项目管理知识点
启动控制收尾计划执行
范围任务书范围定义
范围定义范围定义
活动排序进度计划
范围控制
范围核实
时间
成本
活动定义
资源计划
费用估算费用预算
进度控制
成本控制
综合
划
计划制定整体控制
制
项目复盘计划执行
质量质量计划质量控制质量保证
沟通
风险风险识别
风险量化应对措施
沟通计划
风险控制
资料归档信息发布
人力团队组建
制
团队建设
采购采购计划
招标计划
合同收尾采购招标
阶段内程序块的相互交迭
活动平
面面
执行程序块
计划程序块
控制程序块
收尾程序块
启动程序块
阶段开始阶段结束
时间→
项目范围管理
1.启动
2.范围界定计划书
项目时间管理
1.活动定义
2.活动排序
项目综合管理
1.项目开发计划
2.项目执行计划
九
范围界定计划书
3.细分子项目
4.范围核实
5.范围变化控制
活动排序
3.活动时间估计
4.进度编制
5.进度控制
项目执行计划
3.全程变化控制
九
大
项目成本管理
1.资源规划
2成本估计
项目质量管理
1.质量规划
2质量保证
项目人力资源管理
1.组织规划
2人员组织
大
知
.成本估计
3.成本预算
4.成本控制
.质量保证
3.质量控制
.人员组织
3.团队建设
识
领
项目沟通管理
1.沟通计划
信息传递
项目风险管理
1.风险识别
险变化
项目采购管理
1.采购计划
2征集申请书计划
领
域
2.信息传递
3.实施情况
4.行政总结
2.风险变化
3.风险对策研究
4.风险对策实施控制
.征集申请书计划
3.征集申请书
4.货源选择
5.合同管理
域
合同管理
6.行政收尾
时间TIME
成本COST
质量QUALITY
项目管理三角形
项目管理三角平衡
3
项目管理五大程序块
5
项目管理九大知识领域
9
启动程序块?计划程序块?控制程序块计划程序块控制程序块
项目中常见问题和现象
1.对工期和成本估算不足，导致项目延期，成本超支；
2.项目管理的角色和职责界定不充分，导致不良的决策和，
缺乏方向性；
3.沟通不充分，跨部门合作效率不高
4质量重视不足；.；
5.计划及资源安排不当，导致不良的进度计划；
6.缺少管理工具
……
项目管理的益处
?可重复和可传授的方法
?形成统一的可视化语言
明确的时间限制和资源置?配置
?衡量计划和目标的完成量
?预先排演项目。尽早发现问题以便采取专
门的纠正措施措
?动态控制
?改进对将来类似项目的计划和实施……
建立一个可控的管理环境建立一个可控的管理环境
应用项目管理的观念问题
?一种方法能适合所有项目吗？能合所有项吗？
?我的项目太小，用不着这个。
我管?我做的工作是重复性工作，不需要项目管理。
项目管理就是把知识、技能、工
具和技术应用到项目活动中去，以满
足或超过项目投资者的要求和期望。
12
项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计
划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，
美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时，
间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运
用项目管理技术一举使北极星导弹设计周期缩短整整，
两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化
工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，
并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已展今，项
经在众多领域发挥着不可或缺的作用。
?二十世纪六十年代初期，华罗庚引进和推广了网
络计划技术结合我国实际提出“统筹兼顾，，
全面安排”，这一技术被称为统筹法。
?八十年代，现代项目管理在中国开始推广和应用，
PMI(ProjectManagementInstitute)
美国项目管理协会
PMP(ProjectManagementProfessional)
IPMA(InternationalProjectManagementAssociation)
国际项目管理协会
IPMP(InternationalProjectManagementProfessional)
OGC(OfficeofGovernmentCommerce)
英国商务部
PRINCE2(ProjectsInControlledEnvironments)
启动程序块之目标管理
为什么项目会失败？
不完整的需求
用户不直接参与
13.0%
12.0%
缺乏资源
不合理的期望
11.0%
10.0%
高级主管不支持
常常变更需求
没有计划
9.0%
9.0%
没有计划
不需要了
缺乏信息管理
8.0%
60%
8.0%
缺乏信息管理
其他
6.0%
4.0%
00%20%40%60%80%100%120%140%0.0%2.0%4.0%6.0%8.0%...
資料來源:TheStandishProjectLeadershipConferenceChicagoPresentation,
为什么项目会成功？
用户直接参与
高级主管参与
15.9%
17.5%
项目需求清楚
计划适当
11.6%
15.0%
要求合理
分阶渐进
8.7%
10.2%
能力过人
谁的项目
技术过硬
6.3%
8.2%
工作努力
3.4%
3.9%
0.0%2.0%4.0%6.0%8.0%10.0%12.0%14.0%16.0%18.0%20.0%
資料來源:TheStandishProjectLeadershipConferenceChicagoPresentation,
项目管理目标
项目管理
实践
完成任务
传统
项目管理
满足
三重约束
项目管理
三重约束
现代
项目管理
让所有利益
相关方满意
最重要利益相关者
客户
Business
SupplierUser
用户
供应商
目的
?启动过程的依据
来源
?管理层级签发
组成
?负责人背景
?项目目标范围
项目任务书
?约束条件质量预期
?概括性商业论证（理由）
?谁任项目主管项目经理
?客户、用户、利益相关方
?管理和指导项目?依据项目任务书编制
?背景
?项目定义，解释要实现的内容
?概括性商业论证
客户、用户、利益相关方
项目概述文件
概括性商业论证
?客户对质量的期望要求
?验收标准
?任何已知的风险
?项目管理委员会依据
“商业论证”监督项
目的持续可行性
?项目任务书
?项目概述文件
?项目计划
?理由
?可选方案
?期望的收益（量化语言）
风险
商业论证
目的持续可行性项目计划
?客户
?风险
?成本
?时间表
?投资评估
?制定项目计划的确是痛苦的，但会减轻你在项目后期的痛苦
?不做计划将会使你在项目开始之后倍受痛苦折磨
?这种痛苦将会持续不确定地增加，除非在忍无可忍时不干了
痛
苦
差的计划
苦
好的计划
痛苦曲线
时间
计划程序块之项目规划
规划程序块
初步范围进度计划资源计划附属计划计划基线初步范围进度计划资源计划附属计划计划基线
范围管理进度管理人力资源管理
质量管理
沟通管理
成本管理风险管理
采购管理
综合管理
案例新产品研发
【项目目标】
：
某自行车制造厂家由于多年
来自行车市场的疲软导致企业效
?质量：在价格、性能等方面能够
使用户认可的“新款电动自行车”
益持续下滑，为了改变这一现状，
企业领导人决定开拓市场前景较
样车，性能包括一次充电持续时
间1周或行驶里程40公里，单车
好的电动自行车，由于电动自行
车的生产面临许多新的技术，包
成本控制在1800元内
?工期要求：时间从2008年1月1
括电动机的研究与试验、配套电
池的研究与试验，该项目计划投
资万计划制时间为
日—6月30日
?成本要求：项目总投资为500万
资500万元，计划研制时间为
2008年1月1日～2008年6月30日。
元人民币。
STEP1:工作明细结构图（WBS-WorkBreakdownStructure）
100电动自行车研制
120110130140150
160
车体总体方案电动机电池总装与测试
项目管理
121131111
141151
车体设计
132
电动机研究
122112
总体框架
142
电池研究
152
总装
电动机设计车体试制单元定义
123133
电池设计
143
测试
车体试验
134
电动机试制
电池试制
144
电动机试验电池试验
任务关系图仅描述任务间的顺序关系不涉及资源
STEP2:任务序列
204040606070
2525
25
，。
节点网络图法（AON）为普遍使用的方法
121/20122/20123/10
????????????
010
1020
2035
85??9565???8545????65
250
0
111/10112/10134/20133/25132/15131/15151/10152/10
SS10
FS5
??????
???
????
30????5555????7070????90
95??105
105???115
105??115
95??10520????35
10???20
0??????1030????55
55????7070????90
1010
10
10
142/10141/20143/20144/15
20????4040????5050????7070???85
10
30????50
50????60
60????80
80????95
000
包括进度与成本的估算人力数量与生产效率都要考虑
STEP3:工作量估算
,
任务名称工期（天）紧前工作搭接关系
100电动自行车
110总体方案
111总体框架10—
112单元定义10111
120车体
121车体设计20112
122车体试制20121
123车体试验10122
130电动机
131电动机研究15112
132电动机设计25131SS10
133电动机试制15132
134电动机试验20133
140电池
141电池研究20112
142电池设计10141
143电池试制20142
144电池试验15143
150总装与测试
总装151总装10134FS5
151总装
10
123,144
152测试
10
151
STEP4:计划初始进度表（GANTT)
ID任务名称工期紧前任务5101520253035404550556065707580859095
10
0
10
5
11
0
11
5
110电动自行车
1
110总体方案
2
111总体框架10总体框架
3
112单元定义10111
4
120车体
5
121车体设计20112
6
122车体试制20121
7
123车体试验10122
130电动机
8
131电动机研究15112
9
132电动机设计25131SS10
11
133电动机试制15132
12
134电动机试验20133
140电池
13
141电池研究20112
14
142电池设计10141电池设计
15
143电池试制20142
16
144电池试验15143
150总装与测试
17
151总装10134FS5
18
152测试10123/144,/151
STEP5:分配资源
1、用初始进度表
预测整个项目的资
2、识别资源使用
的峰点
源需求
资源配置的目的是
在每个资消除资使
使人员和设备的利
用实现最优化
3、一个资源
使用高峰期，推迟
非关键任务
4、源使用
瓶颈，重新估算
费用分解表
任务名称资源名称工作量（工时）资源数量/人工期/天人力费用材料等费用总费用
100电动自行车
110总体方案
111总体框架工程师1600201096000100000196000
112单元定义工程师1600201096000096000
120车体
121车体设计工程师160010209600050000146000
122车体试制工人3200202064000500000564000
123车体试验试验人员8001010320003000062000
130电动机0
131电动机研究工程师24002015144000500000644000
132电动机设计工程师20001025120000100000220000
133电动机试制工人4800401596000450000546000
134电动机试验试验人员32002020128000200000328000
140电池0
141电池研究工程师1600102096000600000696000
142电池设计工程师160020109600050000146000
143电池试制工人3200202064000200000264000
144电池试验试验人员2400201596000100000196000
150总装与测试0
151总装工人1600201032000100000132000
152测试试验人员1600201064000300000364000
小计33200132000032800004600000
工程师60元/工时管理费用360000元
试验人员40元/工时
工人20元/工时
人力资源需求曲线
80
60
20
40
0
12345678910112131415161718192021223
财务需求曲线
40
50
30
20
10
0
13579
1
1
1
3
1
5
1
7
1
9
2
1
2
3
1111122
项目规划核心模型项目规划核心模型
项目规划的制定是项目管理最大的挑战
范围和交付成果
第一步
工作明细结构图
第二步
任务序列
网络图
第四步
计算初始进度表
关键路径关键事件
第三步
工作量估算
工期估算
第六步
第五步
员工和技能的估算
及设备要求
编制预算
分配资源
控制程序块之跟踪与控制
职能性组织的缺陷
总经理
﹢
经理
﹢
＝
主任
专业人员
职员
部门的隔阂
运作“孤岛”管理隔阂层级的隔阂
?职能型组织结构
不注重客户，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目
或客户；但减少了重复工作，有专业化的好处。
项目型组织结构?
成本低效，项目间缺乏知识信息交流；但能控制资源，，；，
对客户高度负责。
矩阵式组织结构?
37
?职能型组织结构
不注重客户，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目
或客户；但减少了重复工作，有专业化的好处。
项目型组织结构?
成本低效，项目间缺乏知识信息交流；但能控制资源，，；，
对客户高度负责。
矩阵式组织结构?
?组织中存在“两个上级”系统
双重评价系统与控制系统?
?各层次人员各有其独特的重要作用
?职能部门往往有双重领导责任
39
重领导责任
项目控制1成立项目组织：
公司或项目群管理层
一
二二
三
四
项目控制2：授权与报告：
公司或项目群管理层
例外管理
项目授权
例外报告外
阶段授权
要点报告
日常管理
工作包授权
检查点报告
项目控制3设立阶段管理：
检查
点
检查
点
检查
点
检查
点
检查
点
检查
点
检查
点
检查
点
检查
点
检查
点
检查
点
检查
点
里程碑里程碑里程碑里程碑
点点点点点点点点点点点点
里程碑里程碑里程碑里程碑
基线
基线
?没有检查点，工作难进展，
?不设里程碑，项目往后推，
基线不评审客户吃不准?，。
项目控制4设定容许偏差：
日常管理
小
阶段计划
容许偏差
执行
大
例外管理
大
项目控制5应用标准化工具：
质量记录单
单问题记录单
经验教训记录单
风险记录单
沟通计划
…………
控制程序块之风险管理
风险是什么
风险的定义：：
“结果的（无论是，还
是”
积极的机会不确定性
消极的威胁是。
P政治风险
E经济/金融/市场风险
S战略/商业风险
技术行基础施险
1.风险识别
T/运行/基础设施风险
L法律与法规风险
是潜在风险，还是机会？
E环境风险
组织/管理/人为因素风险
风险临近度
风险发生的时间
发生概率
“评估某一特
影响
“特定结果实
特
定结果实际发
生的可能及概
率”
“
际发生时估计
带来的效果或
结果”
2评估风险
率
.
3.应对策略
4选择平衡.—平衡
获得的价值
每一项控制都会产生
相关成本
控制行动必须做到控制风险的支出与取得价值之间的平衡控制行动必须做到控制风险的支出与取得价值之间的平衡
风险分析
风险管理
识别风险
评估风险
监督与汇报
确定应对策略
计划与资源
选择
高效的项目管理需要？
HeadHeart
High
performance
Hand
项目管理之系统思维
项目管理三角形
TIME
平衡、稳定的三角是成功
项目管理的内涵和标志；；
想想看，有多少因素在试
图打破这个平衡？
COST
QUALITY
项目管理平衡的艺术—
?项目三角平衡
?长期目标与短期目标的平衡长期目标与短期目标的平衡
?过程间的平衡
能力间的平衡?
?客户需求和公司利益的平衡
?主导和授权的平衡
?容忍含糊与追求完美之间的平衡容忍含糊与追求完美之间的平衡
?承认复杂与追求简单之间的平衡
管理感悟
简化的事情简化的事情
复杂的事复杂的事
数量化数量化情简单化情简单化
专业的事情专业的事情
模块化模块化
量化的事情量化的事情
专业化专业化模块化模块化专业化专业化
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