研发绩效需要区分以下误区: 1、 区分组织绩效和个人绩效,组织绩效主要是市场和财务的成功,个人绩效必须在组织绩效上进行分解 2、 组织绩效的首要任务是在老产品改进上的毛利率提升,其次才是新产品、新技术的开发 3、 将预研,产品开发和需求及规划人员的绩效考核进行区分,产品开发人员必须与当年所支撑的产品收入挂钩,预研人员可以与三年内预研成果转化成产品成果所带来的收入挂钩 4、 研发人员的能力,过程和结果及项目的关键点分别以不同的绩效手段管理和考核 5、 尽量将项目划分成一个个阶段,减少每个阶段的时间,使得一个人在一段时间内尽量承接的项目少,实现精力聚集的同时,减少绩效考核的工作量 6、 将产品维护工作与产品开发的工作分开,产品维护的项目按任务数进行考核,产品开发的项目按计划进度及质量要素考核 7、 建立任职资格,将不同层级的研发人员的考核模式与薪酬结构分开,低层次人员主要考核基本行为规范,中,高级人员的考核应该结合过程考核结果,高层次人员主要考核结果 8、 创新性的预研工作主要考核领军人物的任职资格
绩效管理的五种手段: 1、 任职资格:对员工的能力进行评价 2、 行为准则:每一个职位必做的相关工作职位要求活动的基本要求,PI(Performance Indicator); 3、 PCB:(Personal Business Commitments)主要对员工的过程进行评价,来自年度,季度计划,必须完成的一些工作 4、 KPI:(Key Performance Indicator)关键绩效指标,通常对组织进行考核,来自企业的发展战略财务指标、市场指标及必须要解决的问题,更多的是强调组织绩效,强调实现战略目标的挑战性指标 5、 KCP:(Key Control Point)对项目关键路径上的关键资源的活动进行绩效管理,以区分项目成功的贡献和风险
不同层级、不同类别的研发人员的考核手段: 1、 高层管理人员:KPI,KPC和任职资格 2、 预研人员:任职资格、KCP、PBC 3、 产品开发的高级别人员:KPI、任职资格、PBC 4、 产品开发的低级别人员:行为准则、任职资格、PBC 5、 研发体系的职能部门:最好不要考核KPI,主要考核其任职资格和行为准则及PBC
薪酬包: 1、 基本工资:任职资格 2、 扣款:行为准则 3、 月度/季度绩效资金:PBC 4、 年度绩效奖金:KPI 5、 项目特别奖励:KCP
组织绩效考核工具是KPI,承接单位为营销体系,研发体系。 KPI是组织考核工具,个人KPI必须建立在组织KPI的基础之上。
公司级KPI指标通常包括五类指标: 1、 销售收入及增长率 2、 新业务在销售中所占的比例 3、 人均创造利润空间及增长率 4、 核心技术平台上收入所占比重 5、 核心竞争力提升的四大指标: (1) 产品收入、利润收入、区域收入及客户群收入结构的合理性 (2) 商业模式及产业链竞争能力的合理性 (3) 组织层次合理性及人员结构的合理性 (4) 高质量的快速的产品交付能力
任职资格管理:某公司的研发人员分级 一、基本条件:经历,学历,现职状况 二、参考项:绩效情况,品行 三、资格标准:业务活动,基本素质,知识技能
KCP管理要点: 1、 是否在关键项目的关键路径上 2、 是否要付出个人额外的努力 3、 是否有独特贡献 4、 是否是关键资源 5、 是否冒一定的风险 6、 是否代表一定的价值导向
绩效管理结果分布: 工资、职位:对现在的肯定 资金:对过去的肯定 福利、补贴、带薪休假:公共福利 期权、股票、分红、培训、出国考察、导师制、岗位轮换:对未来肯定 |
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