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“看完《海底捞你学不会》，发现张勇其实是借鉴了传销的思路经营火锅（非贬义）：1、洗脑：你们都是农村来的，不上进永无出头之日；2、树榜样：海底捞唯一的副总经理曾跟你们一样；3、锁信息：每天工作12小时，一起睡觉，接触外界机会少；4、业绩跟下级挂钩：培养店长越多管理的店越多；5、情感：把员工当人看！” “老乡”情节 事实上了解了张勇（海底捞老板）的脾气秉性之后不难理解上述的五点。其实这几点江湖似的管理模式看上去倒有些似曾相识，有一部电视剧叫《新安家族》，讲的就是早年间徽商票号培养的伙计最终成为“职业经理人”的故事，彼时的跑堂伙计便是经历了类似于洗脑、同吃同住同学习的封闭式、苦行僧式的教育之后成长起来的，其成长期间也不乏师傅的温情关怀。这样看来，海底捞的组织文化就是通过这种方式建立起来的。 海底捞已经开办了56家直营店，为什么每一个店都保持了态度热情、服务周到的风格？这个一直被外界视为传奇的管理神话，究竟是靠什么得以传承？海底捞对这种现象的解释是“师徒制”，也就是师傅带徒弟的方法，成熟一个，派出去一个，宁缺毋滥。这种解释，也对，也不完全对。说它对，是因为海底捞确实是这么做的，依靠师徒制，一步步把海底捞火锅王国的地界延伸至四川以外的地方；说它不完全对，是因为海底捞的有效管理还存在另外的“玄机”。 海底捞的管理人员和员工队伍主要来自于四川、陕西和云南三地。四川是张勇的老家，陕西是海底捞迈出四川的第一个落脚点，云南则是风土人情和四川颇为相像的邻居省份。老乡之间，毫无疑问是比较容易相互信任、理解和认同的，在建立了共同利益之后，很快就能“抱团”发展。这种合作模式，甚至超过了契约规范，凭借老乡的情谊，就会融为一体，形成管理学界一直崇尚的“团队精神”。我不认为这种现象是狭隘的局限，而是把它看作是现实的存在，无论管理专家们是否承认，这种存在都是有效的、合理的，这并非是海底捞的专利。近年来盛极一时的“温州炒房团”以温州老乡为主体，心意相通、珠联璧合、配合密切、同进同退，掀起一波又一波的地产创富浪潮，不能不说这是老乡合作的典范。当海底捞以老乡为创业根基时，等于为自己找到了一块稳定的基石。海底捞的企业精神、技术标准、服务方式和管理规范得以长期坚持和顺利传承。稳定，对于当前人员流动极大的餐饮行业来说，是一种多么可贵的状态。因为，有太多的企业因人心浮动导致制度失效，一夜关门，高价购买的专利技术和烹饪设备因此闲置。 《海底捞你学得会》作者杨铁锋解析海底捞的组织结构：“海底捞的公司治理结构是男—女—中层管理人员。按照金字塔型岗位排列结构，张勇是公司的总经理，居于金字塔的顶尖部位。下一个级次是付总经理杨晓丽（负责具体执行），承上启下，贯彻落实张勇决定的各种事项。再下一个级次是肩负各种职责的中层管理人员，分解落实杨晓丽下达的各种号令。这种公司治理结构，和海底捞顶礼膜拜的企业明星—青岛海尔集团非常相似。海尔集团的董事长是张瑞敏，负责执行的是女士总经理杨绵绵，再下一个级次才是各路大权在握的高管。两个海字打头的企业，共同显著的特点都是执行力极强，这是否可以被认为是这种公司治理结构发挥了重要作用？心理学研究证明，男人的心理特征趋向于理性，适合于远景展望和科学决策；女人的心理特征趋向于感性，适合于精密计划和严格执行。张勇和张瑞敏，两个人既能够深入一线体察精微之处，也能够高屋建瓴决策千里之外。但这样的强势，却极易引起同性别同事的心理抵触，所以，如果能有一个化解矛盾的中间层，则会使众多纠葛化于无形。杨晓丽和杨绵绵就是这个兵来将挡水来土掩的中间层。在工作中，张勇不喜欢复杂，他是一个非常简单的人，怎么想就怎么说。这种性格具有浓重的餐饮老板特色。张瑞敏虽然“老谋深算”，但处理公务讨厌虚与委蛇，喜欢直奔主题。他们的直接下级，必须是一名充满崇拜而又善解人意的异性，在他们的电闪雷鸣面前全盘照收，然后再润物细无声地分解落实。这也是他们的狡黠之处，知道自己的短板是什么，于是便亲自找来合适的“补丁”弥合不足之处。很多老板就没有这等智慧，事必躬亲、求全责备，虽然也希望寻找高手帮自己，但即使用高薪仍然难觅合心知己，其根本原因，就在于少了这一中间缓冲层。 海底捞的员工标准、服务方式、服务对象和管理手段与档次酒楼的要求明显不同。海底捞的方法是：招聘勤快的员工，帮助员工提高技能水平，激励员工用双手改变生活，使身高、长相、学历并不占优的三流人才集合成为态度亲热、善于合作的一流团队。
把员工当人看 在这种文化的影响下，海底捞的员工忠诚度很高，在海底捞充分被挖掘了个人的聪明才智，形成了一种“照顾好员工，你的员工就会照顾好你的客户”的良性逻辑。这是海底捞通过所谓“把员工当人看”所塑造的核心竞争力。 现在我们可以梳理出，海底捞的逻辑是这样的：尊重员工在于充分的信任，充分信任的表现是充分授权。所以海底捞的员工有给顾客免单的权利，信任和授权使得这些受教育程度不高的年轻人开始发挥创造力，加之张勇大哥江湖化管理理念以及师徒化的培养机制，辅之以个别说明问题的故事和部分励志案例，这样就组成了海底捞相对独特的组织文化。但是问题来了，这种组织文化是不是可以一劳永逸了呢？ 在海底捞不断扩张的过程中，相应的问题也无法避免地出现了。《海底捞你学不会》一书中写到了“做大的烦恼”。海底捞的表面模式是可以复制的，诸如擦鞋、送酱等等，但海底捞建立人才培养及使用基础之上的独特组织文化是难以复制的。问题是作为劳动密集型的服务型企业，如何保证人才培养与扩张之间不出现断代，也即如何保证企业扩张对于人才的需求，人才培养跟不上怎么办？短期内培养出来的人才变形怎么办？员工忠诚度无法保证怎么办？—这是问题所在。 一方面，从这一体制来看，海底捞的扩张所需要的人才在体制内根本无法满足。另一方面，如果为了满足扩张需求，通过3-5个月培训而来的员工，其能否保证类似于师徒培养机制内的质量（培养的力度不同，可能会出现大量类似于专题中所说的员工只学到了皮毛。比如学会和顾客沟通交流方面，有的员工常常是因为过于热情而夸夸其谈导致客户的反感），这还要打很大的问号。另外，海底捞内部的充分放权诸如免单、变相“吃菜钱”的问题随着扩张会带来很大的财务隐患。加之，企业做大所带来的被同行挖角的问题，可能会导致员工忠诚度流失等等。这些问题的解决关乎海底捞的扩张是否能够做实、做强、做长。 张勇有着上市的计划，理由是“促进公司正规化”。这就是“完善制度和流程”的必要性所在了，上市所带来的是公司治理结构的规范化，可以进一步完善企业的供应链管理系统，包括流程和制度。这恰恰能够弥补海底捞目前江湖似的人本型组织文化所带来的相对粗放管理模式的缺失。如果单独为了保证财务收益而拒绝上市，有点因噎废食。 海底捞目前最大的矛盾在于扩张以及由此带来的人才供给不足之间的矛盾，解决这一矛盾建议还是不要操之过急，制度性的规范化管理应在人情化的基础之上不断完善，使之逐渐成为海底捞组织文化的一部分，最终在保持海底捞“把员工当人看”的基本文化之上，实现企业的精细化管理。 坚持以人为本，以顾客和员工为本。优质的服务是建立在员工和顾客双重满意基础之上的。但要加强流程和制度的规范化，绝不能前足适履。毕竟，人的事情是很难说的。 麦当劳、肯德基式的工序化管理是否可以给成长中的海底捞带来一点启示。从组织文化来讲，任何组织文化都不应该是只有一面的，他应该包含基于人性正面（获得尊重、积极向上、改变自己等）特点的正面激励文化（即员工获得尊重与授权带来的主观能动性的超常发挥），以及包含基于人性负面特点（贪婪、自私等）的间接管理文化。这种间接管理文化是由“完善流程和制度”来表达的。完善流程和制度带来的是一种约束动力机制，会弥补人情化不规范带来的缺陷。这就是所谓的“组织文化的辩证法”。 一个企业的发展，很大程度上取决于组织氛围的纯化程度，公平公正的组织氛围无论是对提升员工的积极性还是提高企业的整体执行力都有很大的推动力。许多公司发展受阻，都是因为企业内部“不公平不公正”，管理层处理事情“对人不对事”，这样不但极大的挫伤的员工工作的积极性，还会使得内部产生勾心斗角互相攀附的官僚作风。海底捞极具战略思维的看到了这点，因此将“创造公平公正的工作环境”列为企业的目标之首。 接下来，请关注——餐饮军师看海底捞之三：战略篇 |
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