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哪家企业可以为了员工培训而关闭7100家门店3小时？
哪家企业能在员工转正前，每天拿出工作时间，让员工看书学习，转正后，让员工一边品尝咖啡一边学习。 它就是全球最大的咖啡连锁店——星巴克，用持续性的投资员工，支持其企业的快速扩张和发展。培训并不能解决企业根本问题，但他可以为员工开启一扇门，在员工自我成长的推动下，带到企业不断拔升。
麦当劳成为全球最有价值的品牌之一，不仅仅是它巨大的经济效益，更重要的是，它为全世界的企业创造了一种新的模式，可以让一个普通的毕业生成长到独挡一方的经理，为全社会培养了一批批真正的“将军”。 这些“将军”成长的土壤就是，麦当劳的培训管理四步曲： 第一曲：不用天才与花瓶 麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，从小事做起，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。麦当劳的人才是多样化的，从不同渠道请人，什么人都有，女服务员不讲究漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。 第二曲：没有试用期 一般企业试用期要３个月，有的甚至６个月，但麦当劳３天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作３天，这３天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个３６０度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。 第三曲：培训模式标准化 麦当劳的员工培训有一套标准化管理模式。全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黄金准则，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分别是质量、服务、清洁和价值。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。 第四曲：晋升机会公平合理 在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。 1、见习经理：以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加基本营运课程培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理。 2、第二副理：负责餐厅的日常营运，之后还将参加基本管理课程和中间管理课程培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完ＩＯＣ课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核与晋升。 3、第一副理：所有培训全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心。 4、餐厅经理：经过培训后他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。 编辑小结 回眸传统医药零售行业，要么将培训当成一种负担，一种形式，要么就将培训当成一种考核，一种惩罚手段。导致培训效果平平，大家怨声载道。 而麦当劳给员工树立的理念就是“让培训成为一种激励”。麦当劳的管理人员都要从基层做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。 |
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