答客户。而且你对市场特别是竞品了解越透彻，越容易应对客户的挑剔。 
　　
　　三、独家销售的心理 
　　
　　 很多客户都希望在一定范围内独家销售，特别是县城和乡镇客户。因为商家竞争也很激烈，独家销售可以控制价格和利润。但除非采取分销模式，一般情况供应商都不会让一家客户经销产品的，除非你有足够的实力。 
　　
　　 对于客户的这种心理我们首先要讲道理：市场要大家一起做才能做起来，一家独做看似利润高，但没销量，还会流失客源。其次，给实力大的客户多一点的礼品，采取差别政策，以使多家客户都能销售。或者先从小户入手铺货，然后采取夸张式的促销，造成旺销局面，刺激其它客户要货。更多的时候我们是先让一部分客户销售，放弃一部分，让铺货率达到60—70%即可。再慢慢寻找机会扩大份额。 
　　
　　四、从众心理销售心理 
　　
　　 许多中小客户有很强的从众心理，自己不敢担风险，别人进货，他也进，别人不进他也不进。 
　　
　　 对于这种心理，我们先找有号召力的客户进货，哪怕条件放宽一点（告诉他只有他有这种待遇，其它客户都不享受，让他保密），然后下货的时候，动静搞大点，让其它客户看到，就好办了，所谓擒贼先擒王，一呼百应。我曾经在一个乡镇上推销方便面，先找到该条街上最有号召力的张老板，好说歹说，就是不要，我们用尽所有可能的办法他都不要。最后我说： 
　　“张哥，我先下20件放你门口行不行？” 
　　“不要钱也不要，屋里没地方” 
　　“张哥，不是下给你，就放门口放一会，等一会我再拉走。” 
　　“那行，丢了我可不管” 
　　“哈哈，没问题，在你张老板的门口还会丢？” 
　　就这样我们在张老板门口放20件货，堆的老高很醒目，然后到这条街上其它商户家推销： 
　　“你看，张老板都下了，能不好卖吗？下几件吧”，没费太多功夫，一条街十来家客户几乎都要了，一百多件方便面很快铺完了，而且是现款。 
　　
　　 最后，我们又回到张老板那里：“张哥，你看，人家都要了，你是老大，咋说也得给点面子啊，这还能让拉回去吗？张老板看到人家都要货了，也搞不明白怎么回事，也不好意思再拒绝，只好说，“好，好，留十件吧”。 
　　
　　五、设法探寻市场信息的心理 
　　
　　 客户打探市场信息的欲望都很强烈，我们的脑子里要装满各种各样的信息，宏观的、微观的，隔三差五的给客户透露点“有价值”的信息，让客户信任你，你也能得到你想要的信息，但绝不能传递虚假信息。有时客户会故意问你：现在有十赠一政策，是吧，某某某说的。千万不要找某某某核实。这是客户担心享受不到优惠政策故意诈你的。有时客户会对你说：张三家生意非常好，一天都送几百件货。这其实想从你口中打探张三的消息，不能当真。 
　　
　　六、炫耀心理 
　　
　　 很多客户都爱在厂方人员面前表现自己卖的好，卖的快。目的是得到厂方的重视，获得更多优惠。如果关系熟了，他还会和你谈他的小孩，谈他的小狗（包括其它宠物），谈他的爱车，等等他认为得意的事情。这是增加感情、鼓励客户的好时机，一定要附和他的话题，适当的赞美。这样你不仅能销售产品，还能得到朋友。 
　　
　　七、害怕对门和邻居的心理 
　　
　　 有句话说，远亲不如近邻，近邻不如对门。但在商户之间却不是这样，有50%以上的客户与相邻或对门的竞争者不能处好关系，有70%的商户对相邻或对门的竞争者保持警惕和担心。这是激烈的竞争导致的。因此我们在商户密集的区域铺货时要注意客户这种微妙的心理和客观的市场形态。在相邻的客户之间铺货一定小心谨慎，防止无意中得罪客户。所以如果客户问你：隔壁批发部要吗？你不能轻易回答：要，也不能轻易回答：没要，而要根据情况判断：如果两家实力相当，则相排斥的概率大，如果两家实力过于悬殊，则跟随的概率大。如果你不能判断两家的关系，则如下两种回答更合适些：1、“我还没到他家铺货，以你优先”。2、“他说要，我还没给他，先给你，你说咋铺就咋铺”。一般来说，在一家较有规模的客户铺过以后，不要立即到他的对门那里再铺。当然，这种心理也可为我们利用，如果有客户提出的条件过高，铺不进去货，那我们就在他对门、邻居家铺，而且搞点促销，分他的客源，逼迫就范。 
　　
　　八、警惕心理 
　　
　　 我们总被告知：不要和陌生人说话。那些客户也是这样，对上们的业务员总是心存戒备。他不了解你的底细，不敢和你打交道，他关心的问题：赚不赚钱，好不好卖，卖不掉怎么办，这些还没有得到答案，所以他与你说话很谨慎，也不会买你的货。 
　　
　　 比如，你问：“老板在吗”？他通常是看看你：“老板不在（其实他就是老板）”。所以有经验的业务员总是问：“老板你好（管他是不是老板）”，而不问：“老板在吗”？。如果他回答“我不是老板”，你就说：“骗人，我看你就是老板”。 
　　 “我真不是，我是打工的” 
　　 “那你早晚也会当老板，老板在哪儿呢？”这时候他就会告诉你老板在哪里。开心啊。我们经常遇到这样的情况：“老板，我们这是新产品，有促销，很赚钱的” 
　　 “没听说过，没人买” 
　　 “这是中国名牌，中央台正做广告呢，都知道的。” 
　　 “价格太高了” 
　　 “不高，比某某牌还便宜呢？” 
　　 “这里的人就认某某牌，卖不掉咋办” 
　　 “我们的产品包退、包换的” 
　　 “我到哪找你去” 
　　 “我们就在某某路某某号” 
　　 “那好，改天再来吧，我这里还有货” 
　　
　　 可见即使你回答如此完整，他还是没买，为什么呢，因为他不信任你，你走后他可能会对你了解，核实你刚才说的话。也许你下次去他就会买你的货，因为警戒线撤除了。所以我们要全面的介绍自己的产品和自己的公司，让客户对你了解，并且敢于承诺，才会消除警惕。而且一定多次铺货，一次性的买与不买都代表不了真实的需求。 
　　
　　九.拒绝心理 
　　
　　 在这样一个买方世界里，客户基本上什么商品都不缺，所以，客户对于推销的第一反映是拒绝（当然也包括上面提到的警惕心理），因此营销上说：推销从拒绝开始，如果客户自然而然的接受，就用不着推销，送货就行了。 
　　 
　　 对于客户本能的拒绝心理，我们要用利益打动他，“质量好、价格低、大品牌、促销力度大、服务质量好、包退包换”等等，总有几点是我们的优势，也是打动客户的利益点，一定要把优势全部介绍完才行，争取用利益打动顾客，而且一定要找到参照品牌相比较，才更有诱惑力。 
　　
　　十、拖欠心理 
　　
　　 所有渠道成员都一样：只愿进钱，不愿出钱。所以，给渠道送货时，结款很麻烦。第一次打交道，一定先谈好付款方式。老客户一般要计划好老板在的时候送货，否则会因为老板不在收不到钱，一般来说，下午送货最合适。有时候，老板会说，周转不开，明天再来拿钱。那就要约定好，明天几点钟，再哪里收款。一般不要让客户打欠条（特别在北方，有个潜规则：打了欠条是长期赊欠，不打条是临时赊欠），临走时一定重复收款的时间。 

提升区域销量的“绝招”
　　
　　
　　八亿多农民的吃喝拉撒，衣食住行，生老病死，形成了庞大的农村消费市场。企业在觊觎这块大蛋糕的同时，面临着两个现实问题： 
　　
　　一是大部分营销预算被大媒体、大卖场等费用大鳄吞噬。上山下乡，深度分销成了一些的企业行动口号，销售政策却难以倾斜。面对少的可怜的乡镇市场推广费用，扎根农村的业务知青们忘天兴叹，市场工作流于形式，销量固步不前。 
　　
　　二是现代农民兄弟们虽仍重实惠，但对品牌不是完全没有追求的。只是相对城市居民，品牌意识有些淡化。高端媒体对农村渗透疲软，对乡镇消费形成不了足够的拉力。推广组合的有效性，是市场人员面临的大难题。 
　　
　　怎么才能将公司给予有限资源最大化的利用，如何提升乡镇市场销量？我们看一下JT卫生巾在一个县级市场用两年时间实现销售规模N级跳的案例。 
　　
　　JT卫生巾从2002年进入T市以来，市场一直不温不火。公司先后换了3任主管，销量都没见什么起色，年销售始终在12万左右徘徊。T市是个70来万人口的县级市。从地理位置上来看，该县好比安徽伸进苏北的一个拳头，全境绝大部分被江苏版图所包围。经济较安徽其他县发达,老百姓消费意识也相对前卫。 
　　
　　2006新年伊始，小杨成为该市场第四任主管。公司派小杨接任该市场，就是因为小杨肯动脑，办法多，在原来所管片的市场，业绩突出。T市是个经济与消费能力相对很强的市场，希望他能够快速打开该市场销售低迷的尴尬局面。 
　　
　　市调先行，确立方向 
　　
　　做市场的道理与中医看病“望、闻、问、切”的诊断方式异曲同工。提高销售业绩，首先要了解自己的市场，找到突破口，对症下葯。小杨用了10天的时间，泡市场、泡经销商、泡乡镇、泡终端、泡消费者。对市场进行了全面排查。对市场的整体情况有了较全面的了解与认识，并总结出10条市场现状： 
　　
　　1、JT经销商实资金实力不足，不肯大面积铺货，网络辐射能力也差。经销卫生巾的代理商有6家，4个在县城，2个在下面较大的镇上。网络覆盖能力都参差不齐，批零兼营。 
　　
　　2、JT铺货率低下，县城有效网点铺货率不到40％，乡镇铺货率更低，只有两个大镇有货，而且每个镇只有两家终端有货，空白市场还很多。 
　　
　　3、JT终端几乎没有推荐力，客情关系、产品陈列与出样基本都处于劣势。也没有看到什么POP宣传品。 
　　
　　4、JT产品销售属于自然销售，缺乏终端激励措施，也没有促销活动。 
　　
　　5、JT品牌基础弱，个别终端老板都不知道有JT牌卫生巾。 
　　
　　6、整体市场零售规模在900万元左右，JT卫生巾的市场占有率还不到3个百分点。80％以上的市场份额被中低档产品占据，20－30片包装规格，4－10元价格区间的产品普遍受欢迎。 
　　
　　8、农民喜欢集市采购，卫生巾60％左右的销量集中在有集市活动的5个大镇。 
　　
　　9、乡镇消费者对卫生巾还没有形成一定的品牌忠诚度，大部分也没有指定购买习惯，只要价格合适就行。终端老板的推荐也是关键。 
　　
　　10、品牌竞争紊乱，近20个品牌，百余种规格。零售终端的进货一般都锁定在3－5个品牌上，没有哪个品牌在区域内形成铺货与销售规模。在推广工作上都彰显薄弱，推广手段非常单一，没有哪个品牌有较系统的推广组合。 
　　
　　根据这10条基础信息，小杨找出提升销量的思路。从自己产品所处的弱势着手，提高铺货率，提高知名度，改善终端客情关系，提高首荐率。经过两天时间的深思熟虑，小杨给自己定了个天价目标，两年时间做到100万，第一年做50万。他自己清楚，没有一定的销量规模支撑，公司给的那点推广费用根本就无法形成有效组合与推、拉合力优势。这个目标虽然很高，但还是有市场规模和终端数据支撑的，也不是空穴来风。 
　　
　　写了份比较详细的提升销量的推广方案，细致到具体终端销量分解与终端份额争夺策略，随着一份20％的费用额度申请，一同上呈省级经理。 
　　
　　第三天一大早，省经理老黄来了电话。再次询问了市场的具体情况，最后告诉小杨：你的方案和费率申请，我是跟总监做了担保的，你必须要在年底实现你的50万销售目标。否则，我不用杀你，你也不必到办事处报道，就地买张票回老家。 
　　
　　撂下电话，小杨按照自己的思路，列了个年度和月度工作计划，贴到办公桌对面的墙上。暗自要求自己，每天必须进行对照落实。 
　　
　　全面提高铺货率 
　　
　　工作的第一步就是要现解决铺货率低下的问题。经销商库存只有一万多，可就是不愿意进货，这点库存哪能够铺货呢？必须要求经销商至少进20万的货，否则就换经销商，不能在一棵树上吊死。JT虽年走量不大，但利润空间还是比较可观的，经销商一年轻轻松松的就能赚个三四万，钱多不烫手，其他经销商早都有取而代之的图谋，多次向公司暗中送秋波。根据前期调查的终端数据，小杨写了份终端铺货计划放进挎包里，想了一下谈判的思路，就径直去批发市场找经销商王善水。 
　　
　　王善水的宏图批发部处在批发市场正门旁的醒目位置，小杨老远就看到王善水撅着屁股，半蹲半站在椅子上，兴致勃勃地跟批发市场的几个小老板斗地主。看到小杨来了，点了下头，算是打过招呼了。 
　　
　　过了一会，王善水找了个顶班，将赢来一堆散币胡乱揣进裤兜里。拍拍小杨的肩膀道：杨经理新官上任，对市场有什么想法？
　　
　　小杨将市场调研的情况跟老王详细了谈了一遍，老王边听边频频点头，有点身临其境的感觉。接下来，就直奔主题，谈运作思路，提高铺货率，要打款。 
　　
　　当老王听到20万时，差点没蹦起来。20万？你们一年才买10万啊！仓库里还有库存呐。20万，谁来给我卖？ 
　　
　　“我给你卖！”小杨斩钉截铁地说。又将自己的销量提升的思路跟老王谈了一遍，还将不同规模与不同利润做了比较。最后，掏出自己写好的方案、申请和铺货计划，让老王简单地过了下眼便收进包里。 
　　
　　杨经理，我实话跟你说吧，我资金真的很紧张，根本没有办法打这么多的款子。 
　　
　　这点我也考虑到了，我有个建议，你拿你家的门面做抵押，我跟公司建议给你先赊货，你按照银行同期利率承担利息，分三批在三个月内将货款全部打掉，第一次先打10万。 
　　
　　拿房子做抵押？哪有这样做生意的？不可能的！你们的生意我们没法做了！这时，在一旁假装埋头算帐的老板娘开腔了。 
　　
　　我是跟公司立了军令状的，今年做不到这个数字，我自己卷铺盖走人。你们要是不做，那我可以另外想办法……..小杨心里想：你就是卖身也要把老子货给备足了！ 
　　
　　第二天早晨六点多，王善水就打来电话。进货问题顺利解决了。 
　　
　　接下来就是铺货了。小杨从毕业到公司已经快四个年头了，也算是个老业务了。铺货对他来讲，早已驾轻就熟了。终端铺货技巧无非就是四字诀：软磨硬泡、满脸堆笑、嘴比蜜甜、见风使舵、趋利避害、欲擒故纵、制造假象、小恩小惠、捆绑赠送，还有就是促销活动。 
　　
　　设计了一个进货奖励政策，用公司洗化系列的产品作为赠品（自己的产品成本价核算，可以节约费用）。进货10包送袋装洗发水一条，进货20包送三条袋装洗发水……… 
　　
　　根据乡镇布局情况，列出了一个铺货计划表，明确了人员分工，推进速度，铺货率要求、陈列要求等等细节，深入浅出地讲解、演示了铺货技巧。 
　　
　　在一个东方微露鱼肚白，寒意料峭的清晨，小杨开着王善水装满卫生巾的柳州小五菱，一个业务员踩着三轮，另外三个业务员每人扛着一大包卫生巾整装出发了。 
　　
　　由于准备充分，铺货工作比较顺利。15天时间，就做到了县城与乡镇街道有效网点的铺货率达到了85％以上，还替王善水收回了6万多的现金。老王将欠公司的10万尾款提前打掉，收回了让他两口子寝食难安的房产抵押协议书和房产证。 
　　
　　找到合适的宣传载体，提高品牌知名度 
　　
　　铺货解决了销售“看得见，买得到”的第一环节。但关键是要形成“愿意买、乐意买”这个决定最终销售的销售氛围。公司在该省卫视投放的每天三次5〞品牌广告，不注意根本看不到。必须要利用公司给予的有限推广费用，最大化地宣传品牌知名度。 
　　
　　一次去a镇做集市促销宣传的途中，小杨与漂亮的售票员胡吹海侃自己的产品时，被mm的一句话提醒：你们怎么不拿点画贴在我们的车子上，做做宣传呢？她所理解的画就是我们广泛用于宣传的写真、喷绘类的户外广告啊！三轮、汽车、墙体不都是我们的宣传载体吗？ 
　　
　　回到市区，小杨就赶紧跑到市内路线的西门汽车站了解情况。通往个乡镇的中巴有100多辆。由于这个县级城市还没有形成什么经济与媒体意识，几乎没有车体广告，要做也不收钱。不行，我们做了竞品还不是可以做，要给钱，签协议。就这样，3000元搞定了百余辆中巴后窗上的一年时间的车贴广告。 
　　
　　一个创意可以无限延伸，下面就要就开始琢磨墙体和客运三轮了。小杨让员工到乡镇去的路上，留意比较醒目的墙体。最终敲定了20块位置最佳的目标墙体，都是通往各个集镇的咽喉要道处的醒目位置。以每块100－200元不等的价格，与房主签订了一年协议。20块40㎡以上墙体喷绘广告15天内全部上墙。 
　　
　　每个集镇都有大量的客运三轮车，三轮后面是很好的宣传位置。 
　　
　　为了能够避免竞品模仿，让业务员们跟车主达成协议，一个月检查一次，广告没有明显破损，发袋装洗发水5袋。这招很有效，车主们都会悉心保护好车后面的广告，为的是解决全家老小一个月的洗头问题。 
　　
　　在做户外广告和终端包装上，小杨还进行了经验总结。一是要做喷绘，不能做写真。喷绘的价格便宜，而且在阳光照射下褪色慢，色调保持周期长，还比写真经久耐用。二是在粘贴时，双面胶跟喷绘布的接触面要大，边缘接触要严丝合缝，贴完还要用手面用力来回反复挤压，这样粘贴牢固，很难被竞品业务员撕掉。三是广告语直接突出主题，农民的文化水平有限，太深奥了没法理解。就是“JT牌卫生巾，月月舒心”，才能做到直接、简单、有效的传播。 
　　
　　做了这么多便宜有效的户外，经销商王善水、各个终端都很兴奋。纷纷打听花了多少钱做的，小杨开口就是10万元起步。消费者的消费激情也逐渐被调动起来了，业务员终端拜访时，时常能听到老板（娘）说有人指定要购买“JT”卫生巾。终端形势越来越好，终端店主对业务员也愈发客气了。 
　　
　　有了视觉冲击还不行，还必须要有音效刺激。市电视台、电台的广告贵，不可能做。镇里不是有广播站嘛。这个广播的宣传力量不可忽视，每个村庄都会有有线的大喇叭广播。每天早中晚吃饭时间播上10来遍，比在央视、卫视的效果不知道要好多少。每个月给个几百元就搞定了。 
　　
　　充分利用传家宝——促销活动 
　　
　　广告是拉力，光拉还形成不了很好的销售力，必须要有地面的推力，二力合一才能形成很好的销售力。那怎么做才能增强地面的推力呢？经过员工讨论和自己的良久思考与酝酿。小杨决定从集市、终端、社区、学校、工厂等目标群集中的目标下手。 
　　
　　促销活动是零售业一线销售的传家宝，虽然方法老套，但很有效。促销活动要有合适的时机，有利的环境和细节的准备。 
　　
　　为了保证每场促销活动的成功，小杨将促销活动进行了制度化的细化。对促销活动的时间设定、人员分工与组合、促销手段、物料配置、促销品搭配、位置选择、现场氛围营造、突发事件处理等细枝末节都做了标准订立。如：在活动时间的设定与时机选择上，根据农民赶早集的习惯，要求秋冬季节必须在早晨8点前到位，春夏季必须在早晨7点前到位；节假日做社区促销活动；下班时间做工厂宿舍促销活动；放学做中学生宿舍促销宣传活动。 
　　
　　针对5大镇的集市促销，小杨和同事们基本上是逢场必赶，擂打不动。乡镇集市不但起到了很好的品牌推广，还形成了有力的销售。平均每次销售都在200包以上，最好的一次现场销售了800多包。把附近的两个超市和几个夫妻老婆店的库存都卖空了。 
　　
　　本地的玩具厂、鞋厂、服装厂比较多，工人大部分都是年轻女性。小杨选择300人以上的员工规模的厂，在下班时间到工人宿舍做促销活动。深入到消费者中进行销售是拦截与反拦截的最好方式。 
　　
　　面对中学生群体，每半月一次在市一中、二中、各大镇高中，放学时间到学生宿舍区做促销活动。中学生在农村属于时尚一族，接受新事物快。在中学生层面做宣传，可以树立消费意见领袖，提高品牌的美誉度，培养忠实的消费群体。一次，小杨在一中门口听到一个女学生正在埋怨给她送生活用品的妈妈：叫你买JT牌，这个牌子的我不要，你自己用，我自己买JT牌。 
　　
　　听到这样话，小杨顿时感觉一股暖流涌在心头。 
　　
　　本地的庙会，大型摸奖活动等，小杨和同事们都会去凑个热闹，促销活动的阵地无处不在，他们也几乎是无孔不入。 
　　
　　做促销活动时，适量发放《优惠券》，指定零售活动点，形成活动与终端有效互动。 
　　
　　由于所有的促销活动都紧紧围绕终端来做，卖的产品都从终端出货，增加了终端销售热情，培养了不少铁杆终端，也建立起了良好的终端客情关系。 
　　
　　用协议套住终端，提高终端竞争力 
　　
　　终端拦截与反拦截的最好方式是增加自己的见面与销售机会，减少甚至隔离竞品与消费者的见面机会，抢夺竞品的市场份额是提升销量有效方式。 
　　
　　为了达到这个目的，小杨将各个终端的上年度的卫生巾销量，竞品的销量进行了全面摸底。对年销售卫生巾在3000元以上的目标进行锁定，与他们签订《终端零售、陈列协议》。协议主要内容与目的如下： 
　　
　　1、给这些终端设定JT卫生巾的年度销售任务，设立不同销量不同的奖励梯次，给予不同的活动与赠品支持，提高终端首荐率和单店销售占有率。 
　　
　　2、对单次进货量都作了约定，让进货量在一段时间内，最大程度上噎死终端库存，减少对竞品的进货量。 
　　
　　3、在终端包装、陈列上都做了优势规定，营造了良好的售点氛围，避免了竞品对终端包装与陈列的恶意破坏。 
　　
　　4、约定统一零售价格和处罚界定，维护公司的价格体系，保证渠道、终端利益。 
　　
　　年终大盘点 
　　
　　销售目标，超额完成，接近70万。按照申请的费用率，整体费用使用率不到70％。 
　　
　　有效网点铺货率95％以上。B类以上终端首荐率70％，知名度目标第一，市场占有率目标第二。 
　　
　　案例随感 
　　
　　做市场好比蓄洪，市场推广手段的有效性与密集度一旦蓄积到超了极限，销量就会喷涌而出，势不可挡。 
　　
　　多频次、多手段且在一段时间的持续推广组合与运用，会潜移默化地将品牌牢牢根植到消费者的心智中。 
　　
　　我们很多的市场人员目光仅仅盯在公司的费用和推广策略上，将自己的思维画地为牢，缺乏工作的创新能力与自我突破能力。你在在怨天尤人，哭爹叫娘或沉迷于网游和软床的同时，别人正在积极思考市场突围的办法，一步一步用行动来改变现状。市场推广可利用的环境、时机、事物无处不在，就看你能否善于发现与转换。 
　　
　　有很多你认为很老套的营销手段，事实上是非常有效的市场战术。关键在于你能否巧妙、合理、持续运用。促销活动是市场推广运用最广泛，也是最传统的推广手段。案例中的小杨使用的办法基本上都是市场推广上经常运用的一些手段。贵在其深入、巧妙、持之以恒的运用。 
　　
　　什么是绝招？什么又是秘笈？如果你能把传统的手段用到极致，就是绝招，就是秘笈，就是你优势于别人的杀手锏。马步还没扎稳，双手还无缚鸡之力，就想玩个降龙十八掌，一掌穿墙。只怕墙还没动，你的手已经折了。 
　　
　　市场的机会就在你身边，不要让它从你的眼皮底下溜走了
　　 

一个县级经销商的成功密码
　　
　　 ——记蒲城县耶荣商贸总经理杨生荣
　　
　　 
　　
　　县级代理商是产品代理的重要环节，他们规模不大，生存空间有限，比起那些叱咤酒海，能掀起滔天大浪的巨商大贾，可能只是浪花一朵，但正因为有无数浪花的溅起，才会有波涛澎湃的壮美；正因为有县级经销商对每一方市场的精耕细作，才成就了那么多的酒海英雄。他们是英雄背后的人，是成功大厦的基石，关注他们的成长历程，解密他们的成功之道，能让更多的人了解他们的故事，借鉴、学习其成功的经验。 
　　
　　杨生荣，蒲城县耶荣商贸总经理，西凤15年、6年陈酿酒、太白一壶藏、张裕葡萄酒、汇源果汁、太子奶系列产品蒲城总代理，长安古酿总经销商。他年销售西凤15年、6年1万多件，一个跻身全省销售前十名的县级经销商。多年来代理各种品牌，每年都得到各厂家的表彰和奖励，多次被评为优秀经销商和“诚信单位”称号。
　　
　　改革开放以后，我们都会与不同时期的不同机遇擦肩而过，而只有抓住机遇才能成为赢家，杨生荣的成功便是证明。高中毕业时杨生荣以三分之差无缘大学，在这种情况下，他选择了经商。曾先后做过蜂窝煤、瓜子、服装、布匹生意，凭着自己的机敏和能干，他每次都能抓住市场先机，几年下来积攒了一些资金。1991年他开始步入食品行业，刚开始只是做批发商，后来随着市场的发展，他觉得要做大，上一个台阶，就必须自己代理品牌，于是他选择了汇源果汁，之后又代理了西凤15年、6年陈酿酒、张裕葡萄酒等产品。在取得一系列成功之后，杨生荣并不满足于眼前的现状，小小的蒲城县已经装不下他的梦想，他决定自己代理品牌，经过多方考察，他和长安酒厂联合开发了长安古酿系列酒，成为长安古酿的总经销商。
　　
　　从一个小商贩到一系列大品牌的县级总代理，再到自己做品牌，杨生荣的每一步都走得扎实而有力，每一个转变都凝聚着汗水和智慧，在谈到自己的成功时，杨总谦虚的说：“我并无什么过人之处和成功秘诀，如果硬要总结起来，不过三个字：‘远’、‘透’、‘诚’”。 
　　
　　选择看得“远”
　　
　　就如他所说的，自己能有现在的规模和实力，很重要的一点就是选对了品牌，跟对了企业。基于多年的经营经验和敏锐的市场洞察能力，他在做品牌之初就清醒的意识到，要做品牌一定要选择那些企业实力强，有发展潜力的大品牌，这样才能获得长远利益，所以对那些利润空间大，许以厚利的小品牌他都放弃了。在经过多方了解和比较后，他选择了汇源果汁，那时汇源果汁在陕西刚起步，并没有获得消费者的普遍认同，尤其在小县城人们的果汁消费意识还很淡漠，但杨生荣并没有放弃，他坚信只要是好东西就一定能得到消费者的认同，所以他宁愿赔钱也要做下去。经过两年的努力，汇源果汁逐渐占领了蒲城果汁市场，现在他所代理的汇源果汁在超市、餐饮销售的非常好，一个月达到五千件，几乎占据了蒲城果汁市场的半壁江山。
　　
　　和西凤15年、6年的结缘同样有一段故事。当时，杨总在了解了好猫酒业公司的情况，品尝了西凤15年、6年后毅然决定做代理。但因为西凤酒长期以来都以中低价位的产品为主，西凤15年、6年刚来到蒲城时，大家都不太认同，认为这两款酒价格偏高，不好卖。杨生荣拎着产品去酒店常常遭到拒绝，为此他想尽各种办法，不断和酒店的经理、服务员进行沟通，在酒店搞各种促销活动，慢慢地蒲城的消费者接受了这两款酒，酒店消费带动了零售和团购。
　　
　　西凤15年、6年和汇源果汁的成功经营让杨生荣更加坚信自己的理念，一心一意做自己的大品牌。当然他并不是唯“大”是从，也非常看中那些有发展潜力的品牌，就象他开发的长安古酿系列酒，很多人都认为要开发品牌就要找个大企业，大树底下好乘凉！可杨生荣有自己的见解，他说大企业有大企业的问题和弊病，自己之所以选择和长安酒厂合作，一是考虑到自身的情况，二是他认为长安酒厂是一支潜力股，有后劲，而且长安酒厂的酒好，人好，将来一定会有很大的发展空间。
　　
　　市场做得“透”
　　
　　在一个经济并不发达的农业县，一年销售额近一千万，而且销量持续增长，这不能不说是个奇迹，杨生荣是如何做到这一点的呢？他概括了一个字“透”，把市场做透，把每个渠道做透。接手西凤15年、6年后，他根据该酒的特征和市场情况，以酒店餐饮为中心，以商超为展示形象的平台，把团购作为后续推动力，用流通作为补充，全面布局，展开攻势。通过对市场的精耕细作，西凤15年、6年很快就风靡蒲城市场，成了中高档酒消费潮流，也成为耶荣商贸最大的赢利产品。
　　
　　现在，蒲城县从星级酒店到小饭馆所有餐饮店都有耶荣商贸经销的西凤15年、6年酒，不管这些店是要一件还是一瓶，随要随送，而且所有的酒店都是现结货款，从不赊帐。在我们走访的6家酒店和2家大商超，他们都无一例外的说西凤15年、6年卖的最好。在A类和B类店，西凤酒6年180元左右一瓶，旺季一天就卖两件多，一个月下来卖30多件，即使淡季一天也卖一两瓶。问及原因，都说西凤15年、6年包装大气、高雅、上档次，而且酒质非常好，喝着顺口，尤其是西凤6年价位更适合广大消费者，所以大家请客、送礼都把它作为首选品牌。
　　
　　除了酒店和商超渠道，公司对团购、流通也毫不放松。多年的经营和广交朋友的豪爽性格让杨总拥有丰富的人脉资源，所以逢年过节，县城的各个单位招待、发福利，都用他西凤15年、6年酒，这在蒲城起到了一定的带头消费作用。在流通环节，耶荣商贸在每个乡镇都找一两个大户，和他们签定合同，对“合同户”进行政策倾斜，让他们带动所在地的销售。
　　
　　另外，公司非常注重对西凤15年、6年的市场维护，随时对下线客户进行检查，如发现客户货源来历不明立即查处，而且联合工商部门定期对餐饮、批发市场进行检查，让假冒伪劣无处藏身，现在西凤15年、6年不仅是蒲城消费者最喜爱的酒，还是最让他们放心的酒。
　　
　　待人“诚”为先
　　
　　杨总一直奉行：“做生意，先做人，做人诚为首”的原则，“诚”是他们经营管理的一字诀，对它的含义，杨总是这样诠释的，诚待客户，答应客户的一定要及时兑现，不能推诿、迟延；诚待顾客，如果消费过程中遇到什么问题，一定要诚恳解答，不能找借口，晃虚招；诚待员工，杨总对他手下的30多名员工如兄弟姐妹，把“为员工创造福利”作为企业宗旨之一，他还鼓励员工不断学习，力求把他们培养成学习型销售管理人才。
　　
　　也许：“远”、“透”、“诚”三个字并不能完全概括杨总成功的密码，但管中窥豹，我们可从中学到一些经营和做人的道理，我们也希望有更多的优秀经销商能把他们的故事和大家一起分享。
　　

品牌、渠道两手抓——从两个实战案例谈经销商如何运作
　　
　　
　　
　　引子：随着销售重心的下移，县级市场越来越被人们所重视。对此，我刊选择了在县级市场运作比较成功的两个案例进行了调查与总结，希望能对大家有所帮助。 
　　案例一：
　　板城烧战定州
　　
　　　　经销商：三明商贸（拥有送货车5部，业务人员16人，在定州有良好的销售网络）。 
　　
　　　　定州概况：位于保定南部，人口120万。定州是一个典型的农业大县，消费水平处于中等。由于交通方面的原因，在白酒消费方面受石家庄影响比较大。
　　
　　　　板城烧市场概况：进入定州已经3年，主销品种：黄板、福板、老酒店系列；铺货率：终端90%以上，流通95%以上；市场份额：60%左右。
　　
　　　　操作实录：
　　
　　　　1.选择品牌：
　　
　　　　2002年，定州市场还没有一个绝对强势的品牌。三明商贸的尹总决定选择一个新品。经过一段时间的考察之后，他把目光锁定在“板城烧”和“白杨”上（此时，板城烧正准备在保定地区招商，而白杨已经在保定市区有了一定的市场占有率）。不过，三明商贸最终选择了板城。谈及原因，尹总告诉笔者：“首先是厂家‘做酒如做人’的经营理念和自己的经营思路很相似。还因为板城在河北的知名度比较高，广告力度也大，而且厂家准备把定州打造成一个样板市场，许诺给经销商足够的支持。”
　　
　　　　2.前期运作：
　　
　　　　在产品铺市阶段，先选定部分影响力大的酒店和辐射能力强的流通分销商。然后，根据定州地图按纵横整体布点，列出详细的铺货计划。尹总告诉笔者：“计划一旦列出，就要看业务人员能否有效的执行，我要求业务员不管遇到什么困难都要克服，一定要把所有的点全部铺到。当布点完成之后，还要及时跟进相关的售后服务。酒店方面要经常有促销，二批方面要给他们足够的利润空间，而且还要根据进货额给予相应的支持。”尹总还认为，定货会在产品进入初期的作用很重要，因为在县里的经销商就那么多，一开定货会他们基本上都会来。大家一起吃顿饭也花不了几个钱，可却能使产品铺货率得到很大的提高。
　　
　　　　3.后期维护：
　　
　　　　产品上量之后，市场维护也要跟上。在这个方面，尹总认为要多走走、多看看、多想想。所谓“多走走”就是要有周期的回访、交流。这样做能及时解决问题，即使没问题也能加强感情。
　　
　　　　“多看看”就是要在走访过程中留心观察市场的变化。尹总在市场巡查时就发现大多数官员、老板等消费者有不喝白酒不成宴的消费特点，而且一年四季均是如此。尹总认为这些忠实消费者和行家都是品牌的良好传播者，很容易带来口碑效应。于是尹总就决定在夏天（因为夏天只有这部分消费者仍然喝白酒）大力运作酒店。事实证明，夏天的运作为品牌的传播带来了良好的效果。
　　
　　　　“多想想”就是要针对市场上出现的问题及时想办法解决。例如，酒店赊销和跑店就令很多经销商头痛不已。为了尽量减少这方面的损失，尹总按酒店的效益和信誉将其分成几个等级，然后再具体运作。经过分级之后，酒店的欠款少多了。
　　
　　　　除了市场维护之外，产品及时更新换代也是延续品牌生命的重要因素。尹总认为：“品牌更新就像人穿衣服，不能换得太勤也不能一成不变，产品上量两年左右更新比较合适。
　　
　　　　板城已经进入3年了，现在正在着手准备更新品种”。
　　
　　案例二：
　　道光廿五称雄瓦房店
　　
　　　　经销商：鑫业糖酒（送货车10余部，业务人员20人，是当地比较有影响力的经销商之一）。
　　
　　　　瓦房店概况：瓦房店市位于辽东半岛中西部，隶属于大连市，全市总人口102万。经济发展水平位于辽宁省前列。
　　
　　　　道光市场概况：销售时间：7年；主销品种：道光娇子、道光福、大小紫荆系列等；市场份额：50% 以上。
　　
　　　　操作实录：
　　
　　　　1.选择品牌：
　　
　　　　1998年，在瓦房店流行的“北大仓”、“玉泉”等品牌在渠道上出现了些问题，市场有些混乱。而且那时候道光也刚因卖出天价贡酒而名声大振，很多消费者对这个牌子特别感兴趣。鑫业的老板觉得这时内外条件都比较有利，所以就选择了道光。
　　
　　　　2.前期运作：
　　
　　　　道光进入初期，经销商让产品全部进入酒店，并在酒店开展了一系列的促销活动。由于集中精力运作酒店，道光迅速被消费者熟知并接受。大约经过一段时间（一年）的运作之后，经销商把产品根据品种特点逐步纳入分销体系。此体系中渠道分为两种：一种是直供商（酒店为主，并有少数烟酒店），以销售中高档品种为主。二是流通渠道二批，以销售中低档品种为主。
　　
　　　　3.后期维护：
　　
　　　　道光销售7年之久，仍能保持强势地位。市场和品牌的维护在其中起着至关重要的作用。在市场维护方面，该经销商特别注重对分销体系的管控。当一个新品刚上市的时候，经销商并不直接交给分销商，而是由自己的业务人员去做，当品牌做起来之后再交给直供商。而且还对直供商要货的数量给予限制，他们要50箱，就发给30箱，这就避免了直供商互相压价而造成的价格混乱。
　　
　　　　在流通渠道，二批商不按规定价格分销，尤其是乡镇的二批商低价窜货往往会造成价格体系的崩溃。在这方面，鑫业对于二批商和零售商的价格体系控制得很紧，经销商有专门的市场督察人员，一旦哪家分销商低价销售，他们就会立即过去给予制止，严重者会直接取消经销权。而且经销商对二批商的要货也有所限制（不包括双节期间），尽量避免窜货现象的出现。
　　
　　　　在进行市场维护的同时，道光也没有放松对品牌的建设。鑫业的老板认为：品牌进入成熟期两年之后，就应该培育新的中高档品种。从酒店做起，通过培育特殊消费群体提升品牌形象。这几年来，鑫业先后推出了道光娇子、道光福酒等中高档品种，并且通过培养当地党政机关主要领导对道光品牌的认知度来引导消费者的观念。随着这些新品逐渐畅销，道光的销量虽然有所下降，可是销售额却没有什么变化，而且给商家带来的利润还比以往有所增加。
　　
　　　　品牌选择、渠道维护、品牌建设———市场成功运作的三要素
　　
　　　　俗语道：“好的开始是成功的一半。”上述两个经销商的成功首先取决于他们在一个恰当的时间选择了一个合适的品牌。笔者认为，县级经销商在选择品牌时应该尽量避免一类名酒和杂牌小酒，可以着重留意一下二名酒和地方名酒。因为一类名酒往往不怎么重视一个小小的县级市场，而杂牌小酒经常是打一枪换一个地方，市场的后期支持也跟不上。可是二名酒和地方名酒却不一样，它们因自身发展的需要，不会错过任何一个市场机会。假如这个品牌是第一次来到您所在的地区（省、市）就更好了，经销商可以要求厂家把所在县作为样板市场，还可以要求厂家出产针对这个市场的品种，在入市初期更能得到厂家的大力支持。在进入时机的选择上，笔者认为除了考察市场上其他品牌的情况之外，品牌开始运作的时间选择在三四月份比较好。
　　
　　　　得到厂家支持之后就要看经销商如何运作了。笔者认为，进入初期重点酒店的运作特别重要。因为在一个县城里代表性的酒店就那么几家，各个品牌都在做，自己的牌子要想脱颖而出必须在促销方式上有所创新，力度不但要大还要有持续性。在酒店运作的同时，经销商还要着手建立销售网络，也就是要选择二批商。据笔者了解，县级市场的流通渠道基本上是按乡镇划分，在每个乡镇都有几家网络好、影响力大的二批。经销商要是和这些二批合作，产品的铺货率和市场份额都会得到大幅提升。不过经销商也不能一味地往二批放货，还要防止二批之间互相窜货。
　　
　　　　俗话说：“打江山易，守江山难”。产品上量之后，如何维持畅销局面也许是每个经销商都头疼的问题。从上述案例我们不难看出，两家经销商都在渠道维护和品牌建设方面做得很好。笔者认为：在渠道维护上，首先要给分销商足够的利润空间，而且渠道管控要有长远计划，不要因为一时销量的需要而使销售体系混乱。还有在县里做酒的人毕竟有限，所以对分销商的情感营销也很重要。在品牌建设上，笔者比较赞同品牌成熟之后两年更新换代这种提法。而且，品种的更新应该先以中、高档为主，中、低档产品应该谨慎一些。因为县级市场上主要走中、低档产品，更新这些品种之前要做好市场衔接工作。而中高档产品则更多担负着维护品牌形象的作用，应该及时给予更新。

经销商：“超市不需要理货”引发的思考
　　
　　 在苏南检查市场，与经销商一起下乡镇查看市场终端表现。转了多家超市，超市负责人大多都说产品很好卖，这让我很高兴，但是我却发现了一些与市场销量不和谐的问题。
　　1、终端陈列普遍劣于竞品，陈列位置差，产品摆放混乱、陈列排面少、最为严重的是根本没有做到先进先出。在一家重点超市的陈列货架上我发现了这么一个现象，货架的最前面是7月份的新货，往里一看是5月份的临期货和1月份的过期货。于是我把货架上的产品都拿下来粗略的统计了一下，结果让我大吃一惊，产品共计52瓶：其中7月份的新货19瓶；5月份的12瓶；4月份的6瓶；3月份的6瓶；1月份的过期货9瓶。（注：该饮品保质期6个月）最让我发愁的是在该超市花大价钱买的堆头上也发现了这种问题。
　　2、商对产品出现质量问题不重视，不愿承担责任。在某超市我现现有一瓶因运输挤压导致瓶口松动，瓶内容量明显减少，我提醒经销商给换掉，而经销商却拿起来又放下了，说：“改天业务员送货时让业务员给换掉。”我什么也没说拿起产品走到收银台结帐，然后拿到垃圾箱拧开瓶盖倒掉了。经销商不好意思的说：“你们厂家不管退货，收回来就是我们自已亏，每年在这方面可扔不少钱！摆在超市里说不定就能卖掉，少损失一点是一点嘛！我当时差一点就火了----有质量问题的产品和过期货你也敢卖！
　　3、销商的客情关系较差，尤其是超市理货员好像都对他们家的业务员有意见。
　　 这我都有点纳闷了----该县级经销商上半年销售200多万，货都是怎么卖的。
　　 为了找到以上问题的原因，接下来我对该经销商及其业务员的市场维护工作进行了观察，结果更是让我大吃一惊----他们做工作太有“效率”了！一个2000平米B类超市从进店到出门只有3分钏。让我们看一下他们的工作模式。其做业步骤分为两步：一、进店看货架和仓库是否缺货。二、写订单出店。
　　 有一家超市货架上严重缺货，我实在看不下去了，就让经销商拿了几箱货上货，看到他的上货“技巧”----我终于明白了第一个问题。陈总和他的业务员上货时不分口味，不分品项，不分日期，直接就往货架上塞。看到他的工作标准我真有点哭笑不得！
　　我发现我必须以身示范让经销商明白“端陈列是如何炼成的”。走进华西村的华联超市以后，来到货架前我问：“陈总，你发现这个店存在什么问题？”陈总蹲下身子拿起一瓶产品看了一下：“唔，怎么可能啊！怎么全临期了？这个店以前卖的相当不错的啊！。”然后又跟我补充了一句：“这个店现在生意不好了，走货走的慢了。”我对他说：“陈总你看看竞品WHH是什么日期的货？”陈总看了一下，脸有点红了。
　　 我问旁边的超市内理货人员：“小妹妹，WHH卖的怎么样啊！”理货员说：“以前与你们的产品卖的差不多，但现在WHH至少是你们销量的5倍。”我问：“为什么？”理货员说：“这不是明摆着的嘛，WHH比你们的排面好啊，人家的货摆在黄金位置的2、3、4层，而你们的产品在最下方的第5层，人家的排面比你们大4倍不止，人家摆的整齐、擦的干净、居高临下、以优胜劣、以多胜少、占尽了地利、人和，肯定要比你们卖的好啊！笨！你们还是搞营销的呢！”我苦着脸说：“你们也太厚此薄彼了吧，给WHH这好好的排面，把我们放在最下面，日期不好了也不管，难道我们是后妈生的啊！”货员说：“这不能全怪我啊，我家WHH服务好，业务员每次过来都整理排面，一开始给你们的排面和WHH是一样的，可是你们的业务员从来没人整理排面，自然慢慢的就让WHH给挤掉了啊，我一个人管理这么大货区，需要上的货太多了，很难每家都照顾过来，而且这类产品总的销量就是这么大，谁家卖的多与少跟我没关系，我的货架贡献率都一样，再说了WHH现在卖的比你们量大的多，我当然要把最好的位置给最好卖的产品啊！你们的产品进入恶性循环只能说明一点----你们的市场服务没有竞品好！”
　　 我跟超市理货员商量了一下，与竞品WHH平分排面，全都进行了纵向陈列。经过10多分钟的努力，产品陈列终于焕然一新，我望着自己的劳动成果满意的舒了一口气。这时经销商看着满头大汗的我，不耐烦的说：“刘经理，这活是超市理货员干的，干嘛要你亲自动手啊！-----‘我的业务员来不理货的！’太浪费时间了，你看都快半个小时了，有这个时间至少还能再转2家店，订出几十件货。”我说：“不管到哪只要见到我们公司的产品陈列不好的我都要理货，养成习惯了。”问他：“要是超市理货员不给你理货怎么办？”他说：“这还不简单，我的排面要是搞的太差了就找店长投述呗。”我又恍然大悟怪不得客情关系这么紧张，超市理货员总是把我们的产品打入冷宫。
　　 正想给经销商说明一下超市理货的重要性，而经销商却又大发感慨：“现在市场越来越难做了，货给送到家不算，还要给摆上，一说这叫比服务，我呸！超市理货员都是干什么吃的？我们不可能替他们干活，我的业务员本来人就不多，现在产品销量增长的太快了，业务员工作量很大，现在都忙不过来了，要是再理货的话，根本就维护不过来。”我说：“陈总、你经销我公司的产品一年的毛利润在80万左右吧，你别说这点钱招不起业务员；做生意的目的是为了赚钱；利润从销量中来对吧！销量从哪来？”经销商不高兴的说：“当然得靠终端超市了，咱们产品现在铺市率已经很高了！”我又说：“超市的销量当然得靠消费者来买，消费者在超市的什么地方买我们的产品呢？-----货架上对吧？”经销商若有所思的答：“对。”我接着说：“真正的产品销量不是单纯的靠铺市率，因为消费者选购产品不是在超市的仓库，而是在超市的货架。”经销商连声的说：“对、对、对。”我笑了笑说：“陈列位置对我们来说就是‘与竞品竞争的前沿陈地’，‘陈地’要靠业务员寸土必争啊。”
　　 “市场唯一不变的就是一直在变，竞争推动了市场的发展，现在的市场不光是比产品质量 、比价格、比促销、比产品铺市率、更主要的是比服务、比客情关系、比产品陈列，看一个产品的市场潜力不光是看暂时的销量，而是看它的终端整体表现，现在的饮料市场已经进入了精细化营销时代，现在的营销口号是-----细分市场、精耕渠道、决胜终端。我们必须得适应并顺应市场的变革，不断调整自己的经营模式，如果我们仍然沉醉在以前的辉煌，不知与时俱进，那可就要危险了！”
　　 听我说完经销商激动的拉着我的手说：“我明天就去招人，给我的业务员好好的做一回培训。”

酒水经销商十大难题的解决对策
　　
　　
　　1、终端回款难；2、窜货严重；3、终端门槛越来越高；4、内部管理混乱；5、运营成本增加，利润降低；6、业务员水平、素质差；7、市场启动后出现大量仿冒产品；8、促销方式枯竭；9、厂家支持不到位；10、业务员流动频繁。
　　
　　1、【经销商说】没有回款，再多的辛苦也等于零。货是铺到终端了，促销也上了，活动也做了，产品也火了，但商超和酒店就是“压款没商量”，短的几个月，长的一二年，谁让人家强势呢？谁让你经销商的货必须放到那儿卖呢？终端回款难，是所有经销商心头的痛。那么，到底有没有高效回款的招数呢？
　　
　　 【解决方案】
　　
　　 销售是徒弟，回款是师傅
　　
　　　　在中国糖酒业经销商发展论坛上，实战派营销专家诸强新老师曾就化解终端回款难题进行过针对性讲解，其中的核心内容有四项。
　　
　　　　一、经销商要给业务员以信心。业内有句话，“销售是徒弟，回款是师傅”。为什么客户总爱欠款？为什么货款越欠越多？为什么会有销售第一、回款第二的观念？为什么收款的底气不足？为什么公司的回款政策总是一波三折？其实根本原因不是技巧不够、谈判方式不对，而是缺乏信心———经销商缺乏信心，经销商的业务员更加缺乏信心。要款的促销员往往带着这样的心情，如我们企业的政策不好，我们企业的产品不好，市场竞争太激烈等，在这样的心态下去谈判自然就落了下风。要化解回款难题，经销商首先要摆正心态，心态调节好了才有战斗力。没有搞不定的客户，关键是经销商要给业务员信心和鼓励。
　　
　　　　二、防道大于医道。火烧起来的时候再打“119”一切都晚了，所以，要把预防的工作做到前面。
　　
　　　　1.分清你的客户是“老虎”还是“狼”。“老虎”是指真正的骗子，要坚决杜绝。但当前最多的不是“老虎”，是“狼”。“狼”是指公司经营不善或者三角债，没钱支付你，所以带来了呆账。
　　
　　　　2.重视人远远大于重视公司。公司讲不讲信用，关键是看老板讲不讲信用。进酒店谈判时看老板是怎样一个人也许远比看到酒店是什么样更重要。
　　
　　　　3.随时掌握客户信息，注意倒闭前征兆预警。当客户有多元化经营的时候要注意，因为跨专业往往会遇到陷阱；当客户的人员大幅度流动的时候要小心，因为一个公司的危机会首先从内部出现；当客户接二连三更换财务人员时要格外警惕，通常老板对财务是很信任的，财务频繁换人肯定存在问题；当客户的要货量忽然很大、忽然很小时也要小心，忽然很大，是不是要“套”你一把？忽然很小，是不是公司资金链断了？
　　
　　　　4.建立信用机制。比如，有些客户的信用额度是5万元，他的账款超过5万的时候就停货。做法是利用电脑来控制，把客户的信用额度输入电脑，当他的欠款达到这个信用额度的时候就提不出货来了。
　　
　　　　三、终端欠款回收要有技巧。回收货款，前期的心态要调整好，收款时的凌门一脚也要踢好。
　　
　　　　1.收款前做到凭证齐全、账目清楚，并确认清欠的关键人员，预约时间或突然袭击，联合其他客户或者律师一起去，防止客户找借口推脱。
　　
　　　　2.掌握客户常用的欠款方法及应对策略。终端店欠款常用的办法有推、拖、拉、骗、压几种。
　　
　　　　推，借口其他客户有欠款收不回来，所以不能付给你钱。这个时候你要告诉他，你是和他做生意，不是和他的客户做生意，谁的货款谁想办法。
　　
　　　　拖，10号拖到20号，20号拖到30号，本月拖到下月。这个时候你最好让终端店的老板写一个书面保证。
　　
　　　　拉，在经销商几次登门讨债后，有的酒店老板开始采用“拉拢”办法，请吃请喝，请求宽限货款。这个时候，经销商自身同时也要告诫业务员必须公私分明，“酒肉穿肠过，账款心中留”。
　　
　　　　骗，对于终端店用骗的方式拖延货款，要及时揭穿他的用心。
　　
　　　　压，面对经销商的回款要求，有的终端店开始采用强硬的“压”的态度，如“以后别想合作了”等等。这个时候经销商的态度要做到不卑不亢，据理力争，对方自然会软下来。
　　
　　　　四、回款注意事项。终端清欠是个“力气活儿”，也是个细活儿，其中有些事情要再次提请经销商关注。
　　
　　　　1.避免进入“三角债”陷阱，千万不要同意终端店的向第三方讨要货款的请求。2.在供货和账款结算过程中务必立下字据，切忌空口白话。3.防止终端店用无用品抵债。4.切忌“不动真格的”，一次要款不动真格的，下次更难板起脸说话。5.通过培训，让回款业务员具备三种精神：磨、粘、韧。
　　
　　　　真能做到上述几点，终端回款就不成问题了。
　　
　　2、【经销商说】厂家怕窜货，经锁商同样怕窜货。因为窜货是对厂家和商家价格体系的破坏，一旦出现这种情况，有些产品直至就此死掉，多年心血付之东流。对于经销商来说，外来的窜货还好应付，实在不行可以到厂家那里告告状，而在自己区内的窜货，却着实让经销商难受。自己培养起来的二批，反过来窜自己的货，让人又气又恨…… 
　　
　　 【解决方案】
　　
　　 管好二批价格杀手
　　
　　　　经销商在开发市场上往往存在一些不正确的心态。一种是依靠大户支撑心理，希望二批大户起到支撑作用。这是首先要克服的，代理商必须掌握市场的主动权，不要指望二批可以帮你开拓一个良性成长的市场。另一种是压货心理。很多经销商为了快速启动市场，通常采用一些和销量有关的激励政策，通过压货来扩大销量，这很容易导致市场失控。这些错误心态导致很多代理商处于十分被动的局面，要么是市场上出现客大欺主的二批，要么是砸价、窜货严重，代理商四处救火，焦头烂额。窜货严重不是一两剂良方可以治疗的，需要系统的手术，其中的关键就是管好二批价格杀手。
　　
　　　　一、分拆大户维护渠道平衡。经销商的网络里不时会出现扰乱价格的强势二批，在这个时候经销商绝不能心慈手软，要尽快削弱这个二批的势力，平衡渠道，引导他到代理商的市场方向上。分解大户需要注意以下几个问题：
　　
　　　　1.要依据二批大户管理范围限制二批的进货数量，强制他提高销货价格。
　　
　　　　2.迅速组织自己的业务人员以维护客情名义走访这个大户的下线客户和终端，建立起沟通，并对这个地区能消化的产品数量做一个有效的统计，随时调集资源和人员接手这些地区的分销管理。
　　
　　　　3.取消他的优惠政策，让他没有条件窜货和砸价。如果这个大户依旧窜货、砸价，那么代理商就要做好给他断货的准备，但是在采取这样的措施前，代理商一定要注意二批大户的库存，杜绝在断货后二批大户的甩货、倾销等恶性报复行为。断货以后要解决好这个二批下线客户和终端的供货问题，做好服务，处理好价格的衔接，稳定下线客户、终端的情绪和销量。
　　
　　　　二、让二批远离价格战。渠道秩序对成熟期的产品来说尤为重要，一个被市场认可的产品完全可能因为渠道体系的混乱而出局，而这个时期也是二批窜货、砸价的最好时机。对于代理商来说，在市场的成熟期更要密切注意“价格杀手”的动向，最大限度地杜绝“价格杀手”的出现，一些企业的做法可供代理商借鉴。一是把二批商转变为配送商。运用这个模式的最佳代表是康师傅，他们利用促销员“扫大街”式的拜访，取代二批商在终端跑订单，从而把二批商的功能局限在仓储和配送上。这种模式在剥离二批商的价格功能的同时，还强化了代理商和终端的客户关系以及终端服务职能，实现自身对渠道体系的有效控制。二是把二批商转变为营销管理商。让他们负责产品的进店、促销、陈列、兑奖等一系列酒店终端的营销活动，按照产品的销售额获取产品利润分成，但是不插手产品的价格管理，所以不会和代理商管理的终端在供货上发生价格冲突。
　　
　　　　【案例】石家庄申达商贸的二批网络秩序良好，价格稳定，和二批商的客情关系也维护得很好。首先，申达商贸对市场做了深入的调查了解，筛选出一些具有特定优势的二批，按照他们具备的优势和下线客户以及终端类型，分为餐饮二批、商超二批、流通（批发）二批和零售点二批，采用分渠道的管理模式减少了他们相互窜货、砸价的几率，而且最大限度地利用了他们的优势。
　　
　　　　对于同类型的二批，申达商贸给他们划分出严格的区域，签订协议书，并缴纳保证金，一旦出现砸价、窜货行为，杀、罚、去、留措施严厉，让砸价、窜货的二批为自己的行为付出沉重的代价，让他们感觉到“痛”以后不敢再轻举妄动。例如对于餐饮渠道，石家庄有50～60家A类酒店，申达商贸选择二批数量控制在5～6家，每家二批管理10家酒店左右。因为和他们的管控能力相匹配，所以既能管理好，又不至于闲置资源打其他二批终端店的主意。
　　
　　　　申达商贸的促销员对市场进行固定区域、固定范围、固定路线的拜访，对每个二批辖区的销售量做到心中有数。如果二批的要货数量出现较大的波动，比如按照以往的销量该二批的月销售是100～200箱，如果他突然进货500箱，申达商贸就会立即对市场做深入了解和调查，警惕出现倒货和砸价行为。
　　
　　　　另外，作为代理商的申达商贸还给每件产品都做上暗记，以方便调查每件产品的去向。一旦出现窜货，就能迅速查出窜货来自哪个二批，然后按实际情况进行处罚，甚至终止合作。
　　
　　3、【经销商说】在“终端为王”的时代，酒店终端受到酒类厂商的“娇惯”，胃口变得越来越大。进场费由当初酒店老板咬咬牙狠狠心要一两千，到现在厂商“主动”捧着两三万送进来，还要看酒店老板的脸色。虽然说，反商业贿赂的呼声越来越高，但要彻底改变这种情况，还需要很长一段时间。那么经销商怎么办？既然不能改变，倒不如顺势为之。
　　
　　 【解决方案】
　　
　　 经销商曲线进终端
　　
　　　　酒店越来越难进，进店之后的效果也越来越差。在这种情况下，经销商可以采取曲线进入的方式，也可以避开酒店终端，重做传统市场。
　　
　　　　做终端的“终端”。厂家和商家能花大把的钱来买终端，但却不一定能买来终端的“终端”，即是指优质的消费者资源。买店的根本是买断了某一销售渠道，但消费者资源是多变的，所以对于任何厂商来说，机会都是有的，只不过是争夺的方式不同。
　　
　　　　山东的霍经理开拓市场时，发现当地的酒店基本上被其他白酒代理商买断了，于是他就从消费者做起，给一些优惠政策让他们来带动酒店。例如，济南市一些桥梁公司在他的公司直接进货，因为他们的招待费用比较大，从这里进货可以得到一些赠品。另外，一些婚宴消费者用酒时，他都会让司仪适时地送上一个大礼包，给新人祝福，当然也不会忘记借此宣传自己的产品。
　　
　　　　搭台唱戏，曲线进酒店。酒店是酒类产品销售的主要场所，是和消费者零距离沟通的重要渠道，也是经销商重点构筑的网络。好的酒店当然都是大家想得到的，但也是费用最高的。面对竞争对手的买断，经销商可以采用围而不攻，曲线进入的方式。
　　
　　　　河南洛阳王城糖酒公司依靠零售店起家，相对而言，酒店网络比较薄弱。但酒店又是终端网络构建中必不可少的环节，那么如何克服买断酒店难进的问题呢？他们选取目标酒店之后，首先与其周边的烟酒零售店达成合作，在零售店门前(也就是酒店门前)开展大力度促销活动，凡进入酒店的顾客，只要是4个男人以上，就可获赠王城糖酒公司主推酒品“中国杜康”1瓶，并附上写有零售店电话的名片。因为1瓶酒往往不够4个男人分，所以电话要酒就促成了零售店的销售。这一招很有效，让很多酒店颇为头疼，最终只得同意其最低成本的进店要求，很快王城糖酒公司在酒店的网络便建设成功。
　　
　　　　不按规则出牌，打游击战。从目前酒店买断的形式看，主要有整体买断、部分买断、买断促销权三种，但很少有厂家和经销商同时采用这三种方式。作为进入者，可以见缝插针，灵活出击，比如在部分买断的酒店里，开展大力度促销活动。
　　
　　　　雪津啤酒进入江西市场后，要面临当地亚洲啤酒和惠泉啤酒的双重压力。尤其是亚啤，是当地的强势品牌，掌握了很多终端酒店。雪津厂家和当地代理商采取的对策是，在南昌除了买断酒店以外，还在一些重点酒店做活动，比如买赠、免费品尝，和当地的南昌亚啤同台竞技，但活动的力度比竞争对手大，并且活动的频率比较高，让竞争对手很头疼，并且防不胜防，被同行称为“不按规则出牌的搅局者”。但雪津频繁的促销活动得到了酒店老板的认可，因为酒店获得了更多的客源，增加了收入。雪津从此在江西站住了脚，并对亚啤和惠啤构成了很大威胁。
　　
　　　　回归营销的原点，重做传统市场。酒店的高额买断费用让一些经销商望而却步，于是一些经销商把注意力转向了其它渠道，比如流通渠道，通过加强服务，也取得了不错的效益。河南张经理代理着烟台长城、泸州老窖，他的渠道主要集中在餐饮。后来，某个葡萄酒品牌开始在当地疯狂买店，酒店运作费用大幅攀升。为了保证利润，张经理开始把目光转向流通市场，从今年开始代理北京二锅头。到年底他发现，二锅头销售额达到了1500多万，弥补了他在酒店和商超的费用。
　　
　　4、【经销商说】很多经销商在经营上没得说，谈进店、策划活动、提升产品销量，可以说样样精通，可是当手下人员增加，规模壮大之后，事情越来越多，经销商就不可能事必躬亲了，于是规范化管理提上了经销商的发展日程。
　　
　　 【解决方案】
　　
　　 改变家族式管理体制是关键
　　
　　　　对于经销商来说，要提高管理水平，首先要改变家族式的管理体制。在很多经销商老板的家人看来，不管业务经理、业务员的水平有多高，他都有权命令你，并对业务人员严加防范，此外经销商老板的决定也往往会被家人更改。这样经销商的团队就会陷入一个尴尬的局面，谁都是老板，谁的话都要听，大大影响了员工的积极性。因此经销商要规范人员管理、经营管理、财务管理，首先要改变家族管理体制。
　　
　　　　【案例】兰州义顺也经历了由小到大、由弱到强的发展过程，其中一个重要的转折点就是改变家族管理体制。十年前的义顺还只是康乐县的一家小商贸公司，当时经营陇南春酒、四川资阳大曲等中小品牌。如今，义顺已经取得了五粮液、剑南春等一些国内知名品牌系列产品的代理权，成为兰州乃至甘肃市场上一个响当当的品牌公司。在很长一段时期内，义顺的管理层都是张氏家人，家族企业痕迹很明显。在公司创立初期、规模小的时候，这种体制有利于大家同心协力开展工作，但随着业务范围扩大、公司实力壮大，家族企业的弊端越来越明显，如责任不明确、权力范围模糊，个人行为、能力对公司的制约、影响过大等。
　　
　　　　为了公司的健康发展，从1996年开始，张秉庆尝试引入现代管理理念，逐渐形成了董事会制的决策机制。董事会制定了一系列制度，各董事间也达成协议，对董事会成员的责、权、利都做出了规章性的限定和保证。对董事个人股份的继承、赠送、出让等问题也做出了明确的规定。张秉庆总经理在接受本刊记者采访时说，“我们现在是有限责任公司，不能因为个人行为而影响公司的整体利益。打个比方，你要向我借钱，一两千我还可以做主，再多就要董事会通过了。虽然是我自己的钱，但如果我使用不当，会牵一发而动全身。对公司不利的事，我和每个董事都要三思而后行。”
　　
　　5、【经销商说】企业规模越来越大，运营成本越来越高，但是利润规模却没有相应增长，伴随产品平均利润率的不断降低，企业盈利能力也在不断下降。前些年经营额500万元尚有利润，现在营收扩大到了2000万反而要亏损。怎么遏制利润快速下滑的势头呢？
　　
　　 【解决方案】
　　
　　 做专业垄断型经销商
　　
　　　　近几年，经销商利润缩水成为一种普遍现象，其原因有这样几个：单品利润降低、渠道（含终端）运营费用抬升、人力成本增加、竞争加剧带来投入增多等。经销商要堵截利润流失，必须不断壮大自己的实力，做专业垄断型经销商。一是进行短期的开源节流，二是构建长期的盈利模式。
　　
　　 一、节流的几个办法。
　　
　　 1.建立具备真正意义上的财务核算体系，挖出隐形亏损产品。所谓隐形亏损产品，就是表面上看起来在正常销售，实际一直处于亏损状态的产品。经销商的隐形产品一般占所有产品的5-20%左右，这些隐形亏损产品在赔钱的同时，还大量占用了经销商宝贵的周转资金。
　　
　　 2.控制产品线。控制新增新产品，控制仓储物流系统，减少库存，增加周转，清理部分收益较低且占压资金较多的产品及下游客户。不见得所有的厂家都是利润的贡献者，也不见得所有的下游客户都有价值。
　　
　　 3.控制内耗。大多数经销商每年从手指缝里浪费的钱要比他赚的钱还要多，经销商必须实行企业化的内部管理。
　　
　　 二、做区域“垄断”型经销商
　　
　　 经销商要解决运营成本增加、利润降低这个问题，根本途径是通过一系列的动作维持自己的行业领导地位，从而将自己的一些短线高利产品覆盖下去来获得利润。那么经销商如何巩固自己的强势地位呢？
　　
　　 1.要有一些强势品牌做门面。通过强势产品的影响力和号召力来赢得网络和终端的重视，扩大渠道影响力，并把自己的获利产品铺进渠道，帮助二批和终端赚取利润。双赢的结果必然换来网络成员的忠诚以及网络的巩固和扩大。
　　
　　 2.靠良好的或者差异化的销售服务来赢得利润和市场。
　　
　　 3.和网络上的合作者利益共享，风险共担，或者是担负更多的风险，给网络合作者更多的信心和利润。
　　
　　 4.提高自身素质、专业化生存，借鉴行业先进的营销和管理模式。经销商要生存，必须提高管理能力，这也是一大挑战。另外，营销上要借鉴当前比较先进的模式，例如采取无店铺销售模式。
　　
　　 5.强化人力资源厚度，让人才团队职业化、专业化。
　　
　　 6.集中同类的不同定位的产品，成为专业垄断型经销商。
　　
　　 无论从眼前还是从长远来说，经销商的钱袋子保卫战都是一个浩大的系统工程。经销商赚取产品差价就能生存的时代已经过去了，必须要通过探索新的盈利模式来求得新的利润空间。
　　
　　6、【经销商说】打造一支能征善战的团队，是很多经销商的愿望。现实情况是，经销商的业务员很多，但素质普遍不高。有些经销商不断参加厂家的培训，自身水平取得了进步，但手下业务员的水平没有得到同步提高，这就造成了一个“断层”。
　　
　　 【解决方案】
　　
　　 经销商要做好业务员的培训导师
　　
　　 经销商经常抱怨自己的业务员素质差，但是却没有明白一个道理，业务员的水平除了自身的学习进步外，同样离不开经销商老板的言传身教。业务员素质普遍偏低反映了经销商培训体系的欠缺。对于业务员的培训，有的经销商扔给厂家，自己不闻不问；有的经销商则是放任自流，任其自生自灭。实际上，经销商老板应该是一个多重角色，既是经营者，又可以担当业务员的“培训导师”。
　　
　　 和厂家联手培训。和经销商相比，厂家业务人员素质较高，知识面也比较广，因此经销商要充分利用厂家智力资源，而不光是把眼光瞄准厂家的销售政策。目前，很多企业都有自己专门的培训部门和培训讲师，经销商可以向厂家争取这部分资源，一方面可以提高业务员的专业水平，另一方面对于一些员工来说，培训也是一种福利。
　　
　　 现在一些厂家也在给经销商提供这方面的服务，这让一些经销商很“省心”，因此对培训的事情不再过问，实际上如果经销商参与到培训当中，会起到更好的效果。一是可以从业务员的汇报中了解市场一手信息；二是增加与员工面对面交流的机会；三是可以把厂家培训人员的理论和自己了解的实际结合起来。
　　
　　 记者在济南拜访福顺康经贸公司时，该公司陈经理刚刚完成对促销员两个小时的培训。陈经理在给促销员做培训时，能及时纠正促销员的问题。例如有的促销员汇报时说，“王者风范在某酒店通过促销，一天卖10瓶，其他竞品无促销，销量一般”。对于这些汇报，陈经理都会划上一个问号，“为什么自己做促销，竞品无反应？”“销量一般是个什么概念？”通过追问，陈经理可以发现很多问题并及时纠正。此外，通过培训，陈经理还发现了一些业务“尖兵”，他们不仅销售业绩好，还能提出一些合理化建议，这些人成为日后陈经理重点培养的业务骨干。
　　
　　 安排业务人员之间多交流。很多经销商是按渠道设置业务员、促销员的，比如小店、KA店、酒店、形象促销等。由于渠道不同，他们所掌握的技能、获得的经验也不同，经常安排他们进行交流，能够起到取长补短的作用。山东东营的杨经理就比较注重内部交流，每个周一或周五，他都会召开例会。杨经理介绍说，周一开会有利于总结上一周的情况，分解本周的销量，并制定新的周政策，此外还能体现出公司的人性化管理；而周五开会，让员工献计献策，从而制定更有针对性的促销政策，直接拉动双休日的产品销量。在例会中，杨经理更多的是“听”，让员工介绍经验，要求大家相互学习，例如要求做“大超”的向做“小超”的学习。因为在某种程度上，小超市不规范，除了安排促销活动外，促销员更多的要揣摩店主的心理，这是做“大超”的促销员所不具备的；“小超”的促销员也可以向“大超”的促销员学到新颖的促销方式。 通过交流，大家还可以做到不同渠道的信息共享，例如一个促销员在商超进行促销时，从一名消费者口中得知一个要求团购白酒的企业信息，后来，经过电话联系和上门拜访，谈成了一个团购大户。
　　
　　 “模拟演练”和“实战指导”相结合。目前，一些经销商在培训员工的过程中，把“模拟演练”和“实战指导”相结合。河南张经理就总结出了“模拟+实战”的培训模式。在“模拟演练”之后，张经理还要派促销经理对业务人员的实战进行现场指导，通过这样的模式，使业务人员和促销员的实战水平不断提升。
　　
　　7、【经销商说】市场热了，假货多了，产品乱了，品牌滥了。如此情景一次次上演，以至于成为众多经销商拓市过程中的共同噩梦。产品热销之后，市场上出现仿冒产品，跟着经销商代理产品的策略和政策走，眼看着一个大好的市场就要被蚕食掉了，投入了大量精力的经销商该如何是好？
　　
　　 【解决方案】
　　
　　 把被动变成机会
　　
　　　　市场启动后擦边产品跟进，这是经销商经常遇到的问题。作为经销商来说，出现这样的问题该怎么办呢？为此我们请教了一些营销专家和营销一线人员，他们给出的建议是：
　　
　　　　1.首先是争取厂家的支持。一个品牌的兴衰，或者说维护市场的主要责任在厂家。因为对于经销商来说，假货不过是蚕食一些利润，大不了再做一个新品，损失一些市场建设初期的回款。而对于企业来说，假货蚕食的是他的市场。所以要积极与厂家协调，争取厂家资源支持。
　　
　　　　2.协助企业开发新的系列产品。最好与原有产品拉开层次，同时把老产品价格一拉到底，让老产品无利润可言。这样一来仿冒产品一定会遭受重创。
　　
　　　　3.与各级分销商建立分销联合体。通过与客户的销售一体化运营，将客户绑在你的战车上，防止资源流失，共同保障利益。对于不销假冒产品，只销正品的分销商给予奖励，提高返利———主要是物质方面的，不要给现金，否则市场价格容易失控。
　　
　　　　4.借力打力宣传产品品牌。商家可通过当地媒体对产品仿冒事件进行炒作，同时以真伪产品识别介绍的方式宣传自己的产品。通过高力度的宣传正品与假品的区别，来借机扩大产品的知名度。
　　
　　　　5.如果受侵害的是已经深入人心的品牌产品，销售范围广、销售量大，建议经销商采取以下措施：①建立结合渠道物流的防伪信息系统，在瓶体、箱体上加贴防伪标签；②建立产品打假和奖励举报制度，对仿冒产品及时取证；③与政府市场管理部门、媒体建立长期良好的关系，协同打假、宣传品牌，以求最大程度维护企业的自身利益。
　　
　　　　另外，一位不愿意透露姓名的营销人员介绍了一个“非正统”的招数：找出当地主要仿冒品经销商，然后找到他的主要利润产品，从其它渠道拿到这个产品，低价冲他一段时间的货，冲到他急怒交加，然后再坐下来谈判，这个时候往往可以收到意想不到的效果。我们以为这是一把双刃剑，伤人也可能伤己，所以建议经销商朋友慎用。
　　
　　8、【经销商说】促销是提升销量的最直接的手段，但是，伴随促销的频繁开展和促销方式的同质化，通过促销提升销量、拓展市场的效果越来越差。黑土地在酒盒中放打火机火了，现在放打火机消费者并不觉得新鲜；买酒送果汁好用，但大家一窝蜂采用后却演变成了集体变相降价。因为促销容易被模仿和跟进，于是经销商陷入了不断寻找新的有效促销方式的怪圈之中。
　　
　　 【解决方案】
　　
　　 从消费者角度设计促销
　　
　　 促销活动千奇百态，但归根结底是要满足消费者的需求，只有明确了解消费者的消费行为和心态，才能找到适合自身并且实用的促销方法和手段，也只有这样才能真正走出促销困境。本刊曾经就此展开过讨论，并归纳总结了一些实用的促销方式。
　　
　　 游戏促销，趣味中拉动销量
　　
　　 游戏促销容易引起顾客的注意。新奇的活动主题，丰富的游戏组合，都会提高顾客进一步了解产品的兴趣，这是其它促销方式难以达到的效果。游戏促销的关键有三个：首先，游戏规则要简单明了，容易参与，让消费者一学就会；其次，要尽量营造欢快、热闹的气氛，并有专门的促销员进行现场演示；再次，还要辅之以诱人的奖品作为鼓励。
　　
　　 北京市某夜总会曾举行过非常精彩的博彩促销。博彩的“筹码”是某品牌的啤酒，消费者购买该品牌啤酒后即获得参与资格。主持人首先邀请台下的一名观众上台来投掷骰子，在热烈的掌声中，一名女士率先购买了两打啤酒作为“赌资”（事后证明是托儿）。在该女士的激励下，随后有三名男士上台参与比试。经过半小时的较量，一共有30多位观众上台，总共消费啤酒50多打，价值15000多元。该品牌啤酒当天的销量几乎相当于之前一周的业绩。
　　
　　 服务促销，给顾客更多的方便
　　
　　 服务促销的要点是用静态或动态的服务给顾客带来方便和愉悦，吸引顾客注意并消费自己的产品，从而树立起产品和企业的良好形象。
　　
　　 浮来春的系列产品在酒店的推广促销中并没有大手笔的广告手段和导购推销，但他们在酒店的布局给人丝丝入扣的感觉。
　　
　　 在酒菜没有上桌之前，人们大多感到很无聊，喜欢看看就近的东西，随手写写划划，而且记忆深刻。浮来春抓住此切入点，给顾客提供了许多温馨的服务：1.为酒店不定期制作标注有自己品牌名称和广告语的精致菜谱卡片；2.每桌摆放两个很有特色的卡通式牙签盒，若顾客喜欢，也可以作为饮用该酒的小赠品；3.制作酒水、饭菜交流表，表格上标注“了解您的口味，浮来春更好为您服务”等字样，为顾客提供打发时间的方式。
　　
　　 情感促销，让产品绽放情感魅力
　　
　　 打出情感牌，与消费者做良好的深度沟通，往往会升华促销活动的高度，提高终端销量。
　　
　　 某白酒在南昌几家大酒店的促销活动，就是针对不同节日提炼不同的情感诉求展开的。比如，在2005年的母亲节期间，该品牌推出活动主题为 “母爱灼热无私，儿女举杯共祝”。当天有不少家庭来酒店就餐，该品牌的主题适时表达了自己灼热、真挚的个性。另外，为达到互动的效果，该品牌同时开展了“子女同为母亲唱首歌”等活动，使整场促销有声有色，高潮迭起。
　　
　　 协同促销，别具一番特色
　　
　　 协同促销象协同营销一样，往往会创造出意想不到的竞争优势。一个产品单独促销，人力、物力、财力的投入都很大，两个产品联合起来，不但能分担费用，配合得好，还会形成合力。
　　
　　 新郎酒在酒店就曾经成功搞过“买酒赠菜”的活动，当时的主题是“好彩头，新郎酒为您买单”。另外，酒企还可以联合奶品、饮料制品等酒店的畅销品促销，一般都能达到较好的效果。
　　
　　 会员促销，捆绑顾客忠实的纽带
　　
　　 会员制是许多行业都喜欢使用的操作模式，既能促进消费，又能笼络人心。酒水厂商可以针对消费者的就餐频率、价值和饮某酒水的状况，制定不同级别的会员阶梯，然后推出相应的促销活动。
　　
　　 某保健酒在运作武汉酒店终端时，就成功运用了此类方法。消费者在某酒店消费该产品达到了某种档次，就可以免费加入消费者俱乐部，享受俱乐部提供的各项服务。并且，与超市实行的“会员制”类似，消费者使用该俱乐部的“酒卡”消费，可以享受一定的折扣和优惠政策。在会员促销活动的拉动下，该品牌拥有了一批忠实的消费者。
　　
　　 解决促销方法枯竭的难题，其关键在于从“方法”中摆脱出来，变“我要促销”为通过促销满足消费者的需求。找到消费者情感和消费方式的切入点后，即使是普通的促销方式也会产生巨大的效力。
　　
　　9、【经销商说】厂家和经销商的关系，有好多种说法，比如“共赢”、“共生”、“协作”、“博弈”等等。其中，最形象的比喻是“婚姻”关系，有甜蜜，有心酸，有合作，也有分离。在厂商合作过程中，很多经销商都有过这样的经历，合作之前，很多厂家一般是“成成成，行行行”，合作之后，对已经承诺的东西，厂家往往是能拖就拖，或者是找个理由不兑现。厂家支持不到位，让经销商很受伤。
　　
　　 【解决方案】
　　
　　 站在市场拓展角度要政策
　　
　　 从经销商的角度来说，厂家的市场费用和支持政策是一定要争取的，但在整体运作中，有几个关键点要特别注意：
　　
　　 1.及早获知厂家预算。设法拿到厂家的预算方案，根据厂家高层的决策特性和相关经历，推测厂家高层增加预算外费用的可能性及可能增加的费用额度。
　　
　　 2.清楚厂家每年度提出的市场建设发展要点。例如市场通路精耕、包装、终端之类，主动迎合，至少得做个表面上的顺臣，为今后的费用争取铺个底子。另外，经销商每月可以向厂家高层提交本月销售及市场状况书面分析报告，加强和企业的沟通。
　　
　　 3.消除厂家业务人员对经销商的戒备心理。尽可能消除经销商动辄向厂家业务人员伸手要费用的负面影响，在面对厂家业务人员时，闭口不提申请市场费用一事，而是向厂家的业务人员讨教市场操作和内部管理等方面的知识，不要钱，只要告诉我解决办法以及具体怎么做。这样给厂家的业务人员留下一个印象，这个经销商只要智力支持，不要费用支持，从而缓解厂家业务人员对经销商的戒备心理。
　　
　　 4.从体现个人价值的角度来打动厂家的业务人员，促使厂家业务人员主动为经销商申请费用。每个人都坚信自己是具备一定独特价值的，都希望自己的价值被别人认可，在这个心理状态点上，不管是厂家的老板还是普通的业务人员，都是一样的。并且，每个人都会对认同或承认其个人价值的人心存感激，愿意为之做点力所能及的事情。经销商老板要把握住这点，设法成为厂家业务人员的个人价值承认者和发展者，使厂家业务人员在一定程度上主动为其申请费用。
　　
　　 以上四点只是落实厂家政策的战术。向厂家要政策，战略上的选择是要将自己的运作融入到企业发展战略中，从单向的索取变成企业主动性的投入。在此方面，本刊总结了这样几点：
　　
　　 1.将自己的市场打造成企业的样板市场或者战略型市场。经销商的市场区域有大小，经营业绩有高低，但是同样都能成为企业的战略要地———现在的或者将来的。如果经销商的市场占有率远远超过竞争对手，则可以把自己的市场塑造为企业的区域样板，总结经验向企业汇报。如果市场尚有大量空白，则可以向企业提交市场潜力报告和自己开拓市场的方案。对此两种情况，具备开拓意识的企业都是非常愿意支持的。
　　
　　 2.协助企业进行经营模式的转型。随着经营环境的变化，不少生产企业也在进行积极转型，经销商处在市场一线，可以作为企业转型的先锋。湖南的季经理运作四川的某个食品品牌，该企业长期依赖流通走货，在2004年提出了向终端转型的发展思路。季经理考虑后认为，该思路符合市场发展前景，在其他经销商为了眼前利益不愿意做转型投入的时候，季经理主动进行的市场投入坚定了企业的信念。与此同时，季经理获得了企业大量的支持，成功进入了多家终端店。
　　
　　 3.做企业的战略资源。经销商要有换位思考的思路，从企业的角度看，企业不希望和经销商仅仅是产品合作的关系，而是希望经销商成为自己扩大市场占有、打击竞争对手的战略资源，因此，经销商可以通过塑造某一方面的优势，把企业的愿望充分激发出来。
　　
　　10、【经销商说】一个稳定高效的业务员队伍是经销商市场开发的关键，但是现在要想达到这个目的是越来越困难。经销商正在成为人才市场的常客，开给业务员的工资和奖金越来越多，但是招来的业务员却如同走马灯一般进进出出。业务员稳定性太差已经成为困扰经销商最大的难题之一。
　　
　　 【解决方案】
　　
　　 增加非薪酬激励因素的比重
　　
　　　　针对经销商的团队建设，著名人力资源专家彭剑锋认为，企业的发展、制度的创新、系统的构建，都来自老板自我超越和领导力的提升。国内很多经销商，过去在创业的时候习惯凭感觉做事，就是生产队队长。现在他们的领导方式和行为都面临转型，如果企业家和老板没有这样一个战略思维，还是一个投机心态，还是一个机会导向，那么企业的人力资源管理是不可能得到提升的。
　　
　　　　对于建立一个稳定的业务团队，彭剑锋有两点建议：第一，明确什么是企业的人才。他要认同企业文化，如果不认同的话，不仅不是人才，反而容易成为害虫。第二，建立互补型人才团队建设。经销商需要的人才，不是越高端越好，要基于发挥优势的“大拇指”理论，长短不一，各司其职，而不是“短板理论”来组建团队，这样才能使团队产生“一加一大于二”的绩效。
　　
　　　　营销专家郝星光认为，导致经销商业务人员频繁流动的原因不但有薪酬问题，还有环境、平台等原因。经销商应该深刻检讨自己，重新认识自己的内部管理体制和理念，亡羊补牢，为将来的业务团队创立一个良好的环境，以防止类似的事情再次发生。为此，他针对性的提出了经销商稳定业务队伍的几种方法：
　　
　　　　第一是通过感情沟通、塑造企业文化来让业务员有归属感。有付出才有回报，不要把业务员当成赚钱机器，而应体现出经销商对业务员的尊重与重视。比如关心关怀员工，在销售繁忙的时候表示慰问与激励等；尊重信任他们，以积极的心态、开放的心胸容纳他们，给他们足够的平台和空间，员工才会尽力工作。
　　
　　　　第二是完善管理阶层，给优秀的业务员一个良好的平台。有些经销商手下有几十个甚至是上百个业务员，却没有一个管理团队，这是不正常的现象。不是自己忙得不可开交，就是漏洞太大。管理层可以让业务员有一个发展的空间，能够把最优秀的业务员提拔到管理岗位上，可以激励其他员工，形成良性循环。
　　
　　　　第三是推行股份合作。可以让业务员精英参与股份，不断对业务员强调“他自己就是老板，是在为自己打工，是在做自己的事业”。业务员持股是培养业务员忠诚度、减少人才流失的绝招。
　　
　　　　要是还不行该怎么办？那就用最后一招———发展业务员二批。给这个不安分的业务员提供一个市场，借给他流动资金，让他成为自己网络的一个分支。往往能够让这些业务员感恩戴德，既有二批的功能又有业务员的功能。给自己干毕竟和打工不一样，这些业务员的业绩大多会有一个质的飞跃。发展业务员二批，把潜在的敌人变成朋友，不仅可以满足内部优秀业务员想当老板的心态，而且使自己的运作趋于安定，更可以加强对网络的控制。
　　

顺昌酒水：学习型经销商的榜样
　　
　　
　　冠县地处鲁西北平原，冀鲁豫三省交界处，总人口73万，县城座落于冠城镇，城区面积25平方公里。冠县有着悠久的历史和光荣的革命传统，被誉为鲁西北的小延安。可以说，冠县还不是十分发达，放眼望去，一马平川的大地上鲜有的林立工厂就可以证明这点。但赵国桥的顺昌酒水却在当地经营的有声有色，将包括冠宜春王、泰山 
　　　　冠县地处鲁西北平原，冀鲁豫三省交界处，总人口73万，县城座落于冠城镇，城区面积25平方公里。冠县有着悠久的历史和光荣的革命传统，被誉为鲁西北的小延安。可以说，冠县还不是十分发达，放眼望去，一马平川的大地上鲜有的林立工厂就可以证明这点。但赵国桥的顺昌酒水却在当地经营的有声有色，将包括冠宜春王、泰山啤酒在内的众多品牌运作地十分成功，这其中凝聚了赵国桥和公司所有员工的辛劳与汗水。同时，作为一个喜欢学习并善于引导员工一起学习的领导，赵国桥的经营理念也成为了学习型经销商的榜样。
　　二次创业，寻找成功的钥匙
　　
　　　　走进赵国桥经营的顺昌酒水批发店面，装饰豪华气派，货架上陈列着琳琅满目的各种酒水产品，而且每样摆放地都十分整齐。规范的店面及产品布局，可见赵国桥是一个严谨细致，注重细节，追求完美的人，这也从随后的采访中得到了印证。
　　
　　　　据赵国桥介绍，最早他是当地粮食局的一名职工，但因为企业不经营景气，不得不面对下岗的现实。随后，赵国桥经过深思熟率，选择了酒水行业，而就是这无奈的二次创业，让赵国桥找到了成功的钥匙。三十而立刚过的年纪，赵国桥却已经在商场闯荡了十几个年头，凭借着丰富的商场经验，赵国桥一步步地走向了成功的彼岸。
　　
　　　　据了解，赵国桥的顺昌酒水在起步阶段也遇到了很多的困难，与很多经销商一样，他也面临着品牌选择的苦恼以及资金周转的困惑，这些都成为了赵国桥需要解决的难题。一开始，赵国桥运作的老口子酒，凭借着其商场上多年的经验，通过终端的一系列如订货活动、与客户的联谊活动等，逐渐解决了资金周转困难的难题。而难题一旦解决，赵国桥和他的顺昌酒水也逐渐走向了快速发展的正轨。
　　
　　多元化发展，确保公司快速发展
　　
　　　　通过顺昌酒水的店面不难发现，赵国桥经营的产品种类很多，包括白酒、啤酒以及保健酒在内的多个品牌，涵盖了高、中、低端的不同消费层次产品，用赵国桥自己的话来说，就是一种全面式地多元化发展。
　　
　　　　放眼当下的很多经销商，凡是规模达到一定程度的都会选择多种产品发展的道路，而多元化运营也成为了目前有实力的经销商乐于追捧的一种方式。对于顺昌酒水的多元化发展，赵国桥也有着自己的观点及看法。他认为，一个公司如果仅仅经营一种或一类产品，对于公司的发展来说是有局限性的，是缓慢的。毕竟各种产品都有淡季和旺季之分，如果仅仅经营白酒，那么夏天的淡季就会出现经营困难的局面；而仅仅经营啤酒，冬天也同样会面临着惨淡的经营现实。而选择多种产品经营，对于公司来说是一种快速的发展轨道，不但对市场的占有率会大大提升，同时对于公司的风险也会降到最低，不会因为产品的淡旺季或一种产品的市场下滑而受到太大的影响。
　　
　　　　同时，赵国桥还提到，多元化发展也有很高的要求，要寻找到一个利润共同体，不能因为产品繁多而产生市场及经营混乱的局面。一旦解决好这些问题，多元化的发展将会确保公司快速提升。
　　
　　　　市场管理：因品而宜，因市而施
　　
　　　　目前，顺昌酒水共有八辆车，数十名员工，而公司的办公布局也是十分的规范。据赵国桥介绍，他将公司分成了酒店部、乡镇部和商超部三个大部分，如此细致的分工布局，在我采访过的经销商中并不多见，这也与赵国桥严谨细致的性格有很大关系。
　　
　　　　在市场管理方面，赵国桥一直秉承着不同的渠道采取不同的措施，不同的产品采用不同的方式的理念。如终端渠道，赵国桥一直采取时下非常流行的“盘中盘”模式，迅速确立了餐饮及流通等渠道的主导地位；他一开始就确定做终端、做酒店的运营思路，并采用买店的方式拉动消费者的积极性，不定期的搞些促销活动，也给产品的市场开拓起到了很好的促进作用。
　　
　　　　可以说，赵国桥在市场管理上完全做到了因品而宜，因市而施，这也是得他的产品在冠县的覆盖率一升再升。据了解，由他运作的泰山啤酒目前在当地已经占据了80%以上的酒店，这不得不说是一种完美的成功。
　　
　　　　人员管理：人性化操作，提倡主观能动性
　　
　　　　在员工的管理上，赵国桥一直提倡人性化操作和主观能动性的发挥，为员工的发展提供了一个很好的平台。他重视客户思想意识的统一，信奉1+1大于2的原则，经销商、客户朝一个方向努力，最终做到双方利益一致。
　　
　　　　在人员的管理上，赵国桥建立了一系列的公司制度，人员实行绩效考评，分片区进行考核，所有业务员实行“三个挂钩”的政策，即基本销量与基本工资挂钩、回款与提成挂钩、考核与奖金挂钩。这在客观上提升了业务员主人翁的意识，增加员工积极性的同时，也将员工的主观能动性发挥到了最高。同时，他还要求员工抓终端客户，建立完整的服务手册，每天都要对客户进行回访，做好记录登记，每次开会时做总结。
　　
　　　　除此之外，赵国桥对待员工也如同家人一样。例如员工家里有事，或者有员工结婚，公司领导会为员工出车，并提供酒水；每个月，赵国桥都会请员工们聚餐吃饭，周六还有公司组织的“生活会”，就是领导出钱买些饮料食品，大家坐在一起聊聊天。同时，他还带领着员工一起登山郊游等等，这一系列的独特激励措施，既沟通了员工与领导、员工与员工的感情，又加强了他们的凝聚力。
　　
　　　　做学习型经销商
　　
　　　　更加难能可贵的是，赵国桥是一个热爱学习的企业家。据了解，赵国桥会经常看一些营销类的书籍及杂志，这些书籍和杂志为他提供了很多好很的思路，有的直接就能运用到实际操作中。而他对员工的培训素材，有很多也是在这些书籍和杂志中总结出来的。同时，赵国桥还号召员工一起学习，第二天还召集大家谈学习的体会，效果非常好。
　　
　　　　此外，赵国桥本人也经常到外边参加各种论坛、讲座等学习的机会，不断为自己的事业注入知识资源。在与赵国桥的几次电话沟通时，他几乎都在市场上走访观察，作为一个公司的领导，能不断耐心地走在市场一线，不停地学习，这种精神是值得很多经销商学习的。一个闯荡商场多年的精英，将企业做得如此规范成功，与他执着好学的精神是分不开的。
　　
　　　　在赵国桥的办公室挂着两幅字：一副写着“诚信”二字，用赵国桥的话说，他的信念就是“诚信做人、诚信做事”，这也在通过对他的采访中，深深地体会到其身上所散发出来的这种难能可贵的品质；而另外一幅则是一首诗，不用多说，从内容中就可体会出诗的涵义，以及其做人和经营的信条：“赵山鲁水九曲通，国育俊杰展图宏，桥架南北三江达，诚信务实韬略雄”。
　　
　　　　海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。对于公司未来的发展，赵国桥同样充满了信心，所谓活到老，学到老，在前进的道路上一直保持一颗不断学习，不断进取的心，成功就是顺理成章的事。
　　

看80后经销商如何玩转酒水市场
　　
　　
　　 
　　　　公司名称：威海佳禧酒水商贸公司
　　
　　　　总 经 理：王红佳 
　　
　　　　成立时间：2003年
　　当我们还在讨论针对越来越多的80后消费者，如何开展酒水营销的时候，当我们还在讨论80后经销商介入酒水行业成功的几率有多大的时候，其实我们身边已涌现出了越来越多的80后创业者，威海佳禧酒水商贸公司总经理王红佳就是其中比较成功的一位。
　　
　　　　王红佳1982年出生，今年只有28岁，标准的80后。介入酒水市场近六年来，他以自己的实践经历，向众人展示了80后如何玩转酒水市场。与王红佳交谈，感受最多是年轻人创业的激情和无限的活力，以及天不怕地不怕的豪情。
　　
　　　　与酒水一见钟情
　　
　　　　和诸多商家一样，王红佳当初接触酒水也是纯属偶然。2001年王红佳在威海一家学校毕业之后，因一个巧合的机会，进入了威海一家葡萄酒销售公司做业务员。也许由于是毕业后找到的第一个工作，王红佳显得很投入，适应的也很快，天性爱好和人打交道的他，发现了酒水销售的诸多乐趣所在，也真正爱上了这个行当，更是萌发了在酒水行业大干一场的念头。在这家公司工作了一段时间后，王红佳认为在这样一个小的环境内，很难有大的锻炼机会，要实现自己"真正大干一场"的梦想也很难。正好此时烟台华鲁葡萄酒有限公司招聘销售经理，他便又应聘到了这个公司工作，远赴广东东莞地区负责区域招商工作，主要销售"一千零一夜"这个葡萄酒品牌。
　　
　　　　在东莞工作接近一年的时间里，王红佳对红酒市场有了深入的了解，对酒水生产、运输、客户洽谈、终端维护、后续服务等各个流程有了清晰的认识和掌握。经过这段时间的锻炼，王红佳开始认真审视自己今后的人生规划，经过接近两年的锻炼，他认为自己已经具备了创业的原始基础。凭自身能力，给别人打一辈子工肯定不是自己的处事风格。同时他还考虑到，因为自己老家在威海地区，由于多年在当地生活、学习和交往所积攒起来的大批的人脉资源，如果长期不开发，白白的闲置起来也很可惜。晚干不如早干，早干就要快干。
　　
　　　　打定主意，王红佳迅速向主管领导表达了自己想回到威海老家做业务销售的请求，他相信自己肯定能够闯出一片新的天地。起初，对于这么好的一个职工，他的主管肯定不愿意放走，但禁不住王红佳天天软磨硬泡，最后那位主管只好遗憾的签了调令，亲自把王红佳送回了威海老家，让他负责"一千零一夜"葡萄酒在威海地区的销售工作。
　　
　　回到老家威海之后，虽然名义上王红佳还是烟台华鲁酒业公司的营销人员，但实际上他已经通过操作团购渠道和酒店终端，开始慢慢向独自创业靠拢。功夫不负有心人，经过不懈的努力，在不到一年的时间，王红佳就把把一个葡萄酒品牌做成了威海环翠区接待指定用酒，销售量名列当时威海市区葡萄酒前三名。2003年初，他自己注册了一家酒水商行，又从社会上招纳了几名工人，开始了真正的创业生涯。
　　
　　　　在创业初期，王红佳主要还是依靠自己的人脉资源，抓酒店终端、夜场和企事业单位团购等渠道，坚决地避开了走商超这个渠道。王红佳经理解释说，避开商超这个渠道，一方面因为自己代理的都是一些名酒品牌，价格较高，这些品牌在商超渠道短时间内很难迅速上量；另外一方面，也与威海地区本身的独特环境有关，与很多地区不同，在威海地区国际性的商超很少，当前最有实力的大卖场基本上是以家家悦为主的诸多连锁店，原来的威海华联已被烟台振华兼并，这些大卖场选择商家非常苛刻，每年必须交纳的各种费用也是名目繁多，这些都不适合刚介入酒水行业的商家。
　　
　　　　但是好景不长，由于生产企业那边负责人更换等原因，后续服务没能跟上，曾经给王红佳带来辉煌无数的那个葡萄酒品牌仅二三年的时间，就在威海市区迅速衰退下去。这令王红佳伤心不已，那感觉就像自己的一个相处了几年的朋友，突然生病离去一样。
　　
　　　　在此之后，王红佳逐渐认识到，作为一个酒水经销商，刚开始可以依靠代理中低价位的品牌，赚取差价，完成资本的原始积累和网络的基本覆盖，但随着消费者对白酒品牌的逐渐理性，经销名牌产品才是经销商保证自己稳定发展的一个必然选择，也是商家在未来市场上能永远立于不败之地的基础之一。经过慎重考虑，王红佳选择了长城葡萄酒和古越龙山黄酒作为自己的重点培育品牌。
　　
　　　　大家知道，威海地区一直是张裕直销的大本营，张裕也一直是当地葡萄酒的第一品牌，王红佳认为在这种情况下，除张裕之外的其他葡萄酒品牌，比起其它的市场，在威海生存的空间不是小了，而是更大了。因为由于张裕的带动，威海地区红酒消费氛围越来越浓，这为所有的葡萄酒品牌都创造了很好的销售环境，他还注意到，张裕主走中高端价位，他在操作长城葡萄酒时则注意操作中低价位的市场，走价格差异化路线，这样他代理的几款长城葡萄酒在短时间内就实现了很好的走量，在餐饮终端销售增长势头强劲。
　　
　　　　选择古越龙山这个黄酒品牌，王红佳看重的是烟威地区有着多年冬季吃海鲜喝黄酒的习惯，只是传统上，当地消费者主要购买十几元甚至几元钱一瓶或者一大桶的黄酒，中高端的产品太少。看准了这个机会，王红佳在酒店终端重点布局了中高价位的古越龙山花雕酒，填补了当时威海地区黄酒市场没有高端产品的空当。
　　
　　　　王红佳接手古越龙山花雕酒是在2005年，当时烟台、威海地区遭受了百年不遇的大雪天气，而这场大雪却给佳禧公司带来了大丰收，因为威海有个奇怪的现象，雪下的越多，越大，黄酒的销售就越好，那年冬天古越龙山花雕酒在威海市场掀起了一阵阵暖风，仅冬季几个月，最高档的古越龙山五十年就能销售几百瓶。运作市场三年来，当前古越龙山已经在威海逐步稳定，并正在餐饮等渠道实现更大的发展。
　　
　　　　进军婚宴，应对危机
　　
　　　　从去年开始，由美国次贷危机演变而成的席卷全球的金融风暴，对目前国内主营中高端酒水的经销商形成了较大的冲击，威海佳禧酒水商贸也不例外。王红佳经理反映，以往在威海、荣城的许多高档餐饮酒店，每到晚上，客人座无虚席，但从去年下半年以来，很多高档酒店却是日益萧条起来，有时候入座率较之以前能达到50%就不错了，在客源大大减少的情况下，酒水销量锐减是一个必然的事实；在消费档次方面，下滑也较为严重，"以往终端价格300元左右的酒水可能很好卖，但现在可能很多客户只点100块钱的酒，而且自带酒水现象也有增多的趋势"。
　　
　　　　为应对经济波动对白酒销售的冲击，经过细致的调研和分析自己的优劣势之后，王红佳在稳定餐饮终端的基础上，又专门组织了一批人员，通过与婚庆公司等单位联系，大力开辟婚宴市场，王红佳说，"我从网络上得到了一组数据，近年来，威海地区每年举行婚礼的新人有数万对，带来的附加产值，仅酒水这一块就约有数亿元，而且婚宴市场受经济波动的冲击较小，谁家结婚都要喝酒，并是不因为经济危机，就光喝茶了，而且名声一旦打出去，销量也比较稳定。"经过近一年的运作，佳禧酒水商贸公司的婚宴渠道销售已走上了正轨，由于经济环境大波动造成的一部分损失，已经由婚宴市场的上升而得到补充。
　　
　　　　80后，未来之路不怕坎坷
　　
　　　　对于公司未来的发展，王红佳经理谦虚的说，自己毕竟只是在酒水圈内活动了六年左右的时间，还是个新手，要学习的东西还很多，事业虽然也有成就，但还算是处在起步阶段。面对当前国内经济波动较大的严峻形势和酒店生意日益萧条的情况，王红佳表示自己的佳禧烟酒商行，在2009年将仍然把拓展婚宴市场作为自己的一个方向之一，同时，在当前酒店终端压款十分严重的情况下，王红佳计划逐步走上自建终端的发展模式，通过建立数个名酒商行连锁，实现自己的渠道销售，来填补酒店终端的压款现象。王经理表示，在消费者品牌意识日渐理性化的现实情况下，佳禧还将接手更多的知名品牌，实现稳定快速的运营。王经理强调，自己还很年轻，创业的路上不怕坎坷，通过努力，作为80后的一员，他给自己定下了目标，不但要玩转酒水市场，而且要做精作细，把佳禧商贸逐步做成一个行业内知名的酒水商贸公司。
　　

女中豪杰如何打开徐州饮料市场 
　　
　　
　　作为80后的一员，虽然她没有网络交易经验，但她却有女中豪杰的胆识，面对一个价值几万元的代理订单，她如何从怀疑产品到打开产品市场的呢 ？
　　　　
　　　　 江苏徐州80后的朱媛媛在家乡有一份稳定的政府工作，工作性质决定了她的性格：稳重、谨慎，这样的特点在女性中很难发现，而在80后开放的社会人群中，她的这个特点更是难能可贵。 前段时间她从网络上得知了我们产品。刚开始她屡次打电话过来咨询，了解公司产品情况，包装、市场、价格等方面，经过了好几天的沟通，她认为这是一个值得投资的项目，但有个问题却一直困扰着她，“自己从来没有在网络上进行过交易，如果对方是个骗子公司怎么办？”这个疑虑一直在她心头徘徊不下，在与工作人员的又一次沟通后她决定相信公司一次。于是她就按照公司的规定：先打钱，然后公司发货，在她把钱打过去以后，她又后悔了，骗子公司的想法又一次浮现，那天晚上12点钟，她给工作人员发信息说公司是骗子。之后工作人员作解释说从发货到目的地也是需要一点时间的，让她相信公司一次，终于，她在怀疑中还是收到了货，她很难相信自己的第一次网络交易如此安全，她毫不掩饰自己的惊喜，兴奋地给工作人员打电话确认收到货了。
　　　　
　　　　 在疑虑中收到货的朱小姐此时还不能很好的了解市场，如何更好的与客户打交道、沟通等问题，她又多次找到公司咨询相关售后支持问题，公司都一一耐心解答。在做产品市场的过程中，她遇到了很多困难，产品销不出去，受到别人奚落刺激，产品被别人挑毛病，不仅放低身段上门推销，而且还受到别人的白眼，实在让人难以忍受。但是，她就是不放弃，依然坚持做各方面的工作（下面将介绍她的方法技巧），终于，在自己的努力下，她成功打开了徐州的市场，并且产品销量很不错，她的区域市场做的很稳定，业绩一直都很出色。
　　　　
　　　　 从不相信网络交易到肯定它的优势，从怀疑产品到打开产品市场，这位80后的女中豪杰经过自己的努力，带来了一个又一个惊喜。相信吧！多一分信任，多一分努力，您就一定能成功。
　　　　
　　　　 根据朱小姐打开市场的方法，归纳如下：
　　　　
　　　　1）.采用代销方法
　　　　
　　　　 代销就是先把两种产品各放一箱在商超酒店里，商超，酒店只要签字即可。需要提出的是一般商店不会因为两箱产品而赖账不给钱，而酒店没货的时候可以再送两箱结上一批货的款，就以此类推，两箱两箱的代销。 
　　　　
　　　　好处：代理商积压资金少。
　　　　
　　　　 周转快（两箱两箱的送，周转循环快） 
　　　　
　　　　 酒店容易接受（一批两箱价值低，没货了可以再叫）
　　　　
　　　　 2）.送货 
　　　　
　　　　 一定要在客户要货当天把货送到客户手中，一方面是服务问题，另一方面是现在产品过于同质化（质量相同的产品。因为客户及时需要，但没有及时送货，客户就会容易选择你的竞争品牌。
　　　　
　　　　 好处：体现服务态度好，诚信，给客户留下好印象 
　　　　
　　　　 3）.送货技巧 
　　　　
　　　　 错误的送货方式：业务员拿到货以后直接送到目的地就离开了 
　　　　
　　　　 正确的送货方式：业务员拿到货并送到目的地以后，要主动把自己的产品开箱放到吧台和冰箱里（酒店都有吧台、产品展示柜、冰箱）。 
　　　　
　　　　 因为吧台老板可能根本就没有把自己的产品拿出来放到产品展示柜上，所以就不可能产生销量，一段时间以后，他们向业务员说产品销不出去，要求退货，绝大部分要求退货的客户都是出于这个原因 
　　　　
　　　　 好处：让客人更容易看到自己的产品，直接增加曝光率 
　　　　
　　　　 省去了老板或者服务人员的工作，让他们认为我们的服务很到位，
　　　　
　　　　 4）.送货后产品摆放位置
　　　　
　　　　 送货后产品应摆放在展示柜与眼睛平视那一层，一般都是上层位置
　　　　
　　　　 好处：放在与眼睛平视层能随时提醒服务人员第一眼看到我们的产品 服务人员在取产品和很忙的时候，都不愿意弯腰去取产品，放在与眼睛平视层便于随时看到，也节约了服务人员的时间
　　　　
　　　　 5）.回访 
　　　　
　　　　 销售人员在送货后的3—7天到商超，酒店回访一次
　　　　
　　　　 好处：让对方感觉到我们的服务周到可以了解同类竞品（竞争对手的产品）的动态，有利于随时处理市场问题，调整市场策略
　　　　
　　　　 6）.兑换瓶盖费技巧
　　　　
　　　　 销售人员可以给服务人员瓶盖费或礼品以此奖励，比如一个瓶盖多少钱，服务人员可以拿瓶盖和销售人员兑换，也可定期给销售人员赠送小礼品。销售人员一定要亲自告诉每一个服务人员，我们的产品有瓶盖费或者兑换礼品，因为如果销售人员只告诉了一个服务人员，让这个服务人员转话给其他同事，但这个服务人员可能会出于各个方面的原因而没有告诉别的服务人员，而这些服务人员就不知道可以兑换瓶盖，就等于没有达到激励的目的
　　　　
　　　　 好处：提高服务人员对我们产品推荐的积极性，有助于打开市场
　　　　
　　　　 7）.兑换瓶盖费时间 
　　　　
　　　　 兑换瓶盖费一定要在7天之内兑换，而且最好是在下午2—4点之间兑换，因为餐饮业的歇业、休息时间一般都在下午2—4点，此时间段有助于与服务人员沟通，他们休息时间也不会觉得反感。
　　　　
　　　　 好处：因为餐饮业服务人员流动性很大，他们听说有瓶盖费不太相信，
　　　　
　　　　 7天兑换一 显得我们比较诚信，速度快，提高了他们的工作积极性 常规同类竞品是服务人员主动打电话要求兑换瓶盖费，而我们销售人员要在7天内主动兑换一次，主动比被动更让人信赖 
　　　　
　　　　8）.吧台管理人员激励技巧 
　　　　
　　　　 餐饮业都有一个吧台人员，这个管理人员一般是负责结账、酒水、产品叫货的，涉及到财务上的就一定是和酒店老板关系很好的，一般都是老板亲人或者其他重要的人，而这个人不像服务人员，他没有瓶盖费用，但是对他必须要有激励机制。他负责产品叫货，而一旦我们的产品没有了，他可以早叫或者晚叫，晚叫肯定不利于自己产品的销售。所有销售人员每一次结账或者是回访时，一定要给这个吧台管理人员带礼品，以提高他对我们产品的认可及叫货，更有利于每一次产品的结账。
　　　　
　　　　 好处：提高他的积极性，有助于产品推荐 搞好关系，有助于下次合作 
　　

经销商经验
　　刘清法：只有创新才能活下来
　　
　　
　　
　　同行们是这样评价青岛北方国贸名酒销售公司总经理刘清法的，“老刘做生意信誉好，没欠过我们的钱；经营思路比较新，总能比别人快，因此将近十年来，他公司的销售额总是稳中有升。”当记者把这些评价转述给他时，他说：“现在经销商的生意难做了，要应对厂家、终端的挤压，还有面对同业的竞争，这就要经销商转变思路，一是要讲诚信，树立良好的口碑，这样才有人和你做生意；二是要动脑子，以前是总想着自己怎么赚钱，现在要想给怎么替下游客户赚钱，这样在微利时代，大家才能一起赚钱。此外要有创新思维，争取能走在别人前面，这样才能在经销商整合过程中活下来，最终成为优质经销商。”接着老刘聊起了他的生意经。
　　
　　做流通的“四个不一样”
　　
　　　　老刘是靠做流通起家的，1995年他代理了古井贡，那时当地做古井贡的有十多家，而老刘做得最大；1999年老刘成立了北方国贸名酒销售公司，并代理了酒鬼，2000年酒鬼在青岛的销售在其全国市场中是最好的，老刘的生意也达到了一个高峰。那么当时他是怎么把生意做得这么出色的呢？用老刘的话说，在做流通时他有四个和别人不一样的地方。
　　
　　　　第一个不一样是“别人等电话，老刘做配送。”在1995年的时候，经销商大多数是“坐商”，坐在门市上等要货的电话，有的干脆等着客户自己过来。当时老刘手下业务员比较年轻，老刘就让这些小伙子跑出去。由于条件有限，这些业务员做一个单子，都要骑自行车来回好几次。在这个过程中，老刘还特别强调要做“服务”，要求业务员和客户实现“对接”，即业务员实现本地化，长期生活在市区跑市区市场，生活在乡镇的跑乡镇市场，这样业务员和客户沟通起来比较方便。这样老刘的销售网络逐渐建立起来，同时由于服务到位，又加强了网络的稳定性。老刘代理的古井贡在市区和乡镇形成了规模，由于有了影响力，古井贡进入了当地第一家大型超市，老刘也开始顺势建立当地商超网络。
　　
　　　　第二个不一样是“拿出利润，投入市场。”做古井贡老刘实现了渠道的畅通，为了增加新利润，他代理了湘泉酒鬼。当时很多经销商是靠厂家政策赚取利润的，例如厂家给了20％的政策，有些经销商会把这20％的政策全部装进腰包，为了获得新的支持，就不断地打款进货，这样一个直接的后果就是货压到仓库里面买不出去，最后只能低价出售，由此也形成了一个恶性循环。老刘的做法是，不截留厂家政策，同时拿出当年利润的一部分投入到市场中去，当时这样做显得有些“亏本”。但经过两年的运作，酒鬼酒出现了旺销，老刘在两年后获得了丰收。
　　
　　　　第三个不一样是“培养分销商现款现货的习惯。”在一段时期内，厂家和经销商是采取赊销的方式，即先卖货后打款。老刘做市场时，发现赊销的一个最大弊病就是回款不及时，影响资金周转，甚至还会出现一些呆账、死账，但不赊销，分销商又不愿意进货，这比较矛盾。经过考虑，他认为“长痛不如短痛”，实行现款现货。但在当时大家都赊销的环境下，这个政策推行起来阻力很大，例如在送货时，下面一个县级经销商坚持赊销，不愿意进货，老刘就让司机把货拉了回来，过了几天又送过去，又拉回来，如此来回“拉锯”了三次，那个经销商最终同意了现款现货。在政策实行的过程中，老刘发现分销大户和小户之间也存在着矛盾，如果给的政策一样，大户就会说“老刘啊，你看一年我帮你卖那么多货，你才给我这么点政策。”如果给大户政策多了，小户又没了积极性。同时大户也反对现款现货，老刘就告诉业务员，不要怕大户，十个小户比一个大户重要，更利于管理。在这种思想主导下，现款现货的政策一直坚持到现在，老刘开玩笑说，他的业务员到下面送货，客户马上就开抽屉取钱，因为这么多年形成习惯了。
　　
　　　　第四个不一样，是“订货会形式不断变化。”订货会是做流通渠道经销商扩大销量的一个重要工作。对于订货会形式，老刘进行了三次“变革”。在1999年，老刘在五星级酒店开，在当时规格比较高，吸引了很多县级经销商，之后很多经销商都在五星级开，这对下级经销商吸引力逐渐减弱，老刘干脆就不开订货了，让业务员跑出去，例如在中秋前，业务员会拎着一盒月饼拜访客户，同时把开订货会的费用加到政策中去，效果比开订货会还要好。发展到现在，老刘的规模做大了，新品也增多了，于是重新开起了订货会，重点放到了展架、POP、新品介绍上，因为这时候下级经销商更关注的是能带来新利润的产品。此外在开订货会时，老刘还不准三类人参加订货会：一是酒店老板，二是超市采购，因为这两类人不订货，更重要的是价格体容易被获知，三是分销大户。在很多时候这些大户在订货会上起消极作用，例如联合当地小户要政策。
　　
　　做酒店“两招”解决压款、跑单
　　
　　　　除了商超和流通外，老刘把重点放到酒店上。酒店的压款、跑单是最令经销商头疼的事情，针对这两大问题，老刘采取不同的方式。
　　
　　　　首先是对酒店要精选，建立信用档案。具体做法是在所做的酒店中，精选出100家来，对酒店的营业状况、商业信誉进行一个评价，同时建立一个供货“警戒线”，如果超过了警戒线，那么老刘就会对酒店供货进行控量，并派业务员及时回收账款。
　　
　　　　其次收款和对待跑单方式不同。对欠款的酒店老板，老刘没有采取硬性措施，而是用“柔性”手段。例如当酒店欠款时，到了年底，老刘就组织这些酒店老板出去旅游，例如欠2万元，老刘就组织价值3万元的旅游，所欠账款可以抵一部分费用，剩下的1万元由酒店老板出。这样回收了账款，还拉近了和终端老板的距离。但是对待跑单问题，老刘则采取强硬的态度。很多经销商对于跑单，往往是要不回来就算了，反正钱也不多，老刘认为这样反而会增加以后的跑单几率。以前有个酒店老板，进了老刘的货，过了一段时间转行不干了，也没给老刘付账款，老刘要了两次没有结果，最后给这个酒店经理发了律师函，准备起诉他，最后这个酒店老板顶不住压力还了款。老刘认为，经商固然要和气生财，但作为经销商群体不能把所有精力都放到生意上，也要增强法律意识。
　　
　　未来发展的三个思路
　　
　　　　谈到经销商未来的发展时，老刘认为经销商整合之势不可避免，要生存下来，一是要有创新思维，应对多变的市场，二是要做强、做大，增强抵御风险的能力。目前老刘从三个方面对公司的发展做了规划。
　　
　　　　一是从发展思路上，对进行战略收缩，对区域市场进行精耕细作。老刘现在重点把精力放到青岛市区，他把现在所掌握的商超、酒店进行优化，实行专人运作。他认为，只有搭建一个畅通的平台，才能使增加产品利润率，增加新品的成活率。
　　
　　　　二是要抢占一个优质品牌。老刘去年抓了一个大品牌－－沙城长城葡萄酒。代理这个品牌他是从两方面进行考虑的，一方面大品牌能够提高公司品牌形象，有助于迈向一个新的台阶，另一方面在青岛，葡萄酒消费逐渐呈上升趋势，并且经过华东葡萄酒多年的市场教育，市场逐渐成熟，虽然当地品牌占据了大部分市场，但长城具有品牌影响力，加上是2008年唯一的葡萄酒赞助商，长城具有很大的市场潜力，老刘把眼光放到了以后。
　　
　　　　三是多元化运作。老刘认为，现在经销商应该具有规避经营风险的能力，此外也要增加利润来源，应该把视野变得宽阔一些。除了做酒外，老刘打算开一家
　　
　　连锁超市，如果成功了，可以把连锁模式进行复制。
　　
　　　　从老刘的发展规划中我们发现，只要转换思路，经销商的生存空间不是变小了，而是拓宽了。做一个优质经销商，才能在整合的大潮中生存下来，并不断做强、做大。
　　

经销商如何避免仓储管理的漏洞
　　
　　前些天去拜访一个客户，碰巧赶上经销商在整理库房。一个收废品的也在帮忙整理。成捆的原来曾销售过，现在已经不再销售的产品的海报和堆箱 ，被抬上了废品车。据我所知，这些产品的堆箱是经销商3.5元一个从公司买来的。结果干干净净连包装都没坏，被4毛钱一斤给卖掉了。后来，出现了很戏剧化的并让人不得其解的一幕，库管跑过来说：常总，在小库里找到30件奶……过期了！ 
　　　　这个经销商的办公及仓储地点原来是一处工厂，大仓库是原来的车间 。因为仓库不够用，有几间原来工厂的宿舍也改成了几个库房，主要是装一些促销品什么的，到季节性存货阶段，大仓库有压力的时候也用来装商品。那30件过期的产品就是在其中一个装促销品的小库房找到的。说起来有点像笑话，竟然有货过期不知道，那么给搬走卖掉是不是也不知道呢？
　　
　　　　针对这个情况，经销商请我帮忙整顿治理一下仓储管理。了解之后，我大吃一惊。 
　　
　　　　首先，按理说，库管在经销商的企业已经4年，可以说是一个老人了，在管理经验上应该毫无问题。但事实是，他不懂丝毫的仓储管理，做的工作也就局限于开入库单和出库单，真无法相象，年销售额达到2000多万的经销商企业是怎样过来的。因为库管是外地人，并且因为出货时间的不规律性，库管就吃住在公司，库房内的产品被其吃喝是常事；其次，库房根本就没有出货管理制度，不是三方签字。在工作忙的时候，司机可以自己装车，无人监督，全靠个人自觉。再次，经销商有多个库房，只有整体的进库单，没有分库记录，严重的导致产品在小库房过期。 
　　
　　　　事后了解，其实这些问题经销商早就有所察觉，也进行过改革，可都不了了之，在以前出现的账物不符的情况，基本因为基础销售额大，没有对一点点的损失太在意，导致现在，却出现了库存产品过期的问题。 
　　
　　　　再看另外一个真实的案例： 
　　
　　　　2006年初，笔者所在公司推出一个新品，因为完全区别于其他产品，公司决定开发新的经销商，经朋友介绍，我接触了一家较大规模的经销商。和该客户联系好时间，我如约到达。进入办公室，被告知老总在库房，我步入库房，经人指点找到老总。很朴实的一个人，站在那，指挥司机们装车。我打了招呼，该老总就和我谈起了代理事宜，因现场嘈杂，我说：回办公室谈吧？一会儿，司机们装完车，我和老板回到办公室。开始谈判后，还没说几句，进来个装卸工，说：老板，装车了。老总嗯了一下，对我说：不好意思，等一会儿呀，说着出去了。我非常纳闷，难道还要老板跟着装车……？ 
　　
　　　　原来，该老板代理产品繁多，仓储管理混乱，司机把高价值的奶粉装进方便面箱里带出库房，私自销售。虽然开除了几名司机和业务，但是这种事仍时有发生，没有好的办法，老板就只好自己盯着装车……
　　
　　　　应该说，我举的这两个案例可以说只能算个案。在实际营销活动中，中小经销企业仓储管理中的漏洞不少。但是哪怕草根出身的经销商老板，都已然对仓储方面有了加强管理的想法和迫切的需求。他们更多的是要知道如何下手。实力稍强的采用电脑系统进行管理。稍差一点的就自己累一点妻子盯守。脑子活的找一些书本和听一些专家讲课，力图解决此问题，但在实际过程中总有套用不上的感觉。并不是专家讲的不对，同样的病，还要视体质不同，斟酌下药量。然而这一点往往被急于取经治病的人忽略。 　　 
　　
　　　　在笔者接触的经销商企业中，谈到仓储管理时，有些客户非常自信的讲，我用的是最先进的管理软件，我现在打开电脑一查就能知道库房还有多少产品。但是管理的最终主体还是人，针对特定产品的经销商而言，看看电脑能知道还有多少产品，那么知道海报还有多少吗？准确吗？促销品还有多少？准确吗？ 仓储破损有多少？临期返货有多少？笔者认为，市场是动态的，关联的管理就是动态的，真正仓储管理不局限在库房内产品的管理，而是和销售活动相辅相成，是辅助销售，争取利益最大化的工具。 
　　
　　　　我所熟知的一家经销企业就把仓储管理和销售挂钩，形成一个管理链，相互制衡。我把该公司个个部门都张贴的一份文件摘录给大家（如下所示），当然，因为其代理产品的特殊性，它的模式不一定所有经销商企业都适合，但我希望，能在其中看出一些端倪，受到一些启发。 
　　
　　　　×××公司作业流程规范　　 
　　
　　　　1.内勤：根据各地订单组织大订单，在规定时间内向公司订货，然后将各个销售点的订单分南北片和大订单交库房进行排货准备。如果订货6小时之内内勤未把大订单及小订单交往库房，导致库房车辆安排不及时，库房可直接下罚单。 
　　
　　　　2.营运部（仓储）：根据内勤上交的小订单组织发货，如果货在中午12点前到，4小时内发货完毕；如果12点后到货，要求在第二天中午12点前发货完毕。接到业务统一上交的订单，24小时内发货到位。县区48小时送到。 
　　
　　　　对于库房内产品保质期密切关注，在产品保质期还剩一半前，对销售部下达通知，要求销售部在48小时之内做出处理方案，由总经理签字确认。交库房一份。如果销售部在规定时间内未做出处理方案，库房必须对其下达罚单，否则，公司将对营运部进行处罚。第一次罚单按货值的10％。第二次20％，依此类推。 
　　
　　　　3.销售部：市内业务当天下班前将订单统一整理后交库房安排送货，如果有临时加货情况，营运部也可安排送到。县区客户订货由县区主管下达订单，并且保证经销商账面有款。接到营运部的临期品处理通知，应及时制定处理方案及执行处理案。否则在库房产生的产品损失由销售部承担。　　 
　　
　　　　4.财务：对经销商费用及款项进行管理，在保证经销商账面有款的情况下，对订单签字，转营运部发货。　　 
　　
　　　　5.营运部（仓储）：对于要求退回库房的货物，必须见销售主管签字的《临期品处理活动结案》，才可以收货。特殊情况必须有总经理签字。收回库房的临期产品必须每日一清，24小时内要求销售部做出处理方案。如果销售部在24小时内未做出处理方案，营运部必须对其下达罚单（罚单标准，货值的20％），否则公司将对营运部进行处罚。　　 
　　
　　　　可能以上的规范还不算严谨，他已经把仓储管理列入了销售活动的一环，在认识上就有了质的飞跃。所有的管理手段都是围绕着需求而生，本文的目的只是告诉大家，有效的才是合理的。结合成熟的管理手段，解决细节问题。使企业运作形成围绕销售的管理链.

　经销商经验
　　
　　胡展新：竞争越激烈，经销商越要定好位
　　
　　
　　
　　"坐商"、"行商"、"专业运营商"
　　
　　　　胡展新是从1997年开始介入酒水食品行业的，和诸多食品经销商一样，刚开始的时候，他起步也很艰难，只有一间房、一间仓库和四个人，从一个小规模的酒水食品配送中心一步步做大做强，最终走向卓越。
　　
　　　　刚开始，胡展新对自己的定位是"坐商"，每天尽早起床，等候顾客来临，卖货批货，这样坚持了几年后，他开始感觉到，这样每天坐在店里做生意，生意永远不会做大，不甘平凡的他开始尝试向东营周边的其他商家推销产品，悄然的从"坐商"到"行商"转变。在十几年前的东营市区，胡展新是最早配备专门的送货车辆的，多年来，他先后曾代理过旺旺食品、乐百氏、澳的利、牵手饮料、雀巢、康师傅方便面、巨能挂面、泡吧食品、美食客食用油、通化牌葡萄酒，稻花香、洋河系列酒等上百个品牌。
　　
　　　　面对记者的追问，胡展新坦言，他自己最初经营的主要是食品，接触到酒水，是一个偶然的因素。在2001年左右，东营市场上"通化葡萄酒"很火，但他注意到这些葡萄酒是有好多厂家生产的，产品质量和包装良莠不齐，十分混乱，他当时就感觉，在这么多品牌中肯定有是一家真正的通化葡萄酒，而且这家葡萄酒肯定是未来发展潜力最大的。
　　
　　　　通过多方查找，胡展新终于和通化葡萄酒股份有限公司建立了联系，通过一年多的努力，他做经营的"通化牌"葡萄酒最终以绝对的优势压倒众多小酒厂脱颖而出，第一次找到了战胜市场的快感，找到了更大的发展空间，"学会了怎么与重量级品牌的合作、耕耘和分享"，从此开始了在酒水世界上的征程。
　　
　　　　在前期酒水配送中心的基础上，经过5年左右的努力，2001年胡展新成立了东营市隆冠百纳商贸有限公司，开始从"行商"向"酒水专业运营商和服务商"转变。
　　
　　　　三步走，化茧成蝶，从平凡到卓越
　　
　　　　细细的回味一下隆冠百纳商贸的发展的历程，胡展新的创业经历了三个重要阶段。
　　
　　　　第一阶段是1997年至2000年，尽管一开始他们尽早就进行了从"坐商"到"行商"的转变，但当时一切的经营多是粗放型的，市场上什么产品走的快就卖什么，"每一个星期代理一个品牌，十五天砍掉一个经营不好的品牌"的现象经常发生。但也正是依靠这种最初的原始"行商"思路，胡展新拥有了庞大的客户群体，完善了自己的销售网络，完成了初步的原始积累，奠定了事业快速发展的基础。
　　
　　　　第二阶段是在2001年注册公司之后。由于规模不断的壮大，业务量逐年增加，代理品牌多元化，不但要面对上游的生产厂家，还要面对下游的商超、餐饮、流通等销售渠道，对庞大的员工队伍，也要实行有序管理。这时候，胡展新开始主抓三个方面管理：一是销售全部是电脑管理，日清日结。自2001年以来，隆冠百纳商贸便引进了先进的财务软件管理系统和销售网络管理系统，每天销售多少货，收回多少款项，外欠多少债务，全部输入程序，把每天，每月，每个季度的销售数据统计的清清楚楚。这在当时的东营地区是首屈一指的。二是细化部门分工，各司其职，相互配合。根据实际工作需要，他们成立了酒水部，流通部，商超部，车队，后勤部，各负其责，部门联动。三是划分区域，分片管理。随着销售网络的扩大，他们采取了划定区域，分片管理的做法，在各自的区域里，负责好老客户，最大可能的发展新客户群体。"坦白的说，这一阶段我们也始终没有逃脱掉粗放经营的影子，众多的品牌牵扯了我们大量的资金、时间和精力，而且大部分品牌也都没有做好，虽有部分利润但昙花一现，双方最终不欢而散，特别是没有做到厂家的要求，没有做细、做精、做专、做强、没有话语权，再向上发展很难，有较大阻碍。"，尽管存在这一系列的问题，但胡展新认为，"通过市场的磨练，自己具备了在市场上摸爬滚打的能力"。
　　
　　　　第三阶段，主要是2006年5月注册了东营市稻花香商贸有限公司后，开始与稻花香酒业合作联手打造东营市场。他们把东营市场切割成"井"字型状，分成若干个小片区，单品牌，单渠道专人从小处着手，精耕细做。"我们能有今天的规模，完全取决于对客户的认真负责，对服务质量和要求的严谨务实，我们注重每一个微小的环节，从终端商各种商品宣传画的张贴位置，到门头品牌形象牌匾的制作，产品陈列规范终端生动化，到统一零售价格的跟踪，始终围绕终端商的利益最大化，都严格按照既定的要求，从严管理，为客户服务，让客户和消费者放心满意，才有了自己的发展。"胡展新分析说。
　　
　　　　竞争越激烈，经销商越要定好位
　　
　　　　当前在山东各地，存在着成千上万的酒水经销商，但大多举步维艰，甚至有许多始终挣扎在生存线上，对此，胡展新有着深刻的体会。他说，"竞争越激烈，经销商越要定好位。随着市场竞争的加剧，快速消费品行业竞争更是激烈，每一位酒水经销商的竞争压力感越来越强，有一些酒水经销商，学习能力较差，恐惧意识太重又过于保守，创新意识差，又给自己没有定位好，当一天和尚撞一天钟，当然会觉得经营起来很吃力。"，"另外，部分经销商与上游厂家沟通不到位，合作不顺畅，淘汰出局或举步维艰也在所难免，当前这种严峻的市场形势下，每个经销商操作的关键是找准适合自己发展的位置，一旦目标锁定，就不要轻言放弃，在坚持中创新，在创新中坚持，这样才会有更长足的发展。"。
　　
　　　　选择品牌，胡展新也有自己的准则："我们自己的选择标准就是该品牌从产品组合，品牌诉求、营销模式创新及口感价格体系都比较适合自己当地市场。我们选择品牌第一要求必须是正规厂家，而且厂家能快速反应积极配合经销商做市场品牌。二是选择区域市场价格管控比较规范、相对长期利润比较稳定、具有长远战略高度的厂家。三是尽量不做买断品牌。"
　　
　　　　胡展新认为，做营销公司，有一点感觉很重要，那就是：具体运作该品牌的营销团队从营销老总到每一个基层人员执行力要强，重承诺守信誉，始终如一对客户有一个负责任的合作心态，使厂商双方形成战略合作伙伴关系、亲密战友关系，甚至夫妻关系这样一种互相信任、互相迈进、互相珍惜、合作共赢的一个高度上来。
　　
　　从2006年5月份到现在，通过2年多的运作，稻花香当前在餐饮、商超等渠道销售增长较快，并经常有断货脱销现象，销售额逐月节节攀升，同期成倍增长。2008年7月，隆冠百纳商贸被稻花香集团董事长蔡宏柱批为山东八大核心市场中的唯一地级市核心市场。
　　
　　　　胡展新稻花香市场操作的成功，也引起了江苏洋河酒业公司的注意，通过对客户不断的筛选，2008年6月，隆冠百纳商贸最终以稳健踏实的市场基础和高强开拓的执行力，从众多的代理商中脱颖而出，成为了洋河系列酒在东营的唯一代理商，胡展新的品牌推广之路又上了一个新的台阶。尽管有这样的一些业绩，但胡展新坦言，前行的阻力还是较大的，"一方面是自身的发展，管理是瓶颈，随着做精、做专、做细、做强，对自身要求的也高了；另一方面是来自酒店、商场进场费、买断费、节庆、店庆等各种费用越来越高，核心消费者和意见领袖群体的建立成本居高不下，费心伤神而又不得不为之，即使这样我们也是既痛苦又快乐的耕耘着，对未来充满了期望和激情与信心。"
　　
　　　　谈到事业规划，胡展新认为，今后一长段时间，借助稻花香酒业给自己的强大支持，要一鼓作气，坚定不移把稻花香酒做成为在东营地区白酒消费的主流。在品牌推广之路上，要使自己的服务和创新再次升级，成为专业的酒水品牌运营服务商。以期有新的运作，新的发力点，创造新的辉煌。

经销商经验：
　　小商家也能与“雄狮”共舞
　　
　　
　　
　　 淄博博山，作为中国北方知名的陶瓷胜地，每年都吸引着全国各地数万商家到此淘金。在陶瓷业快速发展的今天，当地的经济发展一直较为平稳，酒店餐饮业发达，酒水消费旺盛。在这种背景下，多年来，当地涌现出了数百家大大小小的酒水销售公司，他们在各自的渠道定位中执着而坚强的发展着。博山永芳酒业公司的张营厂经理是比较出色的一位。
　　
　　 张营厂认为方法总比困难多，只要找到一种合适的方式，小的经销商联合起来，形成拳头力量，照样可以像大型经销商那样接到大品牌、实现大发展。
　　
　　　　思路变为行动才能最终创造价值。去年8月份他一手组织成立了鲁中酒水批发商协会，协会成立近一年来，他们与青啤、扳倒井等数个强势品牌进行了较好的合作，实现了较好的收益，形成了较好的影响，为其它区域中小商家的发展提供了一种可借鉴的模式。
　　
　　　　十年坎坷路，从卖粮卖煤到卖酒
　　
　　　　张营厂早年从部队复员之后，一走上社会，先在粮食部门工作了一段时间。由于不习惯长时间的呆在办公室里面每天与一些报表打交道，他渴望“真正的走出社会，‘下海’创一份属于自己的事业”。经过慎重的思考，在办理好手续之后，张营厂又选择了运作煤炭生意，结果由于对这个行业不熟悉，不到一年的时间就把投入的资金赔了个精光。天生不服输的他，坚信条条大陆通罗马，东方不亮西方亮，他渴望东山再起，可当时自己的全部家当只有1000块钱和一辆破旧的摩托车，究竟从哪里入手，才能找到事业的起点？
　　
　　　　一次闲聊中，有个在镇上运作了一家酒水商店的朋友告诉张营厂，运作酒水销售，虽然刚开始的一个阶段利润低一些，但不会有大起大落的现象，可以作为短期内的一个投资项目。“经过了一段时间的考查，我发现这个行业还可以，无非就是辛苦一点，但是利润还是比较客观的。经过多天的准备，我先在镇上租了一个小门面，天天从博山城区进货，从此走上了卖酒这条不归路，一晃十几年就过去了。”
　　
　　　　纵横捭阖，“思路”最终决定“出路”
　　
　　　　张营广分析说，酒水食品销售行业是一个介入门槛较低的行业，也是一个较为辛苦的行业，要想在成千上万的同行中脱颖而出，必须要有极强的行业洞察力，经销商的发展前景最终取决于他们的发展思路。“思路”是衡量经销商的唯一“标准”。
　　
　　　　在经营了一段酒水生意之后，他注意到乡镇上的许多小商店的盈利模式和营销方式主要有两种：从几十公里之外的城区批发产品，赚取差价，充当一个三批、至多是一个二批的角色；销售方式上主要是先根据自己对市场的判断，把货物购买到自己的商店，然后等着零散的客户自动上门来购买。他的想法也正是从这里开始的，“当时我就想，与其从几十里外的城区批发商品做三批商，为何不到更远一点地方直接进货，做二批商甚至是一批商，这样利润不是更大？每天坐在商店里，静等待顾客，太被动，为何不直接去寻找更多的客户呢？”
　　
　　　　说干就干。经过一段时间的考察后，张营厂逐渐的把自己的酒水采购地点跳出了博山城区，确立了“三州”（青州、滨洲、滕州）为进货地点。在十几年前，这三个地方酒水品牌齐全，物流运输十分方便，是山东全省知名的商品批发中心。对于这么大老远的去进货，“当时我的很多朋友不理解我的做法，有的甚至根本就没有这个意识，他们觉得自己每天能够从近处进一点货，赚个差价，混个吃喝就已经不错了，每天得过且过，没有大的抱负。可我有自己的想法，做生意如同一个人的发展一样，立大志的中志、立中志的小志、立小志不得志，一时满足于微小的既得利益，生意永远也不会做大。”
　　
　　　　现在的许多酒水公司主动派业务员开拓市场已经是最平常的事情，但在十几年前的博山城区，却并不常见，张营厂现在回忆起来很自豪，“十几年前，我是当地第一个主动拿着自己的货物去寻找客户的人，每当去外地看到新品牌，我都会带着一批样品到自己周围的一些市场上去转一下，有兴趣要货的，不管多少，尽快送达，时间一长，这部分客户的需求量开始慢慢的超过了我在商店里的自然销售量，我由三批商渐变成了二批商，我的盈利能力大大的增加了。”经过接近两年的努力，张营厂完成了最初的原始积累，他把自己的经营场所从乡镇转移到了博山城区，他认为自己已经具备了再次发力的基础。
　　
　　　　寻求突破，小商家也能接到大品牌
　　
　　　　同是从小型经销商走过来的张营厂，深深的了解中小型商家的生存艰难，张营厂多次感叹的说，“每天只在赚运输费和装运费，没有自己的品牌，没有利润空间，即便是有部分利润，也是暂时的。每个市场内，送货者多如牛毛，各个商家之间很快就把价格砸到最低，没有资金实力的中小型商家只能选择快进快出，在微薄的利润中生存。”
　　
　　　　他一直在积极的思考，能否采取一种措施，把各个中小经销商集中起来，握紧拳头，共同的参与市场化的大竞争，站在一块与强势品牌参与洽谈。经过与部分商家的多次联系，张营厂决定联合本地区商家，探索成立一种专业协会组织的可能性。经过仔细的准备，2008年9月份，在张营厂的一手操办下，鲁中酒水批发商协会成立。对于此类协会成立的目的，张营厂分析说，“协会成立的初衷和目的，就是解决相互窜货砸价的问题，解决资金短缺又能做独家品牌专卖的问题，解决个人力量单薄，及大型批发商独家控制的问题，解决同在一个市场，不正当竞争的问题，解决经验不足进货走眼，接到假冒伪劣产品的问题。”
　　
　　　　“协会成立后，我联合各个会员，集中了一定的资金和鲁酒强势企业扳倒井合作，独家买断了两个品牌。当时我们举办了一个大型的新产品订货会，参加大会的人数超500余人，产生了很好的效果，协会制定了统一的销售政策，每个会员必须严格遵守。至今产品销量平稳，价格稳定，做到了遍地开花，也受到了广大消费者的认可。”张营厂高兴的说。
　　
　　　　未来愿景，将商会优势发挥到极致
　　
　　　　鲁中酒水批发商协会成立之后，为了扩大影响，2009年春，张营厂组织协会部分成员参加了在成都举办的2009年全国季糖酒会和在潍坊召开的2009年山东省春季糖酒会，开阔了视野。经过与部分企业洽谈，先后到相关厂家进行考察，现已和几个厂家进行了业务合作。
　　
　　　　当前，由于部分参会商家尝到了很多甜头，一传播，参会的批发商越来越多，为了方便管理，张营厂又先后成立了三个分会，选用当地守信用又有管理能力的批发商当分会领导。这样不但能够迅速扩大组织规模和影响，更主要的是能够在各地都给会员一种家的感觉。
　　
　　　　对于未来的发展，张营厂表示，会继续努力把当前自己的运作的几个品牌运作好。在精力允许的范围内，进一步发挥鲁中酒水批发商协会的优势，和诸多会员群策群力，再接几个名牌产品，进一步提高各个会员的盈利能力和盈利水平。
　　
　　　　记者观察：
　　
　　　　酒水批发商协会有进一步推广的可能
　　
　　　　毋庸置疑，在当前行业发展的大环境下，资金较少、规模较小、实力较小、网络较小的“四小”商家在发展中越来越不占据相关的优势。而且随着发展，这部分“四小”商家甚至于还有彻底退出行业发展的可能。为了更好的整合中小经销商资源，共谋发展，张营厂采取的这种通过建立批发商协会的方式，有较大的可取之处。
　　
　　　　各个小商家的小小联合，最终形成拳头力量，为与大品牌、知名品牌谈合作建立了一种可能。就像当前国际社会上的欧洲一样，多个区域性的“小”国家联合起来，组建欧盟，平时各自过自己的生活，到了商谈国际大事、行使对外权的时刻，联合起来，具备了与美国、俄罗斯等巨头抗衡的实力，也具备了影响设界格局的能力，而这种影响是欧盟中任何一个单独国家所实现不了的，即使是法国、德国这类的“大”国。当前鲁中酒水批发商协会整合了多个中小力量，他们和在一块，就能和行业巨头叫板，就能挺直腰板说话。
　　
　　

一个小经销商公司老板的管理感悟
　　
　　
　　 我们习惯于在惯性中生活，却忽略了生活中的点点滴滴；我们习惯于从书本上、从别人那里寻求答案，却忽略了自己的智慧。集合经销商生活、经营中的点滴小事，折射真实、有效的管理理念。
　　
　　下面用第一人称“我”来表达经销商的自述。
　　
　　　　我是河南一家地级市场的经销商，公司有30多名员工，年销售1000万左右。我们公司成立于2001年，在酒水圈中算是一个新公司。在这几年的发展中，公司在管理上有成功，也有失败。细细回味，其中的酸甜苦辣，只有老板最清楚。下面我把自己的管理感悟和大家一起分享，希望能与酒水同行们共同探讨。
　　
　　　　1. 老板永远活在明天
　　
　　　　老板活在明天，员工只想着今天的事情，这很矛盾；活在明天就不会落后。
　　
　　　　我做老板的原因很简单，因为学历低，找不到好工作，又想让生活好一点，没办法，只能自己干。开始，我想赚一点钱，把欠下的债还一下；之后，想多赚一点，买个房子、买辆车；后来房子、车都有了，公司也走上了正轨，压力反而大了。因为这时候，公司已经不是我一个人的，而是很多人的。为什么这么说呢？因为公司的员工需要赚钱，需要养家，如果公司发展不好，会影响员工的生活，这就是一个责任的问题了。有了这个责任，老板不仅要活在今天，更要活在明天。因为只有走在时间的前面，公司才会发展，员工才能跟着公司发展。但事实是，老板活在明天，员工只想着今天的事情，这很矛盾。比如我准备做一个新项目，为公司未来的发展做准备，但是很多员工不理解，认为现在活得很好，为什么还要折腾呢？有时候，说真的，老板是很孤独的，在不被员工理解的情况下，还要艰难前行。即使如此，我也要走下去，因为活在明天就不会落后。
　　
　　　　2．公司不养乞丐，也不养穷人
　　
　　　　判断一个公司有没有竞争力，就要看这个公司的员工有没有竞争力；让员工赚到钱，让员工成为富人，这样的公司才有活力和竞争力。
　　
　　　　 最近有个事情对我触动很大。老李的公司员工跑了多一半，有几个跑到了我们这里。我问他们为什么不在那里干了？他们说老李给的工资不高，但罚款的项目却很多。比如完不成任务要罚、老板打电话不接要罚、迟到要罚、外出不请假要罚，总之什么都要罚，并且只罚不奖。最后一个月算下来，员工不但没有赚到钱，还要倒找给公司钱。这样公司成了乞丐，员工也成了乞丐。我觉得老李把账算错了，因为对于一个公司而言，不要怕员工赚钱，更不要从员工那里要钱。实际上发工资就是一个利益再分配的过程，员工能拿多少钱，就要看老板的心胸了。象老李那样，把钱看得太重，不愿意掏出钱来给员工，结果员工成了乞丐，成了穷人，那么还有什么理由再待下去呢？因此，判断一个公司有没有竞争力，就要看这个公司的员工有没有竞争力。我想，一个连生活都不能保证，还要倒贴钱的员工，肯定是没有竞争力的。所以，作为老板要扭转观念，把钱财看得轻一些，要让员工赚到钱，让员工成为富人，这样的公司才有活力和竞争力。
　　
　　　　3．新团队不能和老团队融合
　　
　　　　培养一个团队难，但毁坏一个团队却很容易；在短期内，新团队不要和老团队融合，而是要独立运作，用新团队来带动和激活老团队。
　　
　　　　公司有一个很不好的现象，就是老业务员不愿意去推新产品，而是愿意推畅销产品。大家都知道，畅销产品大多利润很低，因此不能为公司提供新的利润增长点。于是我就引进一些高利润产品，并且做了长期的规划，但是执行却大打折扣。我发现，关键问题在于老业务员们不愿意去推新品。因为对他们来说，推畅销产品能获得稳定的收益，而推新品有难度。与其这样，还不如拿到自己的既得利益。实际上，这不仅仅是一个利益问题，还是一个老业务员激情不足的问题。没办法，我只能打造一支新团队来做这件事。显然组建的新团队充满了活力和干劲，经过三个月的努力，我们公司的新品打开了销路。新团队总要融入公司中，我总不能开两个公司吧？但是在新团队融入老团队时出了问题，一些老业务员的不良习气很快影响了新人。培养一个团队难，但毁坏一个团队却很容易。新人迅速和老业务员同化，更糟糕的是，一些新人受不了老人的压制离开了公司。这件事给我的教训是，在短期内，新团队不要和老团队融合，而是要独立运作，用新团队来带动和激活老团队。
　　
　　　　4．管理好离职员工
　　
　　　　离职的业务员可以在公司之外形成一个“监督圈”，可以依然为公司“工作”。
　　
　　　　 对于一个发展型的公司来说，员工离职是件很正常的事。我们公司有个规矩，员工离职后，公司会帮助他寻找工作，也会帮他解决一些生活上的难题。上个月，公司一个业务员因为家庭原因，离开了公司。这个业务员已经36岁了，再找工作是个难事，我就把公司下属的一个冷鲜店转包给他。对此，这个业务员很是感激，虽然他不在公司了，但是却成了我们公司之外的“监督人员”。市场上我们的竞品有什么动作，我们的工作有哪些不足，他都会第一时间通知我。此外，我们公司还会定期和离职的业务员聚一下，大家谈谈心，讲讲市场上的信息。通过这种方式，离开公司的业务员还依然为公司“工作”着。
　　
　　　　5. 不可为就是懒人思想
　　
　　　　业务员所说的“不可为”就是懒人思想，这种思想让他们丧失了战斗力和攻击力；一个业务员只会低头卖货，不会思考，最终不会有太大的成就。
　　
　　　　相信很多老板都会听到业务员这样的抱怨“我们的产品广告力度不如人家”、“我们的产品价格太高”、“我们的产品给二批留的利润空间太小”等等。总之，一个产品销售不畅，业务员会给你一堆理由。那么事实真是如此吗？事实上，我们该做的广告都做了，我们产品价格也很有竞争力。那么为什么业务员有如此多的理由？我觉得的业务员所说的“不可为”就是懒人思想，这种思想让他们丧失了战斗力和攻击力。举个例子来说，我们当地有一个果汁产品，每年销售额上亿。但是市场上却见不到产品，我就让公司市场部的人去调查，这个产品卖到哪里去了？是怎么卖的？因为按照这样的销售额算，这个公司的一个业务员每个月能卖300万的货，而我们的业务员每个月卖10几万的货，还总抱怨任务重。经过调查后，我们发现这个果汁产品并没有走传统的销售渠道，而是卖给了建筑公司。因为建筑公司对外有很多欠款，还不上钱就想以货抵款。这个果汁公司的业务员发现了这个机会，就把果汁卖给建筑公司，建筑公司再加价抵债，这样让建筑公司、债主、果汁公司三方都满意。我很佩服这个业务员善于发现商机的能力，我想这样的业务员也是经销商公司最欠缺的。在我看来，一个业务员只会低头卖货，不会思考，最终不会有太大的成就。当销售遇到困难时，不会思考的业务员就会找出一大堆理由，来说明产品不能销售，实际上这种“不可为”，就是懒人思想。
　　
　　

二批商的十大出路 
　　
　　
　　
　　中、高档白酒的市场启动阶段二批的作用在一步步弱化倒是事实，但市场启动后的上量和市场整体氛围的提升则是二批商在担当大头；而中、低档产品的市场启动和市场成熟二批商从一开始就是冲锋陷阵的主力军，离开二批商的市场运做肯定会举步惟艰。
　　 
　　　　
　　但对二批商的管理在不同企业一直存在不同的版本，二批商管理好与否？能否跟上企业发展和市场进展则是企业产品能否成为市场主导产品的关键环节。而要管理好二批商就必须了解二批商，能够帮助二批商找到自己出路的企业才会成为二批商拥护和追捧的对象。　　
　　一、成为一级商 
　　　　
　　做得好的二批商成为一级商的可能性往往很大，就算你不去主动向厂家靠拢，厂家也会通过自己的了解主动找上你。但也并非每个二批商都可以做好一级商，我这里给到大家比较好的建议就是成为所在市场上成熟产品企业的一级商是二批商的最佳选择。为什么这么说？成熟产品企业在市场上的影响力很大，只要是他们推出的新产品，市场上的消费者和批零网点接货、消费的障碍会小很多，成功的几率自然更大。而二批商成为这些企业在自己所在市场上的一级商就会减低自己的创业风险，成功的保障系数大很多。 
　　　　
　　二、明晰自身定位，向专业化的二批商发展 
　　　　
　　就好象“不是每一个好士兵都能够成为将军”样，成为一级商的梦想和愿望也不是每个二级商都能够实现，这个时候就要冷静分析自己的现状，要明晰自身定位，向专业化的二批商发展。专业化的二批商发展得好甚至比你成为某一单个品牌的一级商还要活得滋润，所赚取的利润和赢得的人气都要强！ 
　　　　
　　三、独霸一方，区域为王 
　　　　
　　二批商成为所在市场某个区域的霸主是完全做得到、也是很有必要做到的一件事。一个二批商是否有影响力就看他是否能够独霸一方，成为区域市场的王者。整个你所负责区域的批零商客情，给他们所做的服务是否得到他们的首肯等都是检验你是否是区域王者的标准。 
　　　　
　　也只有成为区域市场的霸主，那些有影响力的品牌想在你这个市场设分销时才没办法绕开你，你得到的好处自然就更多。 
　　　　
　　四、找准好品牌、找对上游经销商
　　　　
　　有些二批商什么样的品牌都接，什么样的上游一级商都想合作，结果是把自己的影响力越做越微弱，最后成为那些大品牌遗弃的对象。 
　　　　
　　品牌找对了，你的影响力才会持续保持，业务的拓展才会没有绊脚石；而找对上游经销商则可降低自身风险，避免货物滞销无法退货所造成的损失。有些总经销在设置二批商时为了能够尽快让二批商打款，常常承诺一些自身无法做到的事，当产品滞销退出市场，往往自己仓库存了一大堆的货无法处理，他哪里还管得上二批商的死活。因此，二批商在接产品、签定分销协议时就要擦亮眼睛，不要被那些虚妄的花言巧语所迷惑，避免中招。 
　　　　
　　五、横向合作，互相渗透 
　　　　
　　这是对市场上那些共同战斗的二批商所说的话。同在一个市场上谋生，同样是独霸一方的霸主，如果大家多一些联合、多一些合作，市场的抗风险能力、与厂家的谈判能力都会得到巩固。 
　　　　
　　一个市场上的二批商资源是有限的，每个二批商又都是统领一方的霸主，如果大家齐心协力去推广某一个产品其成功的几率肯定要强过某一两个二批商发力所发出的威力。 
　　　　
　　我们在推广某小瓶酒时，在选定市场的二批商后，每次活动开展时都会召集这些二批商开动员会，目的就是要求他们活动开展的这一阶段内，要求所有的二批商都要集中精力在该活动的开展上，以谋求市场的联动，创造一种强烈的市场氛围，让市场上的每一个批零网点都感觉到这段时间某品牌在做推广活动，消费者受此感染，消费的动货情况也会加快，以此为带动，批零网点的出货速度也会加快，其接货的信心增强，活动也就取得了成功，这就是联合、合作所带来的好处。 
　　　　
　　六、建立自己的业务团队 
　　　　
　　大家稍加留心就会发现，那些做得越好的二批商就越有自己的业务团队，而那些没有业务团队的二批商最多就是一个出货速度较快的零售网点，在区域市场的影响力是非常有限的。 
　　　　
　　构建了自己的业务团队你的区域服务才能真正到位，也才有机会成为一级商，独霸一方才能由梦想变成现实。许多二批商总认为请人要付工资，狠不得所有的事都自己一个人做了才好，就没有想到所请的人是需要给自己创造价值的。 
　　　　
　　七、确立发展目标，忌讳得过且过 
　　　　
　　真正有发展目标、有发展规划的二批商其成长的速度是相当快的。一个立志两年内成为区域市场霸主的二批商和一个两年内希望多赚５万元利润的二批商在两年后的结局是有本质区别的。很多二批商多年后为什么没有得到发展？不是因为他没有赚到钱，而是他赚到的那些钱与那些得到长足发展的二批商相比太微不足道了。 
　　　　
　　八、配合厂家、上游经销商的相关工作，尤其是活动执行能力 
　　　　
　　我们有些二批商虽然与厂家签定了二批商分销合同，但并没有把这个合同当回事，而是想抓住这个合同伺机寻求大环境的发展自己跟在后面“捡死鱼”，想不劳而获。于是配合厂家、上游经销商的工作在他那里成了一句空话。对这样的二批商，厂家心里自然是有数的，你不配合，他自然会去找那些愿意配合自己工作的二批商加以重点扶持和支持，等到你看到市场形势一遍大好，主动靠拢的时候，他早已把你排除在名单之外了，吃亏的还是你自己。 
　　　　
　　九、构建属于自己的铁杆网络 
　　　　
　　厂家需要铁杆网络，上游经销商也需要你这样的铁杆二批商网络，那么你自己也需要构建属于自己的铁杆区域“终端”网络。做得好的二批商能够做到在自己的铁杆网络中树立自己的绝对权威，而且这种优势相比上游经销商和厂家要表现得相当明显。这是二批商赖以吃饭的资本，也是自己为什么能够在区域市场混下去的资本！ 
　　　　
　　二批商相对于厂家或者上游经销商来说手中所经销的畅销产品要多很多，许多批零网点及酒店也愿意一次性进货齐更多的品种，尤其是香烟的供货，对许多酒店来说是很头疼的事。这也是许多厂家花费巨姿想买断酒店却买而不断的根本原因，因为总有一些二批商会以此要挟酒店带进一些他自己想进去的货物，形成实际上的买而不断。 
　　　　
　　十、遵守市场游戏规则 
　　　　
　　有些二批商经不住利益的诱惑，喜欢做那些不受厂家和上游经销商欢迎的事，譬如喜欢去倒货、喜欢跨区域销售、喜欢烂价以博取返利等等。表面上看，你得到了一时的实惠，但这种实惠可真的只是一时的，我就还没看到哪个二批商是靠倒货成为赢家的。而你一旦上了厂家的黑名单，他重点关注你的就不是你的发展了，你可能在这个市场上会成为过街老鼠——人人喊打！ 
　　

酒水经销商的转型思路
　　
　　思路决定出路，思路是方向，思路提供成功的机会。一个酒水经销商如果连基本的经营竞争思路和战略竞争思路都没有，依然还是在浑浑噩噩的做生意，依然还在水来土掩、兵来将挡的那种随遇而安的模式下生存或者成长，想翻身、想成功，可想而知!
　　
　　　　第一思路：主动营销
　　
　　　　如果酒水经销商只是被动销售，等待厂家政策，主要配合厂家促销，对市场信息不重视，厂家会感觉很难配合，经销商将会面临发展的瓶颈!
　　
　　　　被动营销，就是我们一般传统的营销方式——企业下任务，经销商完成任务。在这个过程中，经销商是被动，一切的目标都是为了完成企业的任务。而为了完成任务，经销商又反过来要求企业这样的支持，那样的政策优惠，好像没有企业支持这个市场就没办法运作了。打个比方来说，经销商向企业要求这样那样的资源，这样的动作实际上是一个“推”的动作，经销商希望通过企业来推动销售，这是一个被动的过程;而我们多数的经销商忽视了市场不仅仅是需要推动，更是需要拉动。这就需要经销商主动出击，主动的去营销，通过拉动市场来获得市场的增长。
　　
　　　　主动，是一种心态，更是一种理念。从被动营销到主动营销，意味着经销商不再是靠厂家的资源来运作市场，而是把自己真正当成一个运作的主体，通过自己的主动出击来获得市场的增长。这就要求经销商改变以企业营销为主，经销商为辅的被动的营销方式转变成为以经销商营销为主，企业营销为辅的营销方式上来。
　　
　　第二思路：伙伴营销
　　
　　　　经销商的存在的核心价值是什么?
　　
　　　　他们的价值就在于能够为提供迅捷和不可替代的信息、物流、资金、增值服务等四个部分，为厂家分担经营风险。
　　
　　　　就目前而言，虽然许多企业的渠道扁平化运作，把更多经销商沦为配送商，这对经经销商而言，也许是不幸，但是只要他们能够找到双方合作更多的趋同交集和共同利益，构架一条与企业战略合作伙伴关系，也是经销转型时值得思考的一个问题。
　　
　　　　所谓，伙伴关系是由仅仅交易型关系向战略伙伴型关系转变和延伸。
　　
　　　　还有一种厂家和经销商的伙伴关系，就是厂商的进行一体化经营，实现双方相互依赖，进行对通路的有效控制，使各自分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。
　　
　　　　另外，经销商和下游网点的渠道伙伴关系的实施基础由原来的以交易为中心，变为以市场建设为中心，共同进取，共同盈利。
　　
　　　　经销商通过与下游网点伙伴营销关系，对渠道各环节的服务与监控进行有效管理，使得自身的产品能够及时、准确、迅速地通过各渠道环节到达零售终端。提高产品的市场覆盖率，有效推动终端市场的促销，提高产品的出样率与促销力，激发消费者的购买欲，促进销售。
　　
　　　　其具体要求：
　　
　　　　强化营销服务：强化配送功能，做到和企业、分销商信息对流、风险分担、利益共享。
　　
　　　　协同发展：推行学习计划，对分销商进行系统的培训、让其懂得更多现代市场营销的工具和方法。
　　
　　　　政策激励方法：由原来给分销商钱赚变为让分销商掌握赚钱方法。
　　
　　　　第三思路：深度营销
　　
　　　　大家都知道，所谓的深度营销是通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。但是深度营销中三个转变以及对营销组织要求的四个方面的内功修炼，才是关键部分，并非口号命令，而是落到实处，才能真正实行深度营销。
　　
　　　　一、 深度营销的三个基本转变:
　　
　　　　1、由简单交易关系(短期行为)转化为做市场维持、深化、发展关系(未来的长期行为);
　　
　　　　2、由粗放式扩张转变为以提高“单产”为目标的精耕细作;
　　
　　　　3、由单枪匹马的业余选手转化为行家里手的职业化团队
　　
　　　　二、深度营销组织的努力涉及四个方面:
　　
　　　　1、集中资源于关键区域或关键因素;
　　
　　　　2、反馈信息，整体协同，面向市场一体化运作;
　　
　　　　3、发挥组织营销功能，强化过程控制;
　　
　　　　4、进行营销队伍的建设与管理。
　　
　　第四思路：成就区域王
　　
　　　　所谓成就区域王，经销商可以把自己大造某一方面最为强势地头之蛇，这个地方、这个渠道就是我说了算，无论谁想经过此地，都必须拔毛。
　　
　　　　酒水经销商可以通过把自己的力量(客户、渠道网络、信誉、资金、政府及公共部门关系等等，同时内部的管理和外部的市场管理水平也逐渐达到甚至超过了一些生产型企业)，集中于某一个区域，或者集中精力成为某一类渠道上“经销大户”，在局部资源的垄断上，设置制造商不可逾越的天堑。
　　
　　　　目前这种经销商已经为数不少了，他们虽然不够强大，但是很精壮、专注。如近来市场纷纷出现的校园经销商、餐饮经销商、夜场经销商、酒店经销商等等
　　
　　　　第五思路：做强品类霸主
　　
　　　　经销商可以在某个品类，在这个产品、甚至在某个产品的型号，争取拥有着独特优势，独特资源，使自己能够在这个方面成为市场统领者，能够独享着这块小蛋糕带来的价值。
　　
　　　　所谓品类霸主，就是经销商通过运作众厂家的某一品类或者某一行业产品，并垄断某些销售区域的方式，独享品类带来的利润，从而成为厂家的品类经销商。它既可以是多品类，也可以是单品类。
　　
　　　　1、是单品类而非全品项。
　　
　　　　品类经销商往往不是代理或经销厂家的所有品项，而是依据市场特性，有针对性地挑选一些适合市场特点的产品品项，使产品具有较强的目的性、时效性。
　　
　　　　2、是跨区域销售。
　　
　　　　品类经销商往往销售区域较大，不仅仅是自己的“一亩三分地”，更多地还“占有”邻近的一些区域市场，通过扩大自己的地盘，获取更大的发展空间，让产品获得更高的市场占有率。
　　
　　　　3、实施品类垄断。既然是品类经销商，往往在所辖的销售区域实施品类垄断，通过品类垄断，来最大限度地保证各级渠道商的利润。
　　
　　　　案例：深圳齐一品实业有限公司是全国最大“礼品酒”销售大户、“沃尔玛”惟一酒类产品伙伴供应商。
　　
　　　　齐一品就是明白了自我优势在于礼品酒和商超终端之后，转型自己定位于商超终端的配货商，并发展为“中国名优白酒营销第一网”，在广州、深圳、上海、北京成立“齐一品”分公司，与总部形成统一采购、统一结算、统一配送、分别经营的营销格局，构筑起纵横交错的“齐一品商超配销网络”的组织体系。进而成为全国最大“礼品酒”销售大户、“沃尔玛”惟一酒类产品伙伴供应商。
　　
　　　　案例：九州通就是通过霸占OTC非处方药市场，成就了自身在药品领域的领导地位，在05年时，九州通集团有限公司与全国80%以上制药企业有生意来往，在近2000亿的中国药品流通市场，九州通占有的份额超过了5%。
　　
　　第六思路：服务也疯狂
　　
　　　　许多人经常喊苦、喊叫自己的前途渺茫，发展无门。其实经销商并非没有出路，没有市场，就看经销商如何打点自己的未来，策划自己的经营思路。许多眼光灵活的经销商利用服务的差异化，在另一个方面也为自己盈利创造出不菲的价值。
　　
　　　　如：卖产品：我们利用自己渠道、社会关系、市场掌控能力来为厂家提供产品转包服务;
　　
　　　　卖市场：市场自己的，只有自己掌控市场的主动权，才有发言权，这个时候我们可以代理厂家进行开发网络、产品铺市、产品招商。有能力就有机会，有实力别人就会找上门来，求你。
　　
　　　　卖方案：依靠自己在当地得天独厚的优势，来代理厂家促销活动、商业谈判、公关传播等，成立专门策划服务部门。
　　
　　　　卖信息：搜集情报、提供调研信息等;
　　
　　　　卖物流：利用自身配送能力为上下游客户服务等;
　　
　　　　总之，酒水经销商的前进道路是“路漫漫，其修远兮”。不同的经销商可以根据自己目前所处的阶段，目前具备的能力，目前发展的需要，选择适合自己的转型思路，让自己发展更好、更强、更具备竞争力。
　　
　　

六招，让网吧店长/经理轻松拓展网吧渠道 - 经验分享
　　
　　
　　
　　越来越多地企业引到了对新渠道的寻找和开拓中。从金丝猴进药超到统一绿茶兑洋酒，销售渠道变得更加宽泛和多元化。作为食品饮料行业的又一重点渠道---网吧，无论从目前的销量规模上还是品牌推广的效用上，已受到食饮企业的重视和追捧。另外一方面，食品和饮料的销售给网吧经营带来的增值业务，让经营者开始重视该产业的发展。广义上网吧渠道属于封闭的终端点，但随着网吧的规模化和连锁化，网吧渠道对企业的产品经营和品牌传播起到了推波助澜的作用，在企业渠道战略中的地位日益重要了。
　　
　　
　　如何快、准、全地拓展网吧渠道，笔者就饮料厂家如何对网吧渠道的开拓从以下六个步骤进行阐述。 
　　
　　　　第一、建立详尽的网吧资料 
　　
　　　　收集客户资料是一个企业进入市场前的必备工作。看似简单的工作，但大多企业做得不尽其详。通常只收集到客户的基本信息，对于竞品的资源投入、销售状况及客户的问题和需求并没有重视，导致客户信息资源的乏溃。 
　　　　所谓的网吧资料，并非通常意义上的客户基本资料，必须按下表的格式内容进行收集整理。
　　
　　1．资料的第一栏除了清楚网吧的地址信息和具体负责人外，网吧内电脑数量是关键的信息，是对网吧进行分级的依据。通常把网吧分为三个等级：200台机子以上的为A级；100台—200台的为B级；100台以下的为C级网吧。以此来划分出重点网吧、一般网吧和次要网吧。厂家根据帕累托原则(80/20法则)，合理配比对网吧人财物的使用。 
　　　　2．收集销售产品结构的信息，是为了帮助厂家分析各品牌在网吧渠道的渗透状况，并依此选择出自身产品结构中最有机会切入网吧渠道的产品和规格。目前饮料的六大品类除了乳品在网吧的销售还不成气候外，其它品类的销售都达到了一定的成熟度。在规格方面，除了大瓶装（1升以上）饮料销售受到制约，其它规格甚至包括一些冲泡饮料（如香飘飘奶茶）在网吧的销量日趋增长。 
　　　　3、网吧的供应商、结款方式、和进销存信息，是厂家甄选合作经销商的重要依据资料。在现有网吧供应商中确立自己的经销商，减少了海选的环节，为厂家快速打开市场赢得了时间。 
　　　　4、进入网吧的厂家都在加大力度投入各种资源，其中最为常见的是冷饮设备和广宣品的投入。这种投入程度代表了厂家对网吧的重视度和占有度。 
　　　　5、在非量化信息方面，厂家可以侧重收集竞品在网吧开展的促销活动行为、经销商的服务水平及客户的需求，便以借鉴或采取相对应的促销和需求对策。 
　　　　网吧资料的收集是一项全、准、细的工程，需要花费一定的人力和时间，是厂家对网吧市场作出判断和了解重要工具，做好了客户资料等于是拿到了开拓网吧渠道的通行证。　　 
　　
　　　　第二、确定经销商 
　　　　网吧渠道有绝对的经营价值，经销商的选定也有很高的要求，厂家自身是很难做到直营的。因为网吧的要货有以下几个特点： 
　　　　1．货量少频次高。绝大多数网吧没有仓储空间，他们是卖多少要多少，基本不库存。生意好的网吧，每天都在要货。 
　　　　2．进货时间不规律。网吧进货负责人除了对要货数量没有清楚的概念外，对要货的时间也没规律。很多时候是等到货卖空了，消费者要的时候才想起进货。这就要求送货商要有很高的机动能力，能做得到随叫随到。 
　　　　3．送货地点复杂化。网吧经营地点较复杂，网点分布在城市的大街小巷，送货商不仅要非常熟悉地域，还必须要有很强的配送能力，保证送货的及时性和高服务质量。 
　　　　4．网吧进货渠道较单一，通常只会销售同一品牌下的产品。经销商通常会有两类，一类是休闲食品的经销商；另一类是饮料的经销商。网吧的进货渠道通常局限于两到三家，会尽可能的找同一家供货商拿它所需要的产品。所以在一个城市或区域，很容易形成专营或掌握网吧点较多的配送商，这些个配送商就是我们首选的合作客户。 
　　　　5．网吧结款难。拖欠经销商货款是目前网吧普遍存在的问题，为避免货款被长久拖欠，经销商必须与网吧保持着相当的客情，这种关系的亲密度同时也决定着合作的持久性。做网吧生意更是需要良好客情的支撑，否则很难顺畅运营。所以厂家选择经销商的先决条件是看经销商与网吧的关系度如何。 
　　　　经销商的选择必须慎重考量到以上几个方面的因素。根据网吧资料中的供应商信息，对该些个经销商进行综合评估，择优选择。就网吧销售特点来看，品牌好不如经销商好，选择好的网吧经销商等于市场开拓成功了一半。对经销商而言，厂家必须要有相对高的销售利润给到经销商，毕竟经营网吧渠道存在一定的渠道维护成本和资金风险。　　 
　　
　　　　第三、产品的进场 
　　　　选择到好的经销商，可以让产品快速进场。通常网吧对于新产品的进场是有很高的条件。首先是在价格方面较劲，网吧一定会要求进场的产品价格要比同类竞品低或者是要比其它渠道的价格低，否则免谈。其次，收取的费用名目繁多，如进场费、上架费、广告费（网吧认为进了场就是帮助厂家做了广告）。另外，网吧还会提出帐期要求、服务要求。诸如此类的条件，不但限制了产品的进场速度，还会给厂家制造一大笔进场费用。这个时候厂家就要懂得如何去利用经销商的资源了。 
　　　　经销商手中最大的资源的客情资源。良好的客情关系使得经销商对于网吧有一种经营意见领袖的作用。网吧对新产品的接受度取决于经销商对该产品的推动力。因此调动经销商的积极性，是加快产品进场的最有效途径。通过以下3种不同的奖励方式来激励经销商推动新品的进场速度。 
　　　　1、 以点奖励。在规定的时限内，单纯地以经销商开发网点个数给予奖励。厂家为了保证经销商提报的资料真实性，要求经销商每天回报开拓数量和明细，厂家对这些网点及时进行实地核实。 
　　　　2、 以量奖励。以新品的销售量进行奖励。可以是单箱奖励，也可以是设定销量目标给予奖励，但必须让经销提供各售点的销量明细以便核实。为防止经销商对其它渠道蹿货，厂家可以在产品的外箱上打上“网吧专供”的标识，这样可以杜绝经销商虚报销量以求奖励。 
　　　　3、 以相对滲透率奖励。选定一个强势竞品的渗透率作为参照对象，设定自己产品的相对渗透率目标，以此来奖励经销商。这种方式很容易使得新品的渗透贴近竞品，达到快速抢占竞品市场的目的。为避免经销商提报的数据虚华，厂家对“体贴式铺市”也要有核实的动作。 
　　　　透过奖励经销商的方式，利用经销商的网络资源，顺利完成新品的一站式进场，帮助厂家打开了网吧渠道的销售局面。 
　　
　　第四、深化渠道
　　
　　　　产品进场了，厂家如何巩固和维护这些售点呢？可以从以下几个方面开展。 
　　　　1．签专卖。这种以“买店”方式进行排他性营销，是目前厂家针对A级网吧售点最常用的营销手法。与网吧签定专卖协议，必须有相对应的资源投入。就饮料来说，除了支付一定的专卖费用外，厂家必须有冷饮设备的投放。网吧内饮料几乎都是从冰柜售出，有冷饮设备保障会使得销量最大化，否则，即便再有销量的售点，厂家也只能是为他人做嫁衣衫！ 
　　　　厂家在与网吧签专卖时，要懂得捆绑自己的品牌。尽可能是做到品牌专卖（如可口可乐），而不是产品专卖。这样即能节省专卖费用，又扩大了销售的产品面。 
　　　　如果厂家产品较单一，单品销量有限，不宜与网吧签专卖，可以通过下面的方式来巩固售点。 
　　　　2．签陈列。在不必要或不适合签专卖的时候，厂家可以通过陈列奖励的方式，来提升销量和维持能见度。在网吧陈列位置是寸土寸金，厂家除了要先入为主尽可能多点多面进行陈列外，还以制作一些陈列架投放售点，这对品牌的展示起到了很大的作用。 
　　　　在饮料销售旺季，冰柜成了众矢之的。厂家投放的冰柜由于厂家与网吧签有冰柜投放协议，其它厂家很难名明目张胆在这些冰柜内进行产品生动化。所以，网吧的自有冰柜是夏季产品陈列的最佳位置。签冰箱陈列赶早不赶晚，一定要提前抢占，不仅可以抢到个好位置，还可以签得个好价钱。另外，陈列的期限必须是连续性的，否则会给对手造成有机可乘的空挡。 
　　　　3．设返利。为提升网吧客户销售积性，厂家可以设定销量目标进行奖励，以此来进一步提升销量。根据网吧实际销售状况，分月或季度设定销量目标，达此目标给予适当的返利。值得注意的是，给网吧设销售返利，一定要保证网吧进的货不外流。另外，还要时常跟踪网吧销售状况，提醒客户销量进度，尽可能让网吧拿到销售返利。这种奖励方式有利于增加网吧客户对厂家的信任度，深化双方的合作关系。 
　　　　4．给搭赠。采取进货搭赠的促销方式，一来可以满足某些网吧客户习惯性的进货搭赠要求，另外还可以增加网吧的进货量。采取多进多搭的方式起到了抢占网吧的库存和资金的作用，同时也减少了经销商送货频次降低了物流成本。但这种方式不适长期使用，只能是阶段性的促销，否则会让搭赠变相成降价行为，对网吧逐步失去吸引力。 
　　　　5．其它。厂家还可以创新一些其它方式，来加强对网吧渠道的行销，以便达到更佳的效果。例如，暗中给予网吧营业人员一定的销售奖励。厂家使用这种手法等于是在网吧派驻了导购人员，网吧营业人员或明或暗帮助厂家推荐产品，会让产品销量快速上升，同时还巩固了厂家在网吧的市场地位。这种对网吧内部人员的行削不宜被竞品或网吧老板知道，否则容易遭到破坏。 　　 
　　
　　　　第五、品牌推广
　　
　　　　网吧作为一种新兴的产品营销渠道及品牌传播媒介，越来越被厂商重视。网吧的消费群体以青少年为主。这些人群有着高度的一致性——具有强烈的购买欲望和购买实力，是饮料、休闲食品最有力的现实消费群体，同时这些走在信息社会最前沿的消费群体，对周边的亲朋好友也具有不可低估的影响力。 
　　　　一张促销台，几张POP，一个促销员，就可以在网吧做上一场小型的品牌推广活动。常做的活动可以是产品的试饮、换购、买赠。当然，也可以创新一些新的消费者促销方式，例如，规定上网多长时间就可以给予免赠产品或优惠产品价格。在网吧内开展推广活动必须注意到以下几点： 
　　　　1、活动的主题必须是与网吧消费相匹配的。网吧的消费群体较为单一，以青少年为主。活动主题必须个性鲜明，促销人员要有青春、热情的精神状态，活动辅助物生动、抢眼、有气势，可以一下只抓住消费者的视线。 
　　　　2、活动时间的安排。网吧在周末的生意是最好的，活动安排在周末可以打击到更多的消费者。在时间段上选择下午和晚上，这两个时间段人流最大。 
　　　　3、推广活动必须要有连贯性。持续不断的推广活动可以加深消费者的印象，逐步会在消费者心中形成品牌意识，激发了消费者购买的冲动和购买频次，扩大了消费群体。 
　　　　在网吧内开展推广活动，要与网吧负责人确认清楚时间、位置、活动内容及其他需要网吧配合的事项，以免在活动过程中受到不必要的干扰。另外，可以选择一些配合较好的网吧，建立长期的推广活动合作关系。 
　　
　　　　第六、广告发布
　　
　　　　全国网吧每天的人流量有4000多万人次，巨大的人流量有利于广告发布。对比超市、便利店等零售终端，网吧具备多样化的传播触点。在网吧场所可以从多个位置进行广告发布，如店招、墙体、吧台、鼠标垫、桌面及开机画面等诸多位置。另外还可以在网吧投放易拉宝和产品模型广告。通过对网吧进行广告发布，很容易把网吧打造成厂家的旗舰店和形象店，这种气势磅礴的广告效应，可以很好地抓住网吧消费者的视线。 
　　　　对网吧进行广告发布，要有统一的主题，最有效应的广告主题是结合网络游戏来发布（如可口可乐的魔兽世界，统一矿泉水的小鱼儿与花无缺）。当然对大多数厂家而言未必会有这么强大的品牌资源，更多的只是集中一些重点产品广告。 
　　　　厂家与网吧进行充分沟通后，再把要发布的内容、位置交由广告公司来完成。广告公司先是制作成效果图，由厂家和网吧共同确认，如果无异意，广告公司可以进行装饰。广告的发布会有一个较高的制作费用，而支付给网吧的广告费较低。厂家抓住机会点，甚至可以免于网吧的广告费。比如，结合网吧的装修，替网吧制作店招、雨遮、墙面画及其它地方的装饰，这样使双方各有所得，厂家减免了广告费。 
　　　　另一方面，现在很多企业都在做网络广告，消费者一打开网站就会接收到这些产品信息。其全面和深入程度是传统的电视和平面媒体所不可比拟的。更为难得的是，网络广告的互动和参与性较好，解决了普通品牌沟通刚性有余、参与性不足的缺陷。 
　　　　对网吧渠道的开拓不应仅仅停留在产品的销售，通过进一步的渠道深化、品牌推广和广告发布，可以提升厂家对网吧渠道的掌控度。 
　　　　网吧渠道成为食饮企业的经营重心，其重要的市场价值得到越来越多企业的认同。随着市场竞争层度的加剧，渠道的细化日趋明显。通过以上六个步骤对网吧渠道进行精准制的拓展，能帮助企业有的放矢，取得网吧渠道的优势地位。
　　

一个超级经销商的“蝶变”
　　
　　
　　
　　不论那些超级零售终端如何“跋扈”，还是生产商如何推行渠道“扁平化”，在相当长的时间内，经销商的作用不会减弱，只会更加集中和加强。大量中小型经销商将逐步淡出市场，代理经销市场将集中在少数具有赢利能力的超级经销商手中。而个别超级经销商还将涉足资本运营，以兼并、合资等多种方式，实现现有网络、资本价值的增值与延伸。　
　　
　　　　日本有三菱、伊藤忠等国际级大型商社，为什么一个岛国的流通企业能做这么大，而在中国的流通企业，特别是做我们这一行的，没有做很大的？” 
　　
　　　　这个问题，朱跃明一直持续思索了10年。 
　　
　　　　今天，朱跃明的浙江商源食品饮料限公司是年销售额5亿元、浙江本地最有影响力的酒业经销商；10年前，朱跃明代理安徽口子酒，在杭州掀起徽酒风潮，进而自己打造伊力特品牌，一举奠定了公司在浙江酒业的地位；而在20年前，他是从骑着自行车将批发来的钮扣向小裁缝铺推销开始创业的。 
　　
　　　　从卖酒人到布局者：一个经销商的典型演进史 
　　
　　　　中国传统流通企业传统的核心竞争力在于自己的网络资源，但仅有网络是不够的，做网络应该为做品牌服务。“做一个自己拥有的产品品牌”，成为朱跃明突破成长瓶颈的第一局。 
　　
　　　　1987年,高考落榜青年朱跃明与许多浙江人一样，做起了低买高卖的小买卖，骑着自行车将批发来的钮扣以粒计向小裁缝铺推销，从此开始了自己的“流通经销”生涯。 
　　
　　　　1994年，朱跃明成立了浙江商业食品饮料批发公司。在当时那些大型国营糖酒批发公司还坐着开票卖货、不送货时，朱跃明的业务员们已在市场中跑开了。由于存在着很大的资金风险，餐饮市场是大型国营糖酒批发公司一直不敢碰的，而朱跃明却将触角伸向了餐饮市场，并成功地在餐饮市场启动了自己代理的品牌产品——安徽口子酒，随后又代理了种子酒等几个徽酒品牌。朱跃明代理的安徽口子酒，仅在杭州市场年销售额就达到了5000万元。但由于仅仅是一个地区代理，杭州市场深受窜货之扰，也没有与厂家签署相应的保护措施，自己辛辛苦苦建立起来的品牌效应，就这样为厂家做了嫁衣裳。不得已，朱跃明放弃了自己一手带大的品牌，一切从头来过。 
　　
　　　　1998年，朱跃明与新疆伊力特酒厂签订了40度以下伊力特酒的全国总代理协议，从产品包装、口感、品牌推广到营销策略完全由浙江商业食品饮料批发公司自己决定和操作。这一次，朱跃明没有忘记对自己的权益加以保护，与厂家签订了严格的保护条款：自己对厂家有一个销量保证，做不到，甘愿受罚；厂家违反了协议，则按前一年销售额的40%作为罚金。通过这种包销的形式，朱跃明曲线拥有了自己的第一个品牌。 
　　
　　　　从此，朱跃明将一个纯粹的经销代理企业转型并将之定位于“品牌营销公司”。朱跃明认为，中国传统流通企业传统的核心竞争力在于自己的网络资源，但仅有网络是不够的，做网络应该为做品牌服务。“做一个自己拥有的产品品牌”成为朱跃明突破成长瓶颈的第一局。 
　　
　　　　90年代中期，朱跃明代理了一些日本品牌的食品饮料，经常与三菱、伊藤忠等大型商社打交道，“为什么一个岛国的流通企业能做这么大，在中国的流通企业，特别是做我们这一行的，没有做很大的？”彷徨中的朱跃明思索着。最终，他想通了，日本企业经营企业是在走围棋，讲究的是布局，追求的是合作。 
　　
　　　　2000年后的朱跃明，开始朝着一个超级经销商、一个布局者的角色演变。 
　　
　　　　品牌觉醒：“商源”品牌超越产品品牌 
　　
　　　　通过产品创新，提升“商源”品牌和个人品牌，通过“商源”品牌，将有潜力的产品形成品牌、名牌。一个代理商的经营理念、完善的管理及物流的优势最终将集中体现在其品牌形象之上。定制、贴牌、买断经营等只是经销商建立自有品牌的一条途径。代理、经销行业的竞争不可避免地将走向资源购并和品牌兼并之路。 
　　
　　　　经过一两年的倾心打造，伊力特已成为浙江市场第一畅销白酒品牌，在公司内部占据了70%的利润份额。通过伊力特，朱跃明练就了一帮人，织就了一张网，验证了一些操作市场、打造品牌的做法，带来了区域市场经营的知名度。 
　　
　　　　近年来，定制、贴牌、买断经营被很多有实力的经销商采纳，尤其在产品日益同质化的酒水行业，由于意识到了品牌的力量，此风更盛。从经营别人的品牌，到某种程度上拥有自己的品牌，从一个纯粹的流通企业过渡到品牌营销公司，这是目前中国一些大的经销商的明显进步，也是他们在上游生产商和下游终端的合围攻势下寻求突破的转型方案之一。 
　　
　　　　朱跃明深谙此道，但他看得更远。2000年初，伊力特在杭州市场的成功引来了朱跃明更深层的思考： 
　　
　　　　虽然伊力特是自己的品牌，不会失去它，但它如果不畅销了怎么办？自己代理的畅销品牌失去了代理权怎么办？——只能在尽快培养其他品牌的同时，打造一个属于自己的服务品牌，进而摆脱传统经销商被产品控制的命运。 
　　
　　　　2003年5月，为了建立一个全新、清晰的品牌理念，朱跃明将原来的“浙江商业食品饮料有限公司”改为“浙江商源食品饮料有限公司”，为企业规划出了让人一听就能产生共鸣、让人一看就眼睛为之一亮、让人一学就心领神会的经销商品牌主张和品牌识别。 
　　
　　　　“重要的是要树立‘商源’的品牌，要树立‘商源人’的品牌”，朱跃明说。新的理念为商源带来了全新的三位一体、全面的品牌观，通过产品创新，提升“商源”品牌和个人品牌，通过“商源”品牌，将有潜力的产品形成品牌、名牌，从理论的高度解决了人、产品、企业的矛盾。 
　　
　　　　一个代理商的经营理念、完善的管理及物流的优势最终集中体现在其品牌形象之上。定制、贴牌、买断经营等只是经销商建立自有品牌的一条途径，代理、经销行业的竞争不可避免地将走向资源购并和品牌兼并之路。 
　　
　　　　经销商变阵：“事业部＋共享平台”模式增强张力 
　　
　　　　所有事业部都是独立运作一个产品，单独进行财务核算，负责产品在所有渠道上的推广，但并不离开公司整个的体系，而是共享商源的企划体系、配送体系、物流体系、管理体系、财务体系平台，使资源得到最大利用。 
　　
　　　　90年代初期，在那些国营大型糖烟酒批发企业中，是以品类划分组织机构的，分为糖科、烟科、酒科等，而当时，朱跃明就以渠道来划分企业的组织机构，以商超、酒店、批发市场等不同业态来设立相应的业务部门，不同产品可以共享同一个渠道资源。 
　　
　　　　从1994年开始，朱跃明迎来了一个快速发展期，代理的产品越来越多，而此时原有组织架构所隐藏的问题也显现了出来：在同一条通路上，由于强势产品为业务人员带来的利益多，而推广弱势产品则费力不讨好，因此，造成了强者愈强、弱者愈弱的局面；而同一个产品被分割在不同通路中，由不同人掌控，产品缺乏统一布局和整体形象树立；由于是条状分割，互有渗透，一个产品在一条通路中出现了账款等问题，将影响这个产品的整体运作。 
　　
　　　　1998年后，由于伊利特的示范作用，朱跃明又接连签下了几大白酒、葡萄酒、啤酒品牌，但直至2003年，走的还是与以前一样的道路，因此，同样的问题又出现了。 
　　
　　　　朱跃明开始思考：为什么一只手不能抓两条鱼？同一类产品、不同档次、定位，做法不同，不同类产品更加不同，2003年后，朱跃明引入了全新的基于共享平台上的事业部制来解决这个矛盾。每一个品牌对应一个事业部，由事业部负责产品在所有渠道上的推广。现在，商源共有八大事业部。 
　　
　　　　同时，作为一个新型的品牌营销公司，商源建立了以企划部为代表的以市场为导向的组织架构，开展市场调查、进行品牌塑造和推广、制定营销战略和计划，服务于商源的所有品牌。 
　　
　　　　这样，虽然所有事业部都是独立运作一个产品，单独进行财务核算，但并不离开公司整个的体系，而是共享商源的企划体系、配送体系、物流体系、管理体系、财务体系平台，使资源得到最大利用。事业部之间是一个完全竞争的机制，每个事业部有自己的成本核算，但又必须合作，因为各个事业部之间有很多如客户资源一样的共享资源。这种模式可以在新产品中得到迅速拷贝，一个新的事业部很快就可以被组建起来。 
　　
　　　　“事业部＋共享平台”模式在组织架构上为商源规模和产品的扩张打好了坚实的基础。 
　　
　　　　“事业部制是大中有小，小中有大。单个事业部为小，商源整体为大。小的部分即使死掉，对整体影响不大；而只有小，又享受不到大带来的资源好处。”朱跃明说。 
　　
　　　　超级经销商诞生：资本经营路径 
　　
　　　　许多经销商往往会采用产品代理、组织联盟等以简单契约来维持的松散型、半紧密型的合作实现跨区域经营，但在不同个体利益的冲突下，合作平衡很容易被打破。用资本的纽带，将个体利益变成群体利益，运用资本经营进行跨区域的扩张，是成为一个超级经销商、企业实现裂变式快速发展的必经之路。 
　　
　　　　在2000年之前，朱跃明的势力范围一直在杭州市场，2003年，在非典时期，商源与金华、宁波地区的经销商组建了合资公司，将网络扩展到整个浙江省。2004年，又通过合资手段，将商源的网络扩展到了华东地区。 
　　
　　　　商源与金华、宁波地区经销商所组建的合资公司，不仅为商源扩展了疆土，也为合作的当地经销商带来了前所未有的发展，在宁波，与商源合作的两家经销商原来在本地只是排在前五位的企业，两家年营业额不过3000万，合作一年后，合资公司的营业额达到了7000万。网络资源的不断对接和扩张，使得商源的产品也冲破了地域限制，伊力特从一个杭州白酒市场的领先品牌成长为华东白酒市场的佼佼者。 
　　
　　　　在中国市场上，经销代理企业往往由于地源优势和多年的耕作，积累了雄厚的地域资源，因而成为区域强势经销企业，但这一点反过来又限制了这些区域强势经销企业跨区域的发展。 
　　
　　　　朱跃明认为，一个流通企业实现跨区域的合作，首先要从代理产品开始，通过让当地经销商代理自己的产品，使得不同区域的网络得以连接；进而在一定条件下，实现不同区域网络的并网，这样既可以利用当地网络资源，又实现了跨区域经营。这个条件，就是资本经营，而运用资本经营进行跨区域的扩张，是成为一个超级经销商、企业实现裂变式快速发展的必经之路。 
　　
　　　　目前，在中国本土流通领域，许多经销商都想实现跨区域经营，但往往会采用产品代理、组织联盟等以简单契约来维持的松散型、半紧密型的合作，在不同个体利益的冲突下，合作平衡很容易被打破。在这一点上，朱跃明显然棋高一招，用资本这个最有效的手段将个体利益变成了集体利益，合作牢不可破。 
　　
　　　　不过，组建合资公司的资金并不来源于商源食品饮料公司，而是来源于商源投资有限公司，这是朱跃明为今后的发展布下的又一个局。 
　　
　　　　朱跃明认为，一个企业是否成功，最终起作用的是它的赢利模式。从1994年开始，他一直在研究麦德龙的商业模式，发现麦德龙有六大利润来源：1.传统的差价；2.自有品牌取得的溢价；3.进店费、条码费等向供货商收取的费用；4.对供货商实行45天的结款账期而取得的现金流，交由一个专业的理财公司打理；5.税收优惠政策；6.由一个专门的投资公司做地产商，建立商场，租给当地麦德龙。 
　　
　　　　“面对一个拥有如此立体化赢利模式的巨头企业，如果一个经销商只赚差价，怎么和他竞争？”朱跃明说。 
　　
　　　　2003年5月，朱跃明成立了商源投资有限公司，目前主要的工作是投资商源食品饮料公司在其他区域与当地经销商共同组建的企业，并对商源食品饮料公司其他下级经销商提供融资服务，今后，在商源这驾战车上，商源投资有限公司将会成为加速器，不断衍生出新的价值。 
　　
　　　　现在，商源浙江中心城市网络已经形成规模，并向下延伸到二级城市，形成了浙江大网络；浙江大网络和福建、上海、江苏的网络拼接成了华东大网，朱跃明期望商源最终能形成全国大网，形成民族商业企业大网，来抵御跨国流通巨头的冲击。 
　　
　　　　超级经销商的未来：“共好”理念塑造“企业集群” 
　　
　　　　随着越来越多、越来越庞杂的合作伙伴纳入到商源体系，没有商业文化贯穿的商源将没有灵魂，来自不同背景的人才在没有商业文化的氛围中很难做到文化融合和价值认同。只有在“共好”的商业理念的引导下，商源才能最终成为一个真正意义上的超级经销商。 
　　
　　　　2003年，随着“商源企业集群”的组建，朱跃明正式提出了“共好”的商业理念——“引领行业潮流，创造共好境界”。
　　
　　　　在与几家上海经销商谈合作时，刚开始，他们仰仗自己手中的网络资源，很“牛”，但朱跃明向他们提出了几个问题，一下子打动了他们：作为一个传统经销商只管送送货，其他不管，在企业管理和经营上综合能力欠缺，企业今后的发展怎么办？现在代理了几个畅销品种，“靠山吃山”，代理权没有了怎么办？现在拥有一些网络资源，但被大商超的势力吃掉了怎么办？ 
　　
　　　　朱跃明说，我是厂家、经销商的双重身份，最理解经销商，现在的很多经销商是我们四五年前的状况，我可以把过去的经验告诉他们，真正解决他们发展的困惑。现在，在商源的培训体系中，还为各种商业伙伴做培训。 
　　
　　　　同样，站在厂家的立场上，朱跃明也非常理解厂家。针对不同的厂家，朱跃明与之建立了不同的合作模式：对于大品牌，只做代理赚差价；或从大品牌中找出个性化的产品，打造拥有自己的知识产权的产品；对于拥有好产品，但市场推广、品牌塑造能力差的厂家，可以成为厂家的销售公司，全权负责所有营销工作；可以与厂家成立合资公司或专门的事业部，共同塑造品牌；最后，可能会参股厂家，介入到全面的经营中。寻求上下游延伸，这是当前许多经销商寻求突破的路径，但商源的模式则更加丰富和立体化。 
　　
　　　　通过资本经营，朱跃明建立了与其他区域经销商新型的紧密合作平台；同样，商源目前与一些厂家也建立了合资公司，共同经营所代理的品牌；对于现在的事业部，朱跃明计划在未来辅之与资本手段将其转换为销售有限公司，让更多的商源人成为在商源平台上发展的老板，留住人才。 
　　
　　　　不仅如此，朱跃明认为，随着越来越多、越来越庞杂的合作伙伴纳入到商源体系，没有商业文化贯穿的商源将没有灵魂，来自不同背景的人才在没有商业文化的氛围中很难做到文化融合和价值认同。因此，只有在“共好”的商业理念的引导下，商源才能将更多的厂商、更多的经销商、更多有老板梦想的人纳入商源，商源才能最终成为一个真正意义上的超级经销商。 
　　
　　　　“共好”意味着商源更具合作魅力。