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SMART原则：制定目标有一个“黄金准则”——ＳＭＡＲＴ原则。ＳＭＡＲＴ是５个英文单词的第一个字母的汇总，好的目标应该能够符合ＳＭＡＲＴ原则。
所谓SMART原则，即是：
1. S（Specific）：目标必须是具体的
2. M（Measurable）：目标必须是可以衡量的
3. A（Attainable）：目标必须是可以达到的
4. R（Relevant）：目标必须和其他目标具有相关性
5. T（Time-based）：目标必须具有明确的截止期限
无论是制定团队的工作目标还是个人的目标，符合上述原则，才会促进目标的实现。制定的过程也是自身能力不断增长的过程。
  | SMART原则一：S（Specific）——明确性
所谓“明确”，就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。对于个人也一样，明确的目标是个人成功的重要原因之一。
示例：目标——“增强客服意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客服意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1.5％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客服意识的一个方面。
有这么多增强客服意识的做法，我们所说的“增强客服意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说：“提升客服意识，在12月把客户投诉率降低到1%”，这样的目标就是明确的目标。
| |  | SMART原则二：M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
留意：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于不好量化的大目标，可考虑将目标细化，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
| |  | SMART原则三：A（Attainable）——可实现性
目标是要可以让执行人实现、达到的。
对于个人而言，如果制订一个不切实际的目标，那么目标是没有意义的，比如：一个180斤重的人，订下一个月减10斤的目标是可以实现的，但是订下一个月减50斤的目标就是不可能达到的，也没有任何意义。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
对于团队而言，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
| |  | SMART原则四：R（Relevant）——相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现这个目标，与其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
例如：工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。一个前台，如果你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习编程，就比较跑题了，因为前台学习编程这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。 |  | SMART原则五：T（Time-based）——时限性
时限性就是指目标是有时间限制的，时间限制是目标的一个检视点。
例如：我将在2010年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。对个人而言，没有时间限定的目标，会让执行者没有紧迫感，不利于目标的完成与检视。对团队而言，没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。如果上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司就有可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式会伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 | | 跟杜拉拉学SMART原则：
在《杜拉拉升职记》中，有一个非常精彩的关于SMART原则应用的片段，杜拉拉虚拟了一个浅显易懂的故事来说明SMART原则，以辅导她的同事学习，现在，让我们一起跟着杜拉拉的故事再学习一下SMART原则。 过了两天，拉拉看了周亮发来的邮件，感到他在给下属设定绩效目标中，考核标准不够量化，时间性的规定也不明确。拉拉脑子里飞快地就把关于SMART原则的谈话思路给理了出来。她抄起电话想和周亮约定谈话时间，想想又放下了电话——周亮虽然最近被拉拉的连发炮弹轰炸得多少谦虚了些，但他终究是一个比较自以为是的人，而对于HR来说，SMART原则应该是很熟练运用的基本法则之一，假如就这个法则再来和周亮一二三四地研讨一番，拉拉只怕他会下不来台，搞得大家没意思。
拉拉想了想，劈劈啪啪地开始打字，她虚拟了一个故事，用以解说SMART原则：
我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周，感到她的潜力还不错，是个当官的好苗子，但实际工作经验太少。
在设定本年度工作目标时，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致，年终时说不清楚工作到底做得好还是不好。而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次SMART原则的辅导。
先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。S就是specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体—— 也就是目标不可以是抽象模糊的;M就是measurable：目标要可衡量，要量化;A是attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的;R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;T是time bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。
举例说明一下：
1.关于“量化”。
有的工作岗位，任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没做到就是没做到。而有的岗位，工作任务不太好量化，比如R&D(研发部门)，但还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?
我告诉她：什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下时，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。
我又对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，做到怎样才算礼貌专业呢?有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时来访者在前台站了好几分钟也没人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢?
行政主管解释说：前台有时非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。
我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
又比如什么叫礼貌。你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司;下午要报下午好，某某公司;说话速度要不快不慢。
所以，没有量化是很难衡量前台到底怎样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。
2.关于“具体”。
我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
3.关于“可达成”。
你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，就不太现实，这样的目标是没有意义的。但你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来能够到的果子，才是意义所在。
4.关于“相关性”。
毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话时用得上，就很好。而让她去学习管理学，就比较跑题了。
5.关于时间限制。
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
基本上，做到这5点，人们就能知道怎样算做得好，怎样是没有做好，怎样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。
拉拉写完这个故事后，给周亮和周酒意发了个邮件，她把这个故事作为了附件。
拉拉在邮件正文中写道：
周亮，酒意：
附件是我最近收到的朋友转的一个关于SMART原则的小故事，其中的内容比较简单生动。
SMART原则，你们两位都很熟悉了。但光你们熟悉还不够，你们的每一位下属也要熟悉，才能设置好他们的个人绩效目标。
因此，趁着这次公司年中绩效回顾，请你们在一周内，给下属就SMART原则做一次详尽的辅导。这也是为什么我把这个附件发给你们的原因，我要求你们把它作为你们辅导中的教材。
在你们的辅导完成后，你们的每位下属都要写一份简短扼要的关于SMART原则的运用心得，请两周内交给我。
如有需要帮助之处，随时提出。
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