工作思路绩效：员工的工作行为和业绩绩效管理：对员工工作的整个过程进行管理。绩效管理是人力资源管理中的重要内容。指人员用得好不好。绩效是
企业老板最为关心的事情。绩效管理系统功能：人事决策功能、开发人力资源的功能本章主要内容绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管
理系统的设计绩效管理系统的运行绩效管理系统的开发绩效管理的考评方法与应用行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结
果导向型考评方法绩效是什么？Performance名词1.执行，实行，履行；完成；实现；偿还。2.行为，动作，行动；工
作。3.性能；特性。4.功绩；成绩。5.演奏；弹奏；演出；(驯兽等的)表演；把戏。☆绩效是人们所作的同组织目标相关的、可观
测的、可评价的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用。考虑什么是这个生产工人的绩效？每月生产产品的产量、质量员
工绩效的内涵（绩效管理关注点）考察员工最终劳动成果（数量、质量、客户满意度）考察员工在劳动过程中的表现（富有责任、团队合作、反
应敏捷、客户导向等），以行为为主考察员工的潜质，心理品质和能力素质（与行为有关联性），以行为评价，或者是主观评价为主。如传统的德
、能、勤等评价。绩效考评的作用考评是人员的行为导向系统你想让对方表现出怎样的行为，就去考核和奖励什么行为考评是各项
人力资源管理措施的基础与依据您为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜
它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多黑熊想:蜂蜜的产量取决于蜜蜂每
天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每
过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，
只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想:蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多它直
截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂
蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么
所有蜜蜂都受到不同程度的奖励请您来“对号入座”?黑熊12345棕熊12345绩效大不同看重过程采用
最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励
的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩何谓绩效管理？绩效管理的中心目标是挖掘员工潜力，提高他们的业绩，并通过将员工的
个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的业绩。每一个个体的行为都是无序的，如何保证大家的
行为都向一个方向努力？通过绩效管理。绩效管理包括四个方面的内容：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效改进绩效管
理与绩效考评的区别绩效管理系统流程图绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计绩效管理制度的设计：实施绩效管理活动的准则和行为规
范，以规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。是原则
的规定。绩效管理程序的设计：分总流程设计、具体考评程序设计两部分。绩效管理制度设计与绩效管理程序设计的联系。绩效管理系统的国
内外认识国内专家意见：以员工为中心的干预活动过程。目标设计：作为结果（数量、质量、时间、成本）的目标设计和作为行为（态度、努力
程度、能力）的目标设计过程指导：考核之前管理者对员工的激励（非正式激励为主）、反馈和辅导考核反馈：涉及结果和行为两个方面，兼顾
硬、软指标激励发展：工资奖金和培训发展绩效管理系统的国内外认识国外专家意见：组织未来所面临的挑战是建立于绩效考评之上的一
系列绩效改进活动。指导：给员工清楚的指明：问题是什么，以及应如何去做（强调职责清晰）激励：目标设定和员工参与。这两个方面可以激
发员工动机。控制：控制绩效进程，防止偏离，促使目标实现。评估在这个过程中起到重要作用。奖励：绩效工资制1、准备阶段准备阶
段需要解决四个基本问题明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。正确地回答“谁来考评，考评谁”根据绩效考评的对象，正确的选择
考评方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素
和标准体系。回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程
，在什么时间做什么事情”。1-1谁来考评、考评谁？(P170)绩效考评涉及的人员：考评者、被考评者、被考评者同事、被考评者下
属、企业外部人员。各类人员考评的优势：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评。（分析各类人员考评的特点）当被考评
者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。如何选择考评者？（能够担任考
评者的条件）如何培训考评者？（培训的内容）在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者工作岗位的性质和特点所决定的。如
生产、管理、技术、市场营销等人员。1-2如何选取考评方法？(P172)如何选择绩效考评方法？考虑以下三个因素：管理成本：
研发成本、预付成本（绩效管理的培训成本，各种书面说明的编写和印刷成本）、实施成本（考评者定时观察费用、进行评定以及反馈考评结果、改
进绩效的成本）等。工作实用性：满足组织绩效管理要求，且简单易行。工作适用性：考评方法、工具与岗位工作性质协调一致，如一线员工、
管理性或服务性人员、总经理等。设计考评方法时依据的基本原则（P174）1-3考评的指标和标准是什么？(P174)绩效考评的
内容：“德能勤绩”在对考评者和被考评者，以及考评方法做出明确的定位之后，需要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体
系的设计。而这恰恰是绩效管理系统的开发难点。1-4如何组织实施绩效管理的全过程？(P174)考评时间的确定（包括考评时间和
考评期限的设计）考评时间与考评目的、企业管理制度相协调一致考评与薪酬挂钩、考评与培训挂钩、考评与晋升挂钩工作程序的确定企业
绩效管理作业程序图（图4－1）绩效考评具体工作流程图（图4－2）在准备阶段如何争取全员参与(P175)“抓住两头，吃透中间”
——人力资源管理者应该懂心理学获得高层领导的全面支持。绩效系统的设计者向高层领导阐述本套系统的优势。赢得一般员工的理解和认同。
让员工认识到绩效管理系统的好处，并且要求他们参与制度和系统的设计。让员工成为你的朋友。寻求中间各层管理人员的全新投入。让他们认识
到系统给他们工作带来的便利性，同时要培训他们掌握绩效考评的技巧。要让业务主管认为你是他们的伙伴。2、实施阶段(P176)在实施
阶段，各级人员认真完成各项工作任务。主管的重要作用在实施阶段应当注意把握以下两个问题：通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（明
确目标、拟定计划、执行监督、给予指导、评估反馈）；收集信息并注意资料的积累。原始记录有以下具体要求：（1）所采集的材料尽可能以
文字的形式证明所有的行为；（2）所采集的材料应当说明资料的来源（一手或二手资料）；（3）详细记录事件发生的时间、地点、以及参与
者；（4）在描述员工行为时，应尽可能对行为过程、环境和结果作出说明（用关键事件的方式进行记录）；（5）进行考评时，应以文字描述
记录为依据，保证考评质量。流程化的工作可以借助信息化工具。3、考评阶段(P178)考评工作的组织应注意以下方面：考评的准确
性（考评指标选取不合理；没有客观标准；考评者不能坚持原则；记录不准确；资料数据不准确等）考评的公正性（绩效评审系统和员工申述系统
）（P178）考评结果的反馈方式（绩效反馈面谈——人际沟通的艺术）考评使用表格的再检验（指标相关性、标准准确性、表格简易性）
考评方法的再审核（成本、适用性、实用性）4、总结阶段(P180)各级主管将考评的结果反馈给每个被考评者，上下级之间对本期绩效管
理活动作一次全面的回顾，总结经验，发扬成绩，纠正错误，提出今后的改进计划。人力资源部将部门的考评结果反馈给部门，进行部门总结。同时
还要进行公司层面上的总结（企业绩效）。对企业绩效管理系统的全面诊断（六个方面的诊断）各个单位主管应承担的责任（召开两个绩效总结
会）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧重点：在总结阶段要完成的工作（P182）。5、应用开发阶段(P182)重视考评者绩效管
理能力的开发（增强各级主管绩效管理的意识和管理技能）被考评者的绩效开发（调动员工生产的积极性、主动性和创造性，发挥开发企业员工潜
能）绩效管理的系统开发（将系统的改进计划变为现实）企业组织的绩效开发（从全局出发，针对现存的各种问题，分清主次，按照重要性程度
逐一解决。对短期内难以解决的问题，部门主管应灵活应对。）绩效面谈按照具体内容区分绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩
效总结面谈按照绩效面谈的具体过程及其特点分单向劝导式面谈双向倾听式面谈解决问题式面谈综合式绩效面谈弄清每种面谈法的含义
，优、缺点，对主管的要求如何进行绩效面谈（P186）绩效面谈的准备工作拟定面谈计划，明确面谈主题（考评者和被考评者都需要有所
准备）收集各种与绩效相关的信息资料如何提高绩效面谈有效性？绩效面谈必须反馈有效的信息，考评双方只有掌握完全的信息，真
正的把握问题的要害，才能明确应当从何处入手，以何种方式更好地解决问题。除此之外，还必须采取相应的配套措施，如薪酬、提升等
。怎样的在绩效面谈中进行有效的信息反馈？（P187）如何进行绩效改进（P188）绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差
距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效的差距与原因（P188）分析
工作绩效的差距（三种方法）查明产生差距的原因制定改进工作绩效的策略（P189）预防性策略与制止性策略正向激励策略与负向激励
策略（保障激励策略的有效性应遵循的原则P192）（及时、同一、预告、开发）组织变革策略与人事调整策略绩效管理中的矛盾冲突与解决
方法（P193）考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：员工自我矛盾（希望得到客观信息；同时又期望上级给
予积极评价）主管自我矛盾（考评过严，关系紧张；考评过宽，提升较慢）组织目标矛盾（组织开发目标和个人自我保护目标）如何化解矛盾
冲突：绩效面谈以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段；绩效面谈要根据绩效考评目标而组织（以奖励为目标；以开发为
目标）在绩效管理的各个阶段，适当下放权限，鼓励下属参与一个科学有效的绩效管理系统应当充分体现出双重功能，一是人事决策功能；而是
人力资源开发功能。绩效管理系统失控，会引起严重的管理问题。检查和评估企业绩效管理系统有效性（P193）座谈法（请大家对绩效管
理系统的各个方面发表看法）问卷调查法（表4－1P195）查看工作记录法（查看原始的绩效记录数据，是否存在偏差）总体评价法（
P196）总体的功能分析（人事决策和员工开发）总体的结构分析（准备、实施、考评、总结、应用开发）总体的方法分析（考评方法）
总体的信息分析（信息的收集、传递、反馈）总体的结果分析（所有活动和结果的有效性，如绩效目标、绩效面谈、绩效改进、与绩效配套的薪酬
、培训等）行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型考评方法绩效考评方法员工绩效具有多因性、多维性和动态性等
三个方面基本特征。可以根据被考评对象的性质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对象进行全面考评。多因性：绩效
的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素。主观因素：激励、技能；客观因素：环境、机会。绩效＝f(激励、技能、环境、机
会)。这四个因素缺一不可。多维性：即需沿着多个角度去分析与考核员工的绩效。任务绩效、周边绩效、适应性绩效。动态性：即员工的绩效
是会变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进变好，绩效好的员工可能退步变差。三种主要的考评类型（P197）品质主导型（特征
法）考评员工在工作中表现出来的品质，着眼于“这个人怎么样”。操作性和效度较差。适合于对员工个性品质、能力素质的考评。行为主导型
考评员工的工作行为，着眼于“干什么”“如何去干”，重工作过程，重点考量员工的工作方式和工作行为，适合评价管理性、事务性的工作。
效果主导型（目标管理）考评员工或组织的工作效果，着眼于“干出了什么”，重产出和贡献。多采用结果性指标。考评标准容易制定，考评容易
操作。适合于生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用。事务性岗位不适合。行为导向型主观考评方法（P198）根据考评者
的主观印象来判断某位被考评者的考评结果。排列法（排序法，简单排列法）根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优点：
简单易行，避免宽大和趋中效应。缺点：不客观，不同部门间缺乏可比性，人数多时排序困难。选择排列法（交替排列法）依次选出最优最差
人选。优点：操作简单。缺点：同排列法行为导向型主观考评方法（P199）成对比较法（配对比较法）将所有参评人员两两比较，计
算总分后排序。优点：比较时容易缺点：员工数目多时，费时费力强制分布法假设员工绩效呈正态分布，按照好、中、差比例进行强制分配
。优点：不同员工绩效有区分度，克服平均主义。缺点：不适合分布偏态的情况。每一类的员工之间差别不明显。行为导向型客观考评方法
（P200）关键事件法将有效或无效的工作行为记录下来，作为考评的指标。优点：关键事件法以事实为依据，考评者可以用来向员工提供
明确的信息，使他们知道自己做得好与不好之处。缺点：记录和观察费时费力；不能作定量分析；员工之间难以比较。行为锚定等级评价法（行
为定位法）将关键事件和等级评价有效结合在一起，同一绩效维度中存在一系列行为，每种行为表示特定绩效水平。优点：对员工的绩效考量更
加精确；绩效考评标准更加明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高信度；考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合
评价判断。缺点：设计和实施费用高，比其他方法更为费时费力。关键事件法举例一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要
发出一阵噪音的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。当他
发现自己的车上没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让
顾客很快就能感到满意。考察发现：该维修人员对维修环节熟悉，有较强的分析问题能力，并且工作细致周全。行为导向型客观考评方法（P2
02）行为观察法确认员工某种行为出现的频率，评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。优点：克服了关键事
件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。缺点：编制量表费时费力；过于注重行为频次，忽视行为的结果。加权选择量表
法用一系列的语句，说明员工的各种行为表现，并将这些语句列入量表，作为考评者评定的依据。了解加权选择量表法的具体设计方法。优点
：打分容易，核算简单，便于反馈缺点：适用范围小，仅适用于具体岗位结果导向型考评方法（P205）目标管理法由员工与主管共同协
商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定。以制定的目标作为对员工考评的依据。目标管理法的基本步骤。优
点：结果易于观测，适合对员工提供建议，进行反馈辅导；是员工共同参与的过程，员工积极性高。缺点：横向比较困难。绩效标准法采用更
为直接的工作绩效衡量指标。采用的指标要具体、合理、明确。优点：对员工具有明确的导向和激励作用。缺点：需要占用较多的人力、物力和
财力，需要较高的管理成本。公司目标框架结果导向型考评方法（P206）直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作
为对下属进行评估的主要依据。如：数量、质量、时间、成本、满意度等。优点：简单易行，能节省人力物力和管理成本。缺点：需要建立健全
各种原始记录。成绩记录法适用于从事科研教学工作的人员。被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在成绩记录表上，由上级主管验证成绩的
真实性，由外部专家对成绩进行评估。优点：能解决科研人员的绩效考评问题。缺点：人力、物力耗费较高，耗时较长。绩效考评的注意事项
（P207）以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，制定出评价要素指标和标准体系；从单位和员工的实际出发，选择恰当的考评工具和方法
，不能求大而全；尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系；采用360度考评方式，避免个人偏见；重视对考评者的培养训练，使其提高
绩效考评能力；重视绩效考评过程中各个环节的管理。知名企业绩效管理实例摩托罗拉：以人为本管理绩效聪明的目标：SMART原则、
目标公开多维的评估：270度评估、相对绩效评估、抓前后25名、24小时热线、4E＋1E标准。高瞻远瞩、激情互动、高效贯彻、果敢决
断、高尚操守。及时反馈：季度考评、关键工作伙伴反馈、绩效改进计划有技巧的沟通：“三明治”对话中西结合：融合“法理情”与“情理
法”、中外有别知名企业绩效管理实例联想集团的考核体系围绕“静态的职责＋动态的目标“两条主线展开。静态职责分解动态目标分解
（公司年、部门季、个人月）目标与职责结合实施考核知名企业绩效管理实例——GE公司案例每年年初，公司各部门总经理及员工都要自
己制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度，计划要提请上级主管经理批审。在计划执行过程中，每季度进行一次小结，发现执行中的
误区，经理写出评语，提出下一阶段工作改进目标，从而对计划执行有效监控和指导。主管经理基于季度考核结果、年度考核结果、员工表现及
客观因素，确定员工在公司各考核指标下所评定的等级，写出评语报告，对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和
方向。对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用要由上
一级人事部门经理和总裁批准。根据职员的考核结果确定是否提高工资、晋升职务，发放奖金；并根据职员个人职业生涯计划与企业战略的结合
点，给予优秀职员培训机会。年底作总体性考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，得出自己的考核
等级数，交主管经理评审。国内专家对今后中国企业建立绩效管理体系的建议从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的“绩效提升功能”
公司各层级人员对绩效管理态度的改变，借助外脑，快速建立起科学的绩效管理系统注重“绩效计划－绩效反馈与跟进－绩效考核－薪酬奖励”
等各个环节之间的配合加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施激发各层次人员的参与意识选择题（单选）65、绩效管理系统的
设计包括绩效管理程序的设计与（）。（A）绩效管理目标的设计（B）绩效管理制度的设计（C）绩效管理方法的设计（D）绩效管理内容的设
计66、（）有利于改进员工行为和表现，尤其适用于那些参与意识不哟的下属。（A）双向倾听式面谈（B）绩效指导面谈（C）单向劝导式
面谈（D）绩效计划面谈67、（）是通过对比考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标，来寻找工作绩效的差距和不足。（A）横向比
较法（B）目标比较法（C）纵向比较法（D）水平比较法选择题（单选）68、（）较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献（A
）效果主导考评方法（B）行为主导型考评方法（C）价值主导型考评法（D）品质主导型考评方法69、加权选择量表法用一系列的形容或描述
性的语句，说明员工的各种（）。（A）工作能力（B）工作态度（C）工作行为（D）工作潜力70、（）是在本期绩效管理活动完成之后的
面谈。（A）绩效考评面谈（B）绩效总结面谈（C）绩效计划面谈（D）绩效指导面谈选择题（多选）113、在绩效管理的准备阶段，
绩效管理人员应完成的工作有（）（A）考评方法的选择（B）考评要素的确定（C）绩效管理对象的确定（D）标准体系的确定（E）对实施
步骤提出具体要求114、遵守（）等原则，可以保障激励策略的有效性。（A）预告性（B）及时性（C）同一性（D）明确性（E）开发性
115、对企业的绩效管理系统进行总体评价，应从（）等内容入手（A）总体的功能分析（B）总体的方法分析（C）总体的结构分析（D）
总体的信息分析（E）总体的流程分析选择题（多选）113、在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有（）（A）考评方法的
选择（B）考评要素的确定（C）绩效管理对象的确定（D）标准体系的确定（E）对实施步骤提出具体要求114、遵守（）等原则，可以保
障激励策略的有效性。（A）预告性（B）及时性（C）同一性（D）明确性（E）开发性115、对企业的绩效管理系统进行总体评价，应从
（）等内容入手（A）总体的功能分析（B）总体的方法分析（C）总体的结构分析（D）总体的信息分析（E）总体的流程分析选择题（单选
）40、绩效考评的方法和方案，必须在实践当中不断进行改善和完整，而不是一成不变的，这个体现了绩效考评的（b）。a、可行性
原则b、反馈原则c、制度化原则d、实用性原则41、员工绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，员工的激励、技
能、环境和机会等都是这些因素，其中前后两者我们分别称为（b）。a、个人影响因素和组织影响因素b、主观影响因素和客观性影
响因素c、心理影响因素和能力影响因素d、管理影响因素和体制影响因素选择题（单选）42、下面的绩效考评因素中，不属
于能力考核的因素是（c）。a、创新能力b、技能熟练程度c、计划能力d、经验阅历43、绩效考评中的目标管理法，实
际上就是绩效管理的具体体现，这个方法是系统的绩效管理方法，这里要求（c）。a、个人目标和企业目标完全一致b、个人目标与
部门目标完全一致c、个人目标与企业的目标尽可能一致d、个人目标与企业目标可以不一致简答题（2007年11月）考评阶段
是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作？（10分）简答题（2007年5月）请问绩效管理中有哪些矛盾冲突？应如何化解这些矛盾冲突（12分）第二单元绩效管理系统的运行绩效面谈、绩效改进、绩效管理中矛盾冲突的解决第三单元绩效管理系统的开发第二节绩效管理考评方法与应用第一单元行为导向型主观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法第三单元结果导向型考评方法公司目标框架财务目标：盈利目标、增长目标、资产周转目标顾客与市场目标：产品市场份额目标、产品研发目标、产品质量目标、顾客服务目标内部管理目标：组织结构调整目标、内部管理体系建立目标、核心业务和管理人员获取和培养目标、培训目标行业排名目标：行业信誉排名目标、行业综合排名目标员工福利目标：员工收入增长目标、员工福利完善目标、企业年金建立目标绩效管理人力资源管理师培训（三级）第一节绩效管理系统的设计、运行与开发每天准时上班积极打扫工作场所，保持工作场所整洁主动帮助同事克服工作上的困难提供建设性的生产改进意见主动加班请注意：绩效具有实时性。针对特定岗位、特定时期的情况。第一单元绩效管理程序的设计管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评价一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺绩效评估绩效管理绩效计划绩效评估绩效反馈面谈绩效管理循环组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动绩效实施与管理绩效管理总流程准备、实施、考评、总结、应用开发 |
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