透视企业研发管理五大误区

  此文于2008-4发表在《 中华工商时报》，作者：陈莉，提出了目前中国企业研发管理的5 大误区，前两个是显而易见的，后三个误区则全部与IPD有关：

误区之一：研发管理是研发部门的事情

误区之二：研发管理改革应立竿见影

误区之三：IPD是研发管理的唯一选择

      IPD，即Integrated Product Development（集成产品开发），作为一套先进的研发思想和研发管理体系，正日渐被国内企业所接受。然而，不少企业由于受到国内成功企业的研发管理改革历程的影响，将提升研发管理效用等同于研发流程改进，IPD于是成了唯一的解决途径。实践证明，这种误导将会在不同程度上将企业研发管理改革引入歧途，仅仅聚焦于流程改进的IPD体系使相当多的企业没有达到预期的效果。

　　对于众多的中国企业来说，研发管理中存在的许多问题都不是IPD流程体系所能解决的。在决策过程中，首先应是改善有关研发战略规划和研发战略具体化的过程；而在实际操作过程中，更多的重复工作不是由于缺少一个流程，而是在快速多变的环境中，管理层和操作层缺少必要的指导性规范，以至出现了大量的重复劳动。因此，只着眼流程改善无法达到提升整体效用的目的。

     注：IPD包含产品开发流程，但不仅仅是流程。IPD也罢、PACE也罢、SGS门径也罢，实际上不管你叫什么，关注的东西差不多。这不是IPD的错，关键在于用。

误区之四：IPD是CMM I的组成部分

　　许多企业的研发人员常常混淆IPD与CMM I（Capability Maturity Model Integration，即软件能力成熟度模型集成模型），认为由于CM－M I是在CMM（软件成熟度模型）的基础上增加了集成的产品和过程开发等专业领域，不再局限于软件，因此CMM I比IPD范围更大，是包括IPD的。其实，由于起源和出发点的不同，这两者具有很大的区别。

　　具体而言，首先是两者的对象不同。IPD是一种流程管理的模式。CMMI是面向研发的，而且更多是面向软件开发的。其次，核心思想不同。IPD的核心思想集中体现为6个方面，即产品开发是一项投资、基于市场的创新、跨部门的协同、异步开发、重用（CBB）、结构化。而CMM I主要着眼于通过过程来保证质量。再次，流程的结构不同。IPD建立一个涵盖了流程概览、阶段流程、子流程和模板的分层结构框架，对涉及到的产品开发活动进行合理的结构化。CMMI是相对离散地来定义流程的。最后，人员管理不同。IPD包括了对团队和个人的考评，如对集成组合管理团队和产品开发团队的评估。CMMI则没有人员管理的内容。

　　然而，对具体流程和活动进行管理而言，两者所依据的原则、方法和实践是相通的和一致的，所以企业在优化产品开发体系时，完全可以将两者融合。

误区之五：中小企业不需要研发管理

　　中小企业的管理者常常认为，他们的企业从事研发工作的人员相对较少，没有必要引入IPD模式，进行研发管理。其实，IPD不是一套僵化的方法，它是一组思想、方法和工具的综合体。它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决办法，系统性强但不僵化，复杂但不失灵活。

     IPD不仅适用于大型研发机构，而且可以根据企业规模和企业自身的特点进行灵活的裁剪，使之适合企业自身的需要。中小企业在引入IPD时只要坚持系统性原则，把握重点、由简入繁、由点到面的循序渐进，同时取得企业高层的支持，一样可以成功实施IPD。

　　注：中小企业实施IPD时，可以聚焦在项目筛选、群体公开决策、商业诉求、分阶段检查和拨付研发预算等方面对原有的管理方法和制度进行完善。这种工作量不大但成效比较显著，之后再向两端延伸，从而把一次性交易改变成连续交易模式,一个产品分几次卖。