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销售人员可以建立4种社会网络，并在不同的销售阶段运用不同的网络。 任何一个从事销售的人都会告诉你，社会网络（social network）至关重要：你的人脉越广，你的潜在销售对象就越多，最终，你的销售量也就越大。虽然这种观点有一定道理，但它过于简单化了。不同的网络构造会产生不同的结果，而了解各种社会网络之间细微差别的销售人员会让自己的竞争对手相形见绌。 销售人员的工作在销售流程中是不断变化的，这种流程有时很长，每个阶段都需要一些特定的能力。比如说，寻找潜在销售对象阶段所需的技能并不适用于达成交易阶段。而且，每个阶段都要求销售人员建立并利用不同类型的社会网络。例如，潜在客户网络与专家网络之间就几乎没有共同之处，后者可能在说服客户下决心购买时发挥作用。不过，没有几个管理者懂得如何有效管理自己的网络，而能够做到这一点的销售人员则更是寥寥无几。 为了更好地了解销售网络（Sales network），我们可以将销售流程视为4个各自独立的阶段：发现潜在客户、赢得潜在客户的支持、创建解决方案、达成交易。第1个阶段的成功取决于销售人员能否通过公司外部和整个市场上的各种关系人（contact），准确而及时地获得商机方面的信息（最好是竞争对手不知道的）。在第2个阶段，销售人员需要绘制一张潜在客户的组织结构图，确保同关键的决策人进行会谈，这样才能让自己的公司得到应有的重视。这项工作需要销售人员弄清谁是潜在客户公司中的决策人，谁具有影响力，以及该公司潜在的问题是什么。由于答案必须到潜在客户公司中去找，销售人员需要该组织的内部人士来帮助自己达到目标。 在第3个阶段，销售人员为潜在客户找出解决方案，但很少靠自己独立完成。在这里，成功取决于销售人员两方面的能力：一是能够找出解决方案的各要素存在于自己组织的何处，二是调动和协调这些资源的技能。在最后一个阶段，也就是达成交易的阶段，销售人员的工作是尽可能打消客户的疑虑。潜在客户会在心里问道：这真的是最佳解决方案吗？这家公司能不能完成这个方案？两年后这家公司还存在吗？当问题无法解决时，这位销售人员会接听电话吗？潜在客户也许希望与能够帮助自己弄清风险的其他客户谈一谈，因此，销售人员需要动用以前销售中建立的人脉关系才能做成这笔交易。 在每个阶段，销售人员的任务都可以归结为两类基本而又互补的网络管理行为：管理信息流，并协调各关系人之间的行动。在某些阶段，对一种行为的要求会多于另一种。事实上，对信息管理的要求越多，对协调的要求就越少，反之亦然。（参见图“不同任务需要不同网络”） 因此，销售人员的个人技能——打推销电话的效率、咨询能力和产品知识——是必要条件而非充分条件，这是显而易见的。销售人员要想取得成功，还需要利用那些深藏于社会网络内部的资源，表现为获取正确信息的途径、将信息传播给合适人群的能力，以及通过协调不同人群的行动为客户创造价值的能力。如果你是一位销售经理，你就需要帮助你的团队建立并维护合适的人脉关系网络。在本文中，我们将介绍一种对这些非常重要的社会网络进行系统化管理的框架。 解析社会网络 “社会网络”这个术语是指一个人直接和间接的人脉关系组合。假设有一位名叫鲍伯的工业化学品销售员。在他以前供职的公司中，他与吉姆、安迪和布伦达打过不少交道，他们分别是3家洗涤剂制造商的采购经理。鲍伯和每个人都合作完成过许多交易，并且偶尔在下班之后一起喝喝啤酒，释放一下工作压力。有一次，当吉姆在一家供应商那里遇到了麻烦时，鲍伯出手相助接下了订单。他还多次为安迪和布伦达提供过帮助。现在，如果鲍伯想向这三家公司销售更多的产品，就可以向他们打听有关人员的名单，如果需要让新的潜在客户听到其他客户对自己产品的美言，也可以向这些直接关系人求助。 通常，管理者只是从直接关系人的数量上去看待销售网络。但是，有的人虽然交际甚广，却不一定拥有一个高效的网络，因为网络常常是通过间接关系人来发挥最大作用的。如果吉姆所在公司正在开发一种新型清洁剂，而鲍伯希望拿到部分原料订单，他就得说服该公司的化学专家在试验配方和技术试验中使用自己的产品。因此，他可以问吉姆在研发部门有没有熟人，然后通过他结交一位化学专家。吉姆在公司中认识的人越多，他对鲍伯就越有价值。 关系人的密度是销售网络的另一个重要特征。一名销售人员的各个关系人认识的是同一群人，还是分布很广的不同的人？密集的网络适合某些类型的任务，稀疏的网络则适用于另一些类型的任务。芝加哥大学商学院（Graduate School of Business，University of Chicago）教授罗恩·伯特（Ron Burt）证实，稀疏的网络更有利于获取独一无二的信息。例如，如果鲍伯的关系人安迪和布伦达互不相识，那么他俩很有可能会掌握不同的信息。一个网络越密集（如果安迪和布伦达是朋友），关系人认识相同的人、获悉相同消息的可能性就越大。由于关系的维护不是“免费的”——鲍伯必须不时地给安迪和布伦达打电话，并在他们需要的时候提供帮助——拥有两条相同人脉关系的销售人员也许得考虑放弃其中一条。 正如斯坦福大学（Stanford）的吉姆·巴伦（Jim Baron）和耶鲁大学管理学院（school of Management，Yale University）现任院长乔尔·波多利内（Joel Podolny）等研究人员所指出的那样，密集的网络更适用于在协调时提供帮助。当鲍伯需要安迪和布伦达的行动协调一致的时候，他们二人如果是朋友而不是陌生人就对鲍伯有利。如果鲍伯要依靠安迪和布伦达将自己介绍给新的潜在客户，他当然希望他们所说的内容能相互吻合。而他们之间的关系越密切，就越有可能持有相似的观点，表达一致的意见。 大多数销售人员在4种社会网络中发展人际关系：潜在客户网络（prospect network）包括潜在客户公司的关键决策者以及采购和工程部门的人员，这样的网络还包括潜在客户公司内部和外部具有影响力的其他人。客户网络（Customer network）由现有客户公司中的个人组成。市场网络（marketplace network）包括销售人员一直保持关系的前同事、行业协会的成员，以及其他的市场参与者（例如当地的房地产代理商）；与其他公司中向相同的客户群进行销售的销售代表保持关系，是这个网络中特别有趣的一个现象，因为这些来自不同公司的销售代表可能都有相似的动机，而彼此间却不是竞争对手。最后，销售人员还在自己组织的内部培育人脉关系——那些工程师、管理者、营销人员、制造专家和销售代表构成了销售人员的组织内部网络（intra-organizational network）。 将网络与任务相匹配 如果销售人员和管理者了解网络的运作方式，他们就能正确地为销售的每个阶段选定最有效的网络类型，并采取必要的措施来建立这种网络。 识别潜在客户 许多销售人员浪费大量时间向不认识的人打推销电话，或试图“激活”以前的潜在销售对象。他们这样做是因为无法弄清潜在客户公司的情况，不知道它们何时准备购买。恰当的网络战略可以使寻找合适的销售对象变得更为容易。 让我们看看艾睿电子（Arrow Electronics）识别潜在客户的例子。这是一家跻身《财富》500强的电子元件公司。艾睿的大多数订单都是源于现有客户的持续需求。客户一旦为特定的产品采购过元件，往往就会对供应商保持忠诚，因此，只有当制造商开发出一种新产品时，大的销售机会才会出现。 那么，艾睿的销售人员如果有能力确定哪些公司正在着手开发新产品，就具备了一项宝贵的优势。但是，这些公司为了挫败竞争对手，也为了防止客户因预料到下一代产品的到来而取消对现有产品的购买，会对自己的产品开发活动守口如瓶。那么，艾睿是如何发现哪家公司可能会成为下一个电子元件大买家的呢？ 在艾睿电子，一些效率最高的销售人员依靠来自非传统渠道的销售门路。由于新创公司首先要做的事情之一就是租用办公地点，因此房地产经纪人就可能最先获知某家新公司的信息。因此，精明的销售人员会与房地产网络中的人士培养关系。曾经为艾睿现有客户工作过的工程师也是不错的信息来源。因此在艾睿电子，同以前的工程师保持联系的销售人员就能抢在竞争对手之前开发出潜在客户。用网络语言来说，寻求独一无二新信息的销售人员应该发展宽带市场网络。这些直接关系人会在结构稀疏的网络中发挥最大的作用，因为他们每个人都能为销售人员联系到许多不同的间接关系人。同密集的人脉关系网络相比，稀疏的网络会捕捉到更广泛的信息。（参见副栏“识别潜在客户”） 无论我们谈及的是销售电子元件还是提供专业服务，在稀疏的市场网络中获取最大信息量的原则都同样适用。约翰·伯吉斯（John Burgess）是波士顿最大的律师事务所威凯平和而德（Wilmer Cutler Pickering Hale and Dorr，通常称为WilmerHale）的一位合伙人，他非常依赖自己的市场网络，以便发现哪些公司会对他在跨境首次公开募股（IPO）方面的专业知识感兴趣。投资银行的高管通常会比律师先知道IPO的交易，因为当一家公司开始考虑上市时，首先聘请的就是投资银行。伯吉斯认识的投资银行高管越多，就越有可能从他们中的某个人那里获得独家信息。 赢得支持与向上销售 一旦销售人员发现了一个机会，就需要做两件事：一是向潜在客户公司介绍自己公司的产品或服务，二是获取潜在客户及其存在问题的详细信息。因此，他现在并不像在机会识别阶段那样，仅仅是设法使信息流人量最大化，而是需要说服自己的初始关系人花些时间向他介绍他们的公司，并将他引荐给组织中其他的人。（参见副栏“赢得支持与向上销售”） 要求一位初始关系人将自己引荐给某人，或者支持自己或自己的提议，是与仅仅询问信息大不相同的。除非关系人能确定这位销售人员不会损害他的名誉，否则他是不会去冒这个风险的。所以，这位销售人员需要的不是结交众多互不相识的关系人（就像他在市场网络中所做的那样），而是在自己的潜在客户网络中建立少而精的人脉关系。 就像惠普公司（Hewlett-Packard）的计算机服务部（Computer Services Organization）在20世纪90年代中期所发现的那样，这项任务并不轻松。该部最初计划先满足采购经理的硬件（基本上是标准化商品）再订购需求，然后利用这些初始关系人敲开IT部门的大门，使自己能够将更为复杂的硬件销售给该部门，从而达到向新客户渗透的目的。惠普打算充分利用这些初始关系人在高管层中建立关系，以便销售利润丰厚的咨询项目。但这项“一只脚已跨进门里”的销售计划却失败了，因为客户公司中的管理者在同供应商建立了联系，并从供应商的销售人员那里得到了种种利益后，就不希望冒失去这一切的风险，所以就不愿意让销售代表去拜访组织中其他的人。如果惠普的销售经理们能够在评估看不见的潜在客户网络上多花一点时间，他们也许就会预见到，自己在客户公司的关系人并不一定会帮助他们接触到组织的更高层。 因此在这一阶段，销售人员需要绘出潜在客户的组织结构图，并了解其运作方式，这是非常关键的。如果他能确定谁具有影响力，就可以把时间和精力用在同这些人培养关系上，这样，他们就可以帮助他赢得真正决策人的支持。 在某些方面，向上销售（upselling）同赢得支持很相似。为了在现有客户那里达成更多的交易，销售人员必须专注于在潜在客户网络中建立新的关系。他们应该对客户公司进行研究，找出中间人——在组织内部拥有众多各种各样关系人的人士。中间人可以为销售人员提供许多间接关系人，如果能加以有效利用，他们就会成为信息的丰富源泉。 要找到一个中间人，销售人员必须对目标公司中各网络的性质、结构和状态进行评估。谁拥有正式的权力？谁拥有非正式的权力？谁拥有获取信息的途径？谁似乎总是知道到何处寻找需要的东西、人员和资金？假以时日，销售人员就能够确定哪些中间人最具影响力。做到这一点之后，他应该下大功夫同这些人建立关系。 创建解决方案 销售人员为了赢得客户，会专门针对客户独有的业务问题来开发解决方案。一次交易的成功，取决于销售人员是否有能力向客户传达宝贵的、难以获得的技术知识。由于自己不可能万事皆通，所以销售人员必须大力依靠自己组织内部网络中的专业知识。（参见副栏“创建解决方案”） 例如，在电子产品的销售方面，单单一块主板就可能包括数百个元件，每个元件都有许多家供应商。而且，大多数元件不到1年就会被淘汰。当一家客户在设计新主板（例如将安装在飞机自动冲洗马桶中的主板）时寻求帮助，销售人员应该怎样做？这时他需要一个稀疏的组织内部网络，将自己同公司中形形色色的技术专家联系起来。如果他已经建立了合适的网络，就能够很快地找到合适的专家，获得自己需要的信息，然后将信息及时传递给客户。由此可见，适当地运用组织内部网络找到合适的信息能让销售人员创造巨大的价值。 在创建解决方案的时候，销售人员仅仅依靠自己的网络就能获取信息的情况非常少见。他还得扮演中间人的角色，组建一支特别专家团队，并且对这些也许素未谋面的专家的行动进行协调。拿自动冲洗马桶来说，其开发需要几种类型的工程专家：既需要某一特定传感器方面的专才，也需要了解新芯片兼容问题的通才。如果销售人员能够将互不相识的人连接起来，建立一个专门用于处理手头任务的小型密集网络，他会更有成效。 达成交易 在步入销售流程最后一个阶段的时候，销售人员已经展示了产品，举行了许多次面对面会谈，并收发了数百封电子邮件。潜在客户已经进行了实地调查，并进行了“试车”，但对于以自己的方式在高速公路上行驶50，000英里之后会发生什么情况还是有所担心。销售人员该如何对这种担心做出反应？他需要找到一个驾驶方式同潜在客户一样的人。换句话说，他需要提供证明人。（参见副栏“达成交易”） 例如，在数据存储领域的巨头易安信公司（EMC），一位销售人员可能会听到来自某航空公司的采购员提出如下问题：“易安信的存储系统将如何配合我们的应用软件？它将如何同我们的IT基础设施互动？当我打电话求助时，易安信将如何对我的问题做出反应？”所以，这位销售人员必须调动自己的老客户网络，找到另一家拥有相似（相同的话则更好）的应用软件、IT基础设施和问题的航空公司，并且必须让来自老客户方面的人员和潜在客户公司的人员取得联系。因此，销售人员的客户网络除了对确定向上销售的机会至关重要之外，还对同其他公司达成交易非常有价值。 公司外部的专家在敲定交易方面的作用也会很重要。比如说，如果一位业内权威能够将某件产品誉为未来的潮流，那么他就可能对交易有巨大的影响力。 为管理者制定基于网络的销售战略 我们已经在上文中指出，销售人员需要发展市场网络以识别新的机会，需要建立潜在客户网络以发现向上销售的机会并赢得支持，必须动用自己的组织内部网络以创建解决方案，他们还需要客户网络来达成交易。此外，他们在销售流程中走得越远，他们的网络密集度就应该越高。在这一部分，我们将考察公司和销售经理可以如何利用3个杠杆——销售队伍结构、薪酬、技能发展——鼓励销售人员采取一种基于网络的视角，并尽可能让社会网络发挥最大效用。 销售队伍结构 显然，确保你的销售人员能获悉新机会的最佳方法，就是鼓励他们与众多形形色色的关系人建立市场网络。然而，不是每个人天生对此都很擅长，因此，你应该考虑将发现潜在销售对象的工作与其他工作拆分开来。在某些行业中，这是一种常见的做法。例如，许多财务顾问会聘用“侦探”，由他们去专门负责寻找潜在客户。有一些人非常善于与各种不同的人建立关系，但在维护其他类型的网络方面却不在行。他们性格外向，喜欢广交朋友，但由于缺乏耐心而不能将单独的个体联系起来并进行协调。如果他们能够专注于自己擅长的事项，就有可能在结识不同的关系人方面做得更为出色，并因此比那些努力在自己网络内管理人脉关系的人更快地找到潜在客户。而有些人的强项在于培育数量不多但较为紧密的关系，他们很可能在创建解决方案和达成交易方面更胜一筹。如果他们能仅仅专注于这些任务，也许会获得更大成效。 不过，这样拆分开来的缺点是，它可能会违背网络的基本前提。网络之所以有效，是因为参与者愿意彼此分享。它们是人类学家所说的“互惠经济”的一部分。一位关系人会将自己的资源与另一位分享，因为他知道在自己需要时也可以从此人那里获得资源。而销售队伍结构的拆分可能很难使互惠链保持完整。具体地说，潜在客户的开发常常与销售流程后期阶段产生的互惠利益密切相关。如果制造商将一个潜在销售对象提供给分销商的销售人员，它可能会期望这位销售人员在到达解决方案阶段时，会把自己的产品考虑进去。因此，把开发潜在客户的工作与后期阶段分开可能会破坏这条互惠链，因为它让提供了潜在客户的一方没有机会获得回报。这最终可能导致市场网络不能有效发挥作用。一种补救办法是建立一个数据库，对每个潜在客户的提供者进行跟踪。这样在销售流程的终期阶段，销售人员就能够知道欠提供者什么，并被授权去给予补偿。 在争取潜在客户支持方面，管理者应当防止销售人员落入曾经让惠普深受其苦的陷阱。管理者可以利用惠普最终找到的解决办法：对销售人员进行重组，然后通过多支销售队伍去接触潜在客户公司。客户公司的某个管理者也许不希望把和自己打交道的销售人员介绍给公司的其他人，但他会乐于把这位销售人员的同事介绍给公司的其他人。然而，这种方式可能代价高昂，因此，它主要适用于大额销售。 在解决方案阶段，销售人员为各种不同的客户设计解决方案时，需要培育合适的网络，这可能会让他们觉得疲惫不堪。管理者可以采取好几种方法来减轻他们的负担。首先，考虑一下公司产品在多大程度上有创建解决方案的需求，并可加以预测。如果解决方案相对标准化，你应该为主要客户建立专门的解决方案团队，根据客户需求指派支持人员和销售人员。随着团队成员通过合作完成了复杂任务，而且常常是在巨大的压力下合作，他们之间会产生信任感和责任感。这种方法还可以让卖方公司的高管们对组织内部专家网络的运作进行评估——比如说，高管们可以监控销售人员求助时得到回应的速度。销售人员得到了他们所需要的支持吗？哪些人合作得很好？最重要的是，组建正式团队可以把建立组织内部网络的负担从销售人员身上卸下来。销售人员不必再花费宝贵的时间去为每份提议寻找专家。管理层为他完成了所有这些内部网络工作。 如果你的产品很复杂，而且为客户定制的方式无法预测，那么你可以考虑以机动的方式建立团队，根据需要临时配备支持人员。管理者可以在公司内部网上列出各个员工的专业领域和工作经验，这样组建临时团队的销售人员就能轻松地找到最合适的成员。然后，销售人员可以立即给有专长的所有员工发送一封电子邮件，介绍情况并请求支持。这样，他就不必花时间去寻找内部专家，从而可以集中力量发展市场网络或客户网络。这种做法还有一项额外的好处，那就是管理者能获得宝贵的信息，了解支持人员响应率以及答复销售人员请求的速度。 另一种有效的方法在专业服务公司中很常见，不过也适用于其他的产品领域，这就是创建跨职能团队。在Hale and Dorr律师事务所（WilmerHale的前身之一），执行合伙人比尔·李（Bill Lee）设立了跨越传统专业（例如公司法、诉讼和税法）的“业务领域”。例如，生命科学团队将各类专业律师集中到一起，讨论同各类公司，如生物科技类公司，相关的问题。成员们成为一个非正式网络的组成部分，因此，如果该团队的一位公司法律师在某个诉讼问题上需要帮助，就可以利用与团队中某位诉讼律师建立的关系。从本质上说，这种方法为每个业务领域的成员都建立了一个相对稀疏的网络。 管理者还可以对销售流程的最后一个阶段产生重要的影响。正如我们指出的那样，以前的客户充当证明人可以对达成交易有帮助，但销售人员在维护潜在证明人网络时却常常遇到麻烦，因为证明人不希望自己帮助竞争对手做出更明智的购买决策，这是可以理解的。销售经理可以建立一种组织结构来激励老客户提供帮助，其方法是在这些客户建立自己宝贵的个人网络时助一臂之力。例如，如果一位老客户是首席信息官（CIO），销售人员可以帮助他结识其他的CIO，也许这些CIO不仅在这位客户今后制定技术决策时有用处，而且在他的职业变动中大概也能帮上忙——尤其是考虑到CIO的平均任期只有12到18个月。 一旦某位前客户同意做证明人，你就必须确定谁有权同他联系。创建一支团队来管理和培育证明人资源库，就能够确保以前的客户得到有效的利用。比如说，如果美国航空公司（American Airlines）的CIO将对联合航空公司（United Airlines）或达美航空公司（Delta）中的某位潜在客户具有最大的影响力，那么销售人员会希望确保该CIO的意见能够被这两家公司听到。集中管理的结构能够将任何关系人隐私遭到侵犯或时间被浪费的可能性降至最低，从而避免让他们产生精疲力竭的感觉（关系人往往有这方面的抱怨，因为一旦他们同意做证明人，销售人员在保护他们的隐私和尊重他们的时间方面就可能不是那么努力了，尤其是当销售人员在季度末突击完成任务的时候）。 证明人往往会拒绝帮助从未与自己打过交道的一位证明人管理专员。为了降低这种风险，管理者可以小心地将每个客户转给集中管理的团队。然而，这种移交风险重重。要想取得成功，管理者必须确保这位专员对客户及其个人关系网络和声誉都有用处。 薪酬 设计得很合理的薪酬计划会促使销售人员提高网络管理技能，并最大限度地从网络中获取资源。由于为开发潜在客户而建立一个合适的网络是一项费时的艰巨任务，你必须考虑为开发潜在客户提供明确的激励手段。尽管这是一种间接的网络建设方法，但它能够达到两个重要目的：增加销售人员从市场网络投资中获得的直接收益，并且向销售人员表明公司对潜在客户和潜在客户开发的重视。 建立一个薪酬激励系统，还可以促使销售人员花时间将每个潜在客户及其所有相关信息记录下来。例如，这个潜在客户来自哪里？它发生了什么事？哪位关系人提供了最宝贵的信息？捕捉这些详细的信息对公司来说极具价值，尤其是在员工离职率高的行业。这样，即使销售人员离开公司，他们开发的潜在客户也不会消失。此外，跟踪这一类信息，使管理者能够确保销售人员开发的是高质量的潜在客户。 为了推动高效的组织内部网络的建立，销售人员所在的公司可以给帮助销售队伍创建解决方案和达成交易的员工支付报酬。为防止员工在提供支持时只去帮助那些看上去容易销售的项目，或很有可能做成生意的销售人员，公司应该根据有多少销售工作得到了支持、花费了多少时间，以及提供支持的速度，而不是根据支持人员帮助创建了多少解决方案，来给予适当的酬劳。给这些支持性员工支付一定的报酬——即便同销售人员的报酬不在同一个水平上——还有一种好处：你可以借此来缓和支持人员愤愤不平的情绪，因为他们也许会觉得工作全是自己干的，而成果却都被销售人员独吞了。虽然这种不满情绪源自对销售工作的低估，但它可能会妨碍组织内部网络的正常运作。 有些销售人员倾向于将自己最有价值的证明人资源藏匿起来，以确保在需要的时候关系人能被自己用上。为扭转这种倾向，一些公司在销售人员给证明人资源库中添加一个名字时，就支付给他们一小笔报酬，或称之为“额外酬金”。将关系人从销售人员的私人名单中挖出来还有一种更强大的工具，那就是“认可”——如果某位关系人最终促成了一桩交易的完成，要对其介绍人予以表彰。 技能拓展 高层管理者必须确保基于网络的销售观念成为整个组织的准则，这样销售人员才能乐于学会网络方面的技能。因此，管理者应该倡导一种组织文化，支持有益于网络建立的活动。举例来说，公司应该主办一些社会活动，让销售人员能够带着各行各业、有着不同背景的关系人前来参加。对于将公司转变为具有网络意识的组织来说，培训是至关重要的。一线销售经理需要了解网络的概念，并能够对销售人员网络战略的实施工作进行评估。此外，公司应该根据个人对如何有效利用网络的理解，来决定是否录用和提拔此人。 如果你的公司已经决定不将开发潜在客户的工作从销售流程中拆分出来，那么有一种迷人的新技术值得探究。在线网络——类似于以咨询顾问和销售人员为社区人群的Friendster交友网站——也许是一种极为有用的工具，可以帮助你的公司中那些在建设网络方面缺少天分的人拓展技能。这些论坛可以让用户进入一个巨大的“关系池”，关系池中的人同他们现有的关系人截然不同——也就是说，用户可以进入到稀疏网络的众多关系中去。 销售人员必须在如何评估自己及他人的网络方面得到指导。当涉及赢得潜在客户的支持时，网络评估是一项关键的技能。销售人员应该习惯于问自己这样一些问题：“我的市场人脉关系足够多样化吗？”“我是否应该放弃某个多余的关系，以便腾出更多的时间去建立新关系？”“潜在客户公司中，谁拥有最大、最稀疏的网络？”（有时，从组织结构图上很难看出哪些关系人拥有最具价值的网络）“谁可能会有效地推介我们的产品？”“谁是中间人？” 虽然我们并不提倡对每家潜在客户公司都进行广泛（而且代价高昂）的社会网络分析，但我们极力主张管理者为自己的销售人员提供相关技能、工具和前瞻性思想，让他们能够评估与网络有关的因素，例如某位关系人在潜在客户公司的交际范围，关系人之间彼此是否有联系，以及销售人员在多大程度上能够利用关键的影响人和决策者。 因为在争取让客户充当证明人时，最佳方法就是帮助他们建立自己的社会网络，所以销售人员必须能够对关系人的个性类型和网络进行评估。如果关系人已经拥有一个巨大而且多样化的网络，那么扩展网络的机会很可能会极大地调动他的积极性，因为显然他已经为扩展网络进行了投入。如果他经常参加会议，那么他很可能会珍视提升自己的公众形象和结交新朋友的机会。 最后，拥有一个健康的客户网络还有一个重要因素，那就是要意识到网络是需要维护的。大多数管理者在培训员工完成一些重要的工作（例如给陌生人打推销电话和达成交易）方面得心应手，但如果让他们讲解同关系人保持联系的最佳方法，就没有几个人对自己的能力有信心了。偶尔给关系人发送电子邮件“打个招呼”或 “问声好”也许并不总是最好的方式。客户可能会对这种做法感到厌烦。管理者应该确保沟通总能增加某种价值。ENSR是一家环境顾问公司，它每月出版一期业务通讯，并且让销售人员分发给自己的客户关系人，其中有许多关系人是负责环境事务的公司管理者。当然，通讯中包含着关于ENSR公司最新项目的大量信息，但它也提供可能会对读者有用的行业趋势数据。 一旦你了解了交易中4个截然不同的阶段，你就会清楚地知道，特定的网络构造适用于特定的任务。在第一个阶段中，多样发布项化的市场网络对于寻找新的潜在客户最为有效。在接下来的一个阶段，为接触到决策者而培育潜在客户公司网络会帮助销售人员赢得支持。第3个阶段是协调阶段：销售人员需要在自己的组织内部网络中将关系人联络起来，这样他们就会携手合作，为潜在客户遇到的独特问题设计解决方案。在最后一个阶段，为了达成交易，销售人员需要从自己的客户网络中找到能够为自己的良好声誉提供证明的关系人。 我们并不是说培育所有这些网络都易如反掌，但我们相信，为此付出时间的销售人员会获得巨大的优势。此外，他们并不一定要孤军奋战。我们发现，公司可以通过对销售人员的组织结构、薪酬计划和培训活动加以改变，使销售人员形成一种网络思维的模式。力求获得更好业绩的公司应该帮助自己的销售团队建立更好的网络。 |
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