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01 希望你在被关切状况之前便主动报告 02 希望你交代现况 03 希望你发言时以「我」开头 04 希望你讲实话 05 希望你坏消息要早点讲 06 希望你做到「中途回报」 07 希望你讲重点 08 希望你先讲结论 09 希望你不要擅自下决策 10 希望你和我商量过的事，能让我知道後续 11 希望你的电子邮件主旨明确，重要的事写在最前面 12 希望你ＣＣ过来的电子邮件副本，偶尔能够加上一、两句自己的意见 13 希望你同在办公室里就多用口头沟通，不要都透过电子邮件 14 希望你讲话时看着我的眼睛，把每句话都讲得清楚且完整 15 希望你把我的话听到最後 16 希望你直率地听命行事 17 希望你多用点脑子 18 希望你上班时总是精神饱满 19 希望你的穿着打扮能够合乎职场礼仪 20 希望你的办公桌桌面能够整齐乾净 21 希望你帮忙带新人 22 希望你被骂的时候要有被骂的样子 23 希望你同样的事不要让我讲两次 24 希望你偶尔和我聊聊公事以外的事 25 希望你能机伶地察觉我的心思 26 希望你主动揽工作、主动举手发言 27 希望你视自己为要角，身先士卒带领其他同事 28 希望你交出亮眼成绩 29 希望你不要跟我解释为什麽办不到，而是赶快思考怎样才办得到 30 希望你马上办 31 希望你做事有计画性，按部就班来 32 希望你能和其他部门合作，一同创造业绩 33 希望你减少加班 34 希望你不只是报告现况，也加上自己的意见 35 希望你的提案至少有三款 36 希望你回话要有回话的样子 37 希望你的书面报告能够好好写 38 希望你多勤第一线，多与工作关系者连络 39 希望你站在高一层职位的立场思考公事 40 希望你总观职场整体 41 希望你拓展自己的业务范围 42 希望你拥有高远的目标 43 希望你从不满足於现状，拥有更大的野心 44 希望你朝专业领域迈进 45 希望你让我看到绝不轻言放弃的毅力 46 希望你自动自发精进知识与能力 47 希望你不要揽下工作独自苦干，要多多善用後辈 48 希望你虚心接纳他人的意见，让我见识你的度量 49 希望你主动挑战风险，全力一决胜负 50 希望你拿出干劲来 你真的确实掌握了主管对你的要求吗？ 就我的经验而言，能够正确解读主管要求的下属几乎不存在。 这问题就是本书诞生的原点。 我的职业是企业的研习营讲师，主要的工作是针对高阶主管、系长或主任等中阶 主管，以及新进员工，分别给予指导训练。 在训练中阶主管与新进员工时，我会事先邀请每位学员的主管写下「对该名下属 的要求」；另一方面，也请各学员写下「你觉得主管对自己的要求为何」，如此一来 ，我手边就同时握有「身为主管者所期望的下属表现」以及「身为下属者所认知的主 管要求」双方的声音了。 对照两边的结果後，我发现完全一致的案例非常之少。就我从事讲师工作这十四 年来，观察超过一千组主管与下属的组合，当中双方认知高度契合的只有三十组左右 ，换句话说，只占整体的百分之三。 而且这当中甚至包括几个主管在下属交卷前，曾事先透露自己先前写了些什麽的 案例，即便如此，仍然有百分之九十七以上的下属没能正确解读主管对自己的要求。 这是非常严重的问题。绝大多数的下属处在没有正确理解主管要求的状况下，持 续做着手边的工作，这会使身为下属者面临三大危机—— 一是绩效考核。由於没能够达到主管的要求，主管当然不可能打高分，即便身为 下属者自认相当努力工作，但实际拿到的考绩分数却不甚理想。 二是主管与下属双方的关系恶化。主管对於下属的不满日渐累积，而下属也隐约 有所察觉，於是演变成双方内心都带着疙瘩，却不得不每天继续共事。 三是很难做事。因为主管无法完全放手把工作交给无法达成要求的下属，忍不住 不时干涉或介入；身为下属者也始终得不到公司委以重任，只是一直处在被人监 视的感受下工作。 近来有些公司甚至规定所有公事上的电子邮件往返都要ＢＣＣ给主管，光是这样 ，就足以对下属造成相当的压力了，更别提不断被主管介入工作有多麽难做事。主管 与下属认知的无形落差，就这麽化为悲惨的现实，而且这个落差还会一年比一年严重 。 为什麽双方的认知落差会越来越大呢？ 原因很简单，就是因为主管对於下属的要求并没有完整传达给下属。 换句话说，错在主管。但是以大环境来看，却不能完全怪罪主管。事实上，现今 的办公室里大多非常安静，在一片悄然当中，只听得见敲打电脑踺盘的声响，同事之 间几乎没有对话。 此外由於景气持续低迷，许多企业开始限制加班，造成天黑後主管与下属少有深 谈的机会，连下班後的同事小酌聚会也越来越少。 主管与下属之间的谈话减少，缺乏机会对下属清楚表达自己的要求，当然会导致 双方认知落差越来越大。 本来这样的状况应该由主管主动出击，把握与下属仅有的交集机会，努力让下属 正确理解自己的要求，然而现况证明，这部分并没有显着的成效。 比方说，主管利用ＯＪＴ面谈的机会，对下属说：「我很期待看到你再多发挥领 导能力。」但是听在下属耳里，却不知道自己应该在什麽状况下采取什麽行动才叫做 「发挥领导能力」，也就是主管这番话，说了等於没说。就像这样，下属无法正确理 解主管的要求，其实是主管的责任，但是身为下属的人，绝对不能因此就认为反正问 题出在主管交代不清，自己横竖是无力扭转情势而放弃改善现状。 因为，要是没能达成主管的要求，到头来尝到苦头的还是身为下属的自己。正因 为主管没能够清楚表达要求，自己更应该加倍努力，试图去理解主管的期待为何才是 。 值得庆幸的是，全天下的主管不分企业职种，对於下属的要求都大同小异，因此 ，本书的中心主旨就是要把这些主管的殷殷期盼，公开让所有做下属的人晓得。 身为主管者期望下属办到的，可概分为四大项： 第一、关於公事上的沟通：主管对这方面的要求都不离同一点，那就是下属们最 嫌麻烦的「报告．连络．相谈」＝「报连相」基本动作。 第二、关於工作态度：主管都期望下属是成熟的工作者。 第三、关於工作的执行：主管都期待下属拥有高度自主性。 第四、关於进取心与自我提升：主管都希望下属能够自我要求，有所成长。 本书把这四项浓缩成以下四个词——「报连相」、「成熟力」、「执行力」、「 成长力」，并将分别透过四章详细解说，包括我在当上班族时期所结识的主管，以及 成为讲师後所接触过的两千多家公司、超过五千位高阶主管的心声，全都汇整於其中 。 之前构思本书时，当我一宣布「我要来写一本书，探讨主管对下属的要求」，工 作上有过接触或者有私交的许多主管，纷纷跑来提供他们对於下属的期待，还有人说 ：「请你一定要把这一点写进去！」本书所记述的内容，就是这些主管们最殷切的心 声。 主管们的要求的背後，其实存在一个要素，那就是：「想当年的我如何如何」。 主管都有个惯性思考模式，会把美化了的从前的自己与眼前的下属做比较。站在下属 的立场，当然会觉得不公平，但重要的是，我们必须理解主管思考逻辑的背景，学会 如何过滤主管的话语，找出主管真正想表达的事。 此外，在这些主管们对於下属的种种期待当中，也包括了身为主管者的任性要求 。我最近才问了一位主管：「您最希望下属做到哪一点呢？」 他的回答是：「我最希望他们能够主动察觉主管的心思、主动去达成期望。」 也就是说，明明身为主管者不曾努力把自己的期待传达给下属，却任性地希望下 属主动察觉、主动达成要求。然而当我拿这个回答去问其他主管的感想，所有主管都 异口同声大表赞同：「没错！这一点最重要！」 要主动察觉并达成主管的要求，势必得先确实掌握主管究竟对自己有何期待，否 则不但永远无法拉近双方的认知落差，还可能因误解而走了许多冤枉路。为避免这种 事发生，本书将与身为下属的各位站在同一阵线，教导各位如何去理解主管的要求与 其要求的背景，掌握其真正心意，提供最有效的解决方法。 「我不太清楚主管究竟希望我怎麽做。」 「我想我应该知道主管在想什麽，只不过，我也不敢说自己的理解是完全正确的 ……」 「主管的话我听是听懂了，不过双方的认知说不定还是有差距。」 本书就是要写给怀抱着上述烦恼的各位，以及自认为了解主管的要求却因此跌过 跤的人，换句话说，这是写给全天下百分之九十七做下属的人看的书。 希望本书能协助您完全掌握主管的要求，知其心而後动，成为百分之三的优秀下 属的一员，而您的行动与努力也都将得到相应的回报。 此外，我很希望各位主管也能够阅读本书。透过不同的解读角度，书中所提到的 案例也能够帮助各位主管防患未然——「哦，原来那样表达要求，下属是听不懂的、 会误解的、是无法达成的。」 衷心期待本书能成为填补现今企业内，主管与下属之间所存在的巨大鸿沟的助力 之一。 结语 首先，感谢您读到最後。撰写本书的过程，出乎意料地花了许多心力。 原本我以为，由於自己长年担任主管，而且因为工作关系曾与许多主管谈过，要 写「主管对於下属的期待」应该不难，加上我平日一旦私下与同世代的友人聚会，大 家总是卯起来抱怨公司下属，我想说要写成书，应该不缺素材吧。 没想到一下笔却发现，这是个困难重重的作业。因为，要是单方面写下主管的期 待，会变成一本完全无视下属立场的大叔说教书，如此是得不到读者共鸣的。 因此我改变了架构，决定不仅说出主管的期待，也同时写下各位下属的心声，期 望透过这样的方式填补双方认知的鸿沟。如果这个尝试能够顺利达成效果就太好了。 在我撰写记事的期间，曾将这五十条项目拿给许多人过目询问心得，结果得到了非常 有意思的回响。 当我拿给中、高阶主管看时，他们都大表赞同：「对对对！就是这个！」接着便 开始向我吐露自己因下属而生的一些日常烦恼或小插曲。 另一方面，当我拿给做下属的人看时，大多得到的反应是：「有耶，我主管常念 我这件事。」仅止於此。当我试着进一步询问：「你觉得为什麽主管会对你这麽说呢？」得到的回答不是沈默，就是反问我：「对呀，很怪喔，为什麽呢？」 看到这些反应，我更加确定本书能够为弥补主管与下属双方认知的鸿沟尽一份力 量。在从前，主管与下属的关系宛如头目与子弟兵，双方自然地拥有共识；但时至今 日，大环境与人们的价值观改变了，的确很难期待双方自然而然有所交集。 但光是缅怀往昔好时光也无法改变任何事，我之所以提笔撰写本书，就是期望能 够协助所有的主管与下属得出共识。只要下属能够正确掌握主管的期待，双方的关系 肯定会改善，而这也关系到能否形成高生产量、成绩亮眼的职场。 |
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